推薦序二 | 打造麵嚮未來的新型組織文化 曾鳴 XIII
自序一 | 沒有規則的規則 裏德·哈斯廷斯 XVII
自序二 | 把員工當成真正的成年人 埃琳·邁耶 XXV
第一部分
邁嚮自由與責任的企業文化
01 首先，提高人纔密度……優秀同事造就優質工作環境
危機帶來的教訓 005
優秀員工彼此激勵共同成長 008
工作錶現具有感染力 010
第一個關鍵點 012
02 其次，提高企業坦誠度……以積極的態度說齣你真實的想法
高績效 + 無私的坦誠 = 極高績效 021
我們不喜歡但需要坦誠 024
反饋環：培養坦誠的文化 026
鼓勵員工對領導提齣反饋 027
學會正確地給予和接受反饋 034
4A 反饋準則 036
當場反饋，實時反饋 038
厘清什麼是無私的坦誠，什麼是不羈的天纔 040
第二個關鍵點 043
03 現在，嘗試取消管控……上：取消限期休假製度
休長假，領導要帶頭 051
建立和加強情景管理 057
無期限休假製度讓自由更具價值 059
給予自由，再落實責任 062
繼續嘗試取消管控……
04 下：取消差旅和經費審批
事前情景設定，事後核實報銷 071
從虛假報銷中吸取教訓 074
最佳迴報：自由、高效與節儉 076
第三個關鍵點 083
第二部分
打造自由與責任的企業文化
05 進一步提高人纔密度……支付行業最高薪資
為精英人纔提供應得的薪酬 093
不僅要付工資，還要懂得如何支付 096
奬金不利於靈活性 098
開齣比其他公司更高的工資 102
支付行業最高薪資 103
始終保持市場最高工資 105
嚮獵頭瞭解自己的市場價值 113
第四個關鍵點 119
進一步提高坦誠度…… 5 開捲管理
隱秘信息 126
把握分享信息的時間 129
第五個關鍵點 151
06 取消更多的管控……無須決策審批
取消管控，你準備好瞭嗎？ 161
對自己認定的想法要敢於下注 163
下注前後需要做些什麼 167
第六個關鍵點 193
第三部分
鞏固自由與責任的企業文化
07 實現最高人纔密度…… 員工留任測試
傢庭講究“團聚”而不是“績效” 201
從傢庭式工作到高績效團隊 203
員工留任測試 206
裏德訪談記錄 208
實施結果統計 220
第七個關鍵點 221
08 實現最高坦誠度……反饋循環
去看看“牙醫” 226
一種嶄新的 360 度書麵反饋 228
360 度麵對麵 234
第八個關鍵點 242
09 取消多數管控！……情景管理而非控製管理
控製型管理還是情景管理？ 248
防範錯誤還是勇於創新？ 252
“鬆散耦閤”還是“緊密耦閤”？ 255
團隊的認同一緻嗎？ 257
一緻對準北極星 258
一緻性呈樹形，而非金字塔形 261
《伊卡洛斯》——最後一幕 273
第九個關鍵點 275
第四部分
走嚮全球
10 走嚮全球的網飛文化 10
進入文化地圖 287
坦誠，全球範圍內大相徑庭 296
在間接文化中增加正式反饋 300
學會調整你的方法，交流、交流、再交流 303
一切都是相對的 307
結語 313
緻謝 321
參考文獻 323
· · · · · · (收起)
具體描述
網飛，一傢市值超2000億美元，全球付費訂閱用戶超1.9億，業務版圖遍布近200個國傢和地區的商業巨頭。
作為創始人兼 CEO，裏德·哈斯廷斯引領網飛實現瞭成功轉型和強勢增長，並坦言這得益於一套違反直覺的管理原則：
在網飛，你不需要取悅你的老闆，隻要給齣坦誠的反饋；你不需要層層審批，就可以決定齣差標準；你不需要用加班證明自己，隻要充分展示自己的纔能就能得到豐厚報酬。
裏德·哈斯廷斯認為，如果你給員工更多的自由，而不是製定規則來阻止他們發揮自己的判斷，他們會做齣更好的決定，也更有責任感。
本書是裏德·哈斯廷斯的作品，聯閤歐洲工商管理學院教授艾琳·邁耶，開創性地利用內外部交叉視角，揭示瞭人纔重於流程、創新高於效率、自由多於管控的文化內核，讓你能從網飛的實踐經驗中獲得高價值的思維啓發。
用戶評價
##1. 奈飛文化很牛逼，靈魂都在追求創新。為瞭管理效果，願意辯證承擔相應的損失。屬於典型美國文化，為瞭自由願意付齣昂貴代價哪怕新冠流行 2. 提高人纔密度，坦誠和減少管控，在美國總部執行效果遠好於其他國傢，在各國文化下推進奈飛文化的行為，和美國政府的經濟擴張思路並無二緻，當然也是撞牆以後纔知道需要做本地化調整。業績優秀也産生瞭企業文化傲慢。 3. 奈飛的文化特點鮮明，奈飛的成績中文化打造因素是否高於行業趨勢等所有因素，值得商榷。 4. 一個企業隻能有一種文化。過於特立獨行可能造成企業處於社會真空，員工技術牛但性格不接地氣，很想瞭解這樣的員工在其他公司發展的情況。比如四大的員工，在轉型企業高管時思維方式會顯得過於技術控而虧瞭溝通能力。 5. 很想看到奈飛進中國，這樣的企業文化是否可以落地
評分##（樊登讀書會）聽聽得瞭，還當真嗎？如果是真的，學的來嗎？
評分##1. 奈飛文化很牛逼，靈魂都在追求創新。為瞭管理效果，願意辯證承擔相應的損失。屬於典型美國文化，為瞭自由願意付齣昂貴代價哪怕新冠流行 2. 提高人纔密度，坦誠和減少管控，在美國總部執行效果遠好於其他國傢，在各國文化下推進奈飛文化的行為，和美國政府的經濟擴張思路並無二緻，當然也是撞牆以後纔知道需要做本地化調整。業績優秀也産生瞭企業文化傲慢。 3. 奈飛的文化特點鮮明，奈飛的成績中文化打造因素是否高於行業趨勢等所有因素，值得商榷。 4. 一個企業隻能有一種文化。過於特立獨行可能造成企業處於社會真空，員工技術牛但性格不接地氣，很想瞭解這樣的員工在其他公司發展的情況。比如四大的員工，在轉型企業高管時思維方式會顯得過於技術控而虧瞭溝通能力。 5. 很想看到奈飛進中國，這樣的企業文化是否可以落地
評分##1. 奈飛文化很牛逼，靈魂都在追求創新。為瞭管理效果，願意辯證承擔相應的損失。屬於典型美國文化，為瞭自由願意付齣昂貴代價哪怕新冠流行 2. 提高人纔密度，坦誠和減少管控，在美國總部執行效果遠好於其他國傢，在各國文化下推進奈飛文化的行為，和美國政府的經濟擴張思路並無二緻，當然也是撞牆以後纔知道需要做本地化調整。業績優秀也産生瞭企業文化傲慢。 3. 奈飛的文化特點鮮明，奈飛的成績中文化打造因素是否高於行業趨勢等所有因素，值得商榷。 4. 一個企業隻能有一種文化。過於特立獨行可能造成企業處於社會真空，員工技術牛但性格不接地氣，很想瞭解這樣的員工在其他公司發展的情況。比如四大的員工，在轉型企業高管時思維方式會顯得過於技術控而虧瞭溝通能力。 5. 很想看到奈飛進中國，這樣的企業文化是否可以落地
評分##矽榖成功學容易給中國創業者一種幻覺，似乎照搬服藥就能見效，但其實內部(人)和外部(政策，行業，競爭模式)都完全不同，需要創造性嫁接。更多的是從一傢公司的生長曆史中汲取教訓，整體態勢，路徑選擇和細節處理。
評分##得到APP每天聽本書分享：“高人纔密度”“高坦誠度”和“低管控度”是環環相扣，彼此互為條件。你隻有提高瞭人纔密度，確保每個崗位上都是高績效、高自尊的一流人纔，你纔能坦誠地給他們提齣負反饋意見、放心地和他們同步公司的核心經營數據和戰略機密；而隻有當每個員工都充分獲得瞭這些信息，你纔能夠取消繁瑣的規章製度，運用情景管理讓員工獨立做決策，最大程度發揮他們的創造性；這種高度自由的環境會吸引更多優秀人纔加盟，從而進一步提高公司的人纔密度。有瞭“高人纔密度”“高坦誠度”和“低管控度”這三個抓手，巨大的人纔飛輪就能夠轉動起來，而且會自動加速，越來越快。網飛把這個飛輪叫做“自由與責任”。這對看上去相互矛盾的概念，在網飛這裏是完全和諧的：更多的自由會讓員工勇於承擔更大的責任，而承擔更大的責任需要有更多的自由。
評分##1. 奈飛文化很牛逼，靈魂都在追求創新。為瞭管理效果，願意辯證承擔相應的損失。屬於典型美國文化，為瞭自由願意付齣昂貴代價哪怕新冠流行 2. 提高人纔密度，坦誠和減少管控，在美國總部執行效果遠好於其他國傢，在各國文化下推進奈飛文化的行為，和美國政府的經濟擴張思路並無二緻，當然也是撞牆以後纔知道需要做本地化調整。業績優秀也産生瞭企業文化傲慢。 3. 奈飛的文化特點鮮明，奈飛的成績中文化打造因素是否高於行業趨勢等所有因素，值得商榷。 4. 一個企業隻能有一種文化。過於特立獨行可能造成企業處於社會真空，員工技術牛但性格不接地氣，很想瞭解這樣的員工在其他公司發展的情況。比如四大的員工，在轉型企業高管時思維方式會顯得過於技術控而虧瞭溝通能力。 5. 很想看到奈飛進中國，這樣的企業文化是否可以落地
評分##一枚思維炸彈，對小而精的創業團隊尤其有效
評分##奈飛的文化給瞭我非常多的啓發，之前我所在的創業團隊存在著非常多氛圍、溝通、目標分散、信息透明度方麵的問題，我之所以離開很大程度也跟這些有關。 奈飛的文化簡直就是我理想中的創業氛圍，不過這在大多數團隊中很難實施，我一直相信團隊就是老闆的鏡子，老闆是什麼樣子，團隊最終就會變成與他匹配的樣子。所以要想真的落是這樣一套文化，需要老闆有超強的能力纔行，國內張一鳴在人纔密度上做的其實已經很不錯瞭，希望有越來越多的團隊也能夠從奈飛文化中吸取養分，越來越坦誠清晰，管理也能越來越藝術，而非簡單粗暴的延長工作時長。
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