推荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII
自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII
自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV
第一部分
迈向自由与责任的企业文化
01 首先，提高人才密度……优秀同事造就优质工作环境
危机带来的教训 005
优秀员工彼此激励共同成长 008
工作表现具有感染力 010
第一个关键点 012
02 其次，提高企业坦诚度……以积极的态度说出你真实的想法
高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效 021
我们不喜欢但需要坦诚 024
反馈环：培养坦诚的文化 026
鼓励员工对领导提出反馈 027
学会正确地给予和接受反馈 034
4A 反馈准则 036
当场反馈，实时反馈 038
厘清什么是无私的坦诚，什么是不羁的天才 040
第二个关键点 043
03 现在，尝试取消管控……上：取消限期休假制度
休长假，领导要带头 051
建立和加强情景管理 057
无期限休假制度让自由更具价值 059
给予自由，再落实责任 062
继续尝试取消管控……
04 下：取消差旅和经费审批
事前情景设定，事后核实报销 071
从虚假报销中吸取教训 074
最佳回报：自由、高效与节俭 076
第三个关键点 083
第二部分
打造自由与责任的企业文化
05 进一步提高人才密度……支付行业最高薪资
为精英人才提供应得的薪酬 093
不仅要付工资，还要懂得如何支付 096
奖金不利于灵活性 098
开出比其他公司更高的工资 102
支付行业最高薪资 103
始终保持市场最高工资 105
向猎头了解自己的市场价值 113
第四个关键点 119
进一步提高坦诚度…… 5 开卷管理
隐秘信息 126
把握分享信息的时间 129
第五个关键点 151
06 取消更多的管控……无须决策审批
取消管控，你准备好了吗？ 161
对自己认定的想法要敢于下注 163
下注前后需要做些什么 167
第六个关键点 193
第三部分
巩固自由与责任的企业文化
07 实现最高人才密度…… 员工留任测试
家庭讲究“团聚”而不是“绩效” 201
从家庭式工作到高绩效团队 203
员工留任测试 206
里德访谈记录 208
实施结果统计 220
第七个关键点 221
08 实现最高坦诚度……反馈循环
去看看“牙医” 226
一种崭新的 360 度书面反馈 228
360 度面对面 234
第八个关键点 242
09 取消多数管控！……情景管理而非控制管理
控制型管理还是情景管理？ 248
防范错误还是勇于创新？ 252
“松散耦合”还是“紧密耦合”？ 255
团队的认同一致吗？ 257
一致对准北极星 258
一致性呈树形，而非金字塔形 261
《伊卡洛斯》——最后一幕 273
第九个关键点 275
第四部分
走向全球
10 走向全球的网飞文化 10
进入文化地图 287
坦诚，全球范围内大相径庭 296
在间接文化中增加正式反馈 300
学会调整你的方法，交流、交流、再交流 303
一切都是相对的 307
结语 313
致谢 321
参考文献 323
· · · · · · (收起)
具体描述
网飞，一家市值超2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。
作为创始人兼 CEO，里德·哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则：
在网飞，你不需要取悦你的老板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。
里德·哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。
本书是里德·哈斯廷斯的作品，联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，开创性地利用内外部交叉视角，揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核，让你能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。
用户评价
##有生之年我觉得是看不到这样的工作理念在国内中大厂落地了，想想okr在各处推进得七零八落的样子就觉得很滑稽，用新理念包装糊涂脑袋来凑答案的公司一点一点都不想呆了（莫名牢骚。 话说回来一个革新的规定大概率是和旧系统水土不服，能看到这样的案例，吸收一些改进的思路就行。也能想象这样的公司管理方式会带来什么样的问题，不过愿意奋斗的时候去尝试一下，人生可能真的有一些不一样的经历。
评分##1. 奈飞文化很牛逼，灵魂都在追求创新。为了管理效果，愿意辩证承担相应的损失。属于典型美国文化，为了自由愿意付出昂贵代价哪怕新冠流行 2. 提高人才密度，坦诚和减少管控，在美国总部执行效果远好于其他国家，在各国文化下推进奈飞文化的行为，和美国政府的经济扩张思路并无二致，当然也是撞墙以后才知道需要做本地化调整。业绩优秀也产生了企业文化傲慢。 3. 奈飞的文化特点鲜明，奈飞的成绩中文化打造因素是否高于行业趋势等所有因素，值得商榷。 4. 一个企业只能有一种文化。过于特立独行可能造成企业处于社会真空，员工技术牛但性格不接地气，很想了解这样的员工在其他公司发展的情况。比如四大的员工，在转型企业高管时思维方式会显得过于技术控而亏了沟通能力。 5. 很想看到奈飞进中国，这样的企业文化是否可以落地
评分##（樊登读书会）听听得了，还当真吗？如果是真的，学的来吗？
评分##虽然很佩服这种自由即责任的管理方法，但能够真正推行也需要很多前提条件。但如何提高人才密度确实需要认真考虑。
评分##刚看的时候觉得去网飞上班特别好，挣得多，自主性强，人才密度高，看到一半意识到这才是极致的资本主义——靠大方的 pay 锁定了极高水平的业务输出，但问题是大部分人其实是无法长期保持 high intensity…为了保障团队的竞争力，很多人其实只能被动退役；也就是说网飞把互联网从业者的工作生涯缩短成了如竞技运动员一般…
评分##1. 奈飞文化很牛逼，灵魂都在追求创新。为了管理效果，愿意辩证承担相应的损失。属于典型美国文化，为了自由愿意付出昂贵代价哪怕新冠流行 2. 提高人才密度，坦诚和减少管控，在美国总部执行效果远好于其他国家，在各国文化下推进奈飞文化的行为，和美国政府的经济扩张思路并无二致，当然也是撞墙以后才知道需要做本地化调整。业绩优秀也产生了企业文化傲慢。 3. 奈飞的文化特点鲜明，奈飞的成绩中文化打造因素是否高于行业趋势等所有因素，值得商榷。 4. 一个企业只能有一种文化。过于特立独行可能造成企业处于社会真空，员工技术牛但性格不接地气，很想了解这样的员工在其他公司发展的情况。比如四大的员工，在转型企业高管时思维方式会显得过于技术控而亏了沟通能力。 5. 很想看到奈飞进中国，这样的企业文化是否可以落地
评分##刚看的时候觉得去网飞上班特别好，挣得多，自主性强，人才密度高，看到一半意识到这才是极致的资本主义——靠大方的 pay 锁定了极高水平的业务输出，但问题是大部分人其实是无法长期保持 high intensity…为了保障团队的竞争力，很多人其实只能被动退役；也就是说网飞把互联网从业者的工作生涯缩短成了如竞技运动员一般…
评分##1. 奈飞文化很牛逼，灵魂都在追求创新。为了管理效果，愿意辩证承担相应的损失。属于典型美国文化，为了自由愿意付出昂贵代价哪怕新冠流行 2. 提高人才密度，坦诚和减少管控，在美国总部执行效果远好于其他国家，在各国文化下推进奈飞文化的行为，和美国政府的经济扩张思路并无二致，当然也是撞墙以后才知道需要做本地化调整。业绩优秀也产生了企业文化傲慢。 3. 奈飞的文化特点鲜明，奈飞的成绩中文化打造因素是否高于行业趋势等所有因素，值得商榷。 4. 一个企业只能有一种文化。过于特立独行可能造成企业处于社会真空，员工技术牛但性格不接地气，很想了解这样的员工在其他公司发展的情况。比如四大的员工，在转型企业高管时思维方式会显得过于技术控而亏了沟通能力。 5. 很想看到奈飞进中国，这样的企业文化是否可以落地
评分##1、哈斯廷斯说的很委婉了，我觉得现实生活中有这样的老板，员工不好受。极度实用主义、冷酷、狡猾，是许多优秀管理者的必要条件。2、成功的企业身上拥有很多共性，这些共性支撑它们把握成功概率。但企业和人一样，个性才是更值得记录的，因为它才是左右概率的变量。这本书里对奈飞的个性着墨太少了（当然也有可能是不敢写）。
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