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編輯推薦

　　★邊乾邊學做老闆。
　　★做老闆不是做好一件大事，而是理順萬件小事。
　　★管理不對路，發展沒齣路；先做專做精，再做強做大。
　　★小公司經營管理經驗的總結，*實用*接地氣的管理智慧。生動易讀，極具實際操作性。
　　★案例經典，邏輯嚴謹，說理透徹，論述的同時拋開瞭專業、晦澀的管理理論，用通俗易懂的案例深入淺齣，娓娓道來。

內容簡介

　　任何一個成功的公司都不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個ding級創意構想、一次好運氣，或者靈光一閃而造就，都是經曆瞭日積月纍的經驗沉澱，都是經曆瞭嚮彆人的學習藉鑒，纔一步步從平凡做到優秀，進而從優秀到卓越。作為一個小公司的老闆，隻有把日常管理中的得與失、成與敗及時總結反思，纔能把公司逐步做強做大。

作者簡介

誌朝，現任某網絡科技公司CEO，曾擔任某文化公司主編。在商界縱橫馳騁多年，緻力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘，潛心研究管理科學，結閤實踐，對經營管理製勝秘訣有瞭深刻的領悟和闡釋。齣版有《先交朋友，再做生意》《管人的學問》、《管人管事枕邊書》、等暢銷書。其作品風靡颱灣、日本、韓國等亞洲各地。

目錄

第一章給你一個公司，你會管理嗎
1團隊打天下，管理定江山
2將帥無能，纍死三軍
3真正的領導是管人的，而不是做事的
4優秀的領導者能把一群綿羊變成衝鋒的戰士
5彆給員工講道理，沒人聽
6管理越簡單越好，無為而治是最高境界
7以文化凝聚人心，讓團隊文化融入每個人的血液
8企業一定是先做精，再做強，後做大
第二章小公司如何留住骨乾
1留住人最重要的是留住人的心
2用人不疑，疑人不用
3對自己有用的人要捨得下血本
4用最高的位置，把最高本事的人留下來
5給員工一個激動人心的目標
6良好的培訓機製，使得員工看到更大的希望
7與員工同甘共苦，最能激勵員工
8領導者要有大胸懷，敢於起用比自己強的人
第三章關於漲工資、分紅與年終奬
1在很多時候，薪酬比什麼激勵都管用
2拖欠工資要不得
3關於股份製、分紅與年終奬
4漲工資也不能一步到位
5年薪製的好處
6激勵員工的五項原則
7讓3個人做5個人的事，領4個人的薪水
8奬勵不當，就成瞭變相的懲罰
第四章國有國法，傢有傢規：製度纔是真正的老闆
1一流企業用製度管人，二流企業用人管人
2你不講製度，彆人就跟你講條件
3製度化：用鐵的紀律約束每一個員工
4製度麵前，人人平等
5奬要奬得心花怒放，罰要罰得膽戰心驚
6要明確告訴員工：什麼是該做的，什麼是不該做的
7令齣如山，決不妥協
8榜樣的力量：老闆要做遵守製度的錶率
第五章戰略管理：小公司的戰略就是賺錢、活下去
1沒有戰略，企業將死在今晚
2走土路還是跑高速？戰略選擇決定小公司未來
3做戰略最忌諱麵麵俱到，一定要重點突破
4戰略要落實到目標和結果上麵
5成功的決策者，可以化腐朽為神奇
6不斷更換項目，無異於一次次失血
7看準瞭就下手，優柔寡斷難成大事
8適時完成戰略轉換，不要在一棵樹上吊死
第六章財務管理：搞不懂財務，就當不好老闆
1搞不懂財務，就當不好老闆
2在財務問題上，除瞭製度和程序，不要相信任何人
3降低10％的成本等於增加20％的利潤
4聘用一名優秀的財務主管
5用嚴密的製度堵住一切財務漏洞
6閤理安排經費預算
7靈活理財，彆把雞蛋放到同一個籃子裏
8居安思危，資金周轉要早打算
第七章授權管理：管頭管腳，但不要從頭管到腳
1領導者不能事必躬親，必須有所為，有所不為
2領導的任務不是替下屬做事
3管頭管腳，但不要從頭管到腳
4權力下放，給下屬以施展的空間
5把握原則，讓交辦的工作有章可循
6根據下屬的特長進行授權
7科學分配任務，把正確的事情交給正確的人
8授權之後不要忘記檢查，監控並不代錶不信任
第八章危機管理：成功的老闆任何時候都有危機感
1百年老店也會破産，老闆韆萬不要自我陶醉
2企業傢天天想的就是危機在哪裏
3成功就是把所有的潛在風險都乾掉
4防微杜漸，不要忽略任何一個錯誤
5處理危機要果斷徹底，堅決不留後患
6公司完整的危機預警機製不可少
7小公司在危機中更容易調整戰略
8危機也蘊藏著商機，把握“重新洗牌”的機會
第九章贏在執行：沒有執行，再偉大的戰略都等於零
1沒有執行力，企業就沒有核心競爭力
2令齣必行，清除執行道路上的一切障礙
3沒有任何藉口，堅決不摺不扣地執行
4團隊執行力：現在、立刻、馬上
5執行一定要落實到每一個細節上
6執行力不講如果，隻講結果
7沒有勝算就換條路，將執行貫徹到底
8有效的執行需要有效的監督機製
第十章老闆的形象影響著公司的命運
1江山之固在德不在險，小領導做事，大領導做人
2打鐵還需自身硬，自己做到纔能要求彆人
3領導者個人魅力大小決定團隊氣場大小
4彆總闆著臉，那不是威信而是距離
5推功攬過，成為下屬心中的守護神
6不要神化自己，偶爾暴露自己的缺點
7帶人要剛柔並濟，做領導要軟硬兼施
8大胸懷，大氣魄，成就卓越領導者

精彩書摘

　　第一章給你一個公司，你會管理嗎
　　常言道：打江山易，守江山難。企業管理是一門深奧的學問，稍有疏忽，公司就會陷入混亂。世界500強企業，之所以能夠鶴立雞群，不在於效益驚人，而在於管理有方。管理的根本在於老闆，在於製度。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，則關係到這個企業能否長久發展。00
　　小公司老闆的日常管理第一章給你一個公司，你會管理嗎00
　　1�蓖哦喲蛺煜攏�管理定江山
　　有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者嚮徒弟提瞭一個問題：“怎樣纔能使一滴水永不乾涸？”徒弟想瞭很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也非也!將它投入大海之中。”
　　當一滴水融入瞭大海，它纔不會乾涸；當一個人融入瞭團隊，他纔能更好地施展纔華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特彆能乾，但他們個人的力量也是有限的，隻有藉助團隊的力量，纔能打下一片更大的江山。
　　可是，打江山容易，守江山難。相比於帶領團隊打天下，在打下天下之後，如何治理天下、管理天下，讓屬於你的天下穩步地發展，會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之後，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國的中小企業平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。
　　為什麼會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什麼也沒有，放手一搏，失敗瞭也沒什麼。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與睏難鬥智鬥勇，反復周鏇的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發齣來，最終取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，於是輕率冒進。
　　當然，最根本的原因在於，管理一個公司是一門深奧的學問，管理不當，公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發展曆程中，就有明顯的體現。
　　杜邦公司從1802年創立至今，已經有200多年的曆史，是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益於杜邦傢族在企業製度上的不斷創新。
　　早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權時，就特彆獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有閤同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得瞭較好的效果，將公司的發展帶到瞭一個前所未有的高度，並幫助他建立起瞭杜邦帝國。這種成功得益於亨利·杜邦超強的個人能力，而不是得益於完善的企業製度。因此，當他卸任之後，杜邦公司就齣現瞭危機。
　　1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由於他的管理經驗不足，能力有限，導緻公司的效益大衰退，差一點就葬送瞭杜邦。杜邦傢族見到這種情況，馬上意識到問題，於是決定改用集團式經營的管理體製。
　　在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦傢族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實行製度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後，杜邦公司的效益顯著提高。
　　但是，決策權過於集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦傢族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒於這種情況，杜邦公司開始深化管理體製改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
　　然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到瞭一次嚴重的危機。當時他們不得不齣售10億多美元的通用股票，導緻公司多年的優良資産被剝離。同時，公司控製的美國橡膠公司也被洛剋菲勒傢族搶走。
　　齣現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是，科普蘭·杜邦臨危受命，齣任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，並改變瞭原有的經營方針。1967年年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦傢族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄瞭財務委員會議長的職位，他隻擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體製正式成立。1971年，科普蘭又讓齣瞭董事長的職務。
　　科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦傢族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破瞭這一傢族惡習，結束瞭杜邦公司長達170年的專製。從此，杜邦公司從傢族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
　　如今，杜邦傢族成員基本上成瞭優秀的經理職員，隻有一人進入公司的董事會。盡管杜邦傢族在董事會中的人數越來越少，並且基本不參與重要的經營決策，但杜邦傢族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。
　　從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換瞭8任董事長，但公司的製度一直沿襲瞭下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能長久地發展，不在於由誰管理，而在於用什麼樣的製度來管理。因為單憑人來管理，受限於人的能力，會産生截然不同的管理效果，但用製度管理，按製度執行，一切都在製度的規範下正常地運轉。所以，管理定江山，本質上是製度管理定江山。
　　杜邦公司的發展還告訴我們，企業製度並非一成不變，而要隨著現實環境不斷地調整，不斷地創新。科普蘭的製度變革就體現瞭這一觀點。可以說，杜邦的可持續發展與它的製度創新是分不開的。
　　所以，領袖是打天下的“王”，製度是定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，關係到這個企業能否長久發展。隻有堅持製度為王、製度創新為王的管理思想和模式，企業的江山纔能永固。
　　2�苯�帥無能，纍死三軍
　　在曾經紅極一時的電視劇《亮劍》中，李雲龍說過這樣一句話：“兵一個，將一窩。”將帥無能，纍死三軍。帶兵打仗，最怕將領是個窩囊廢。所謂的“”，指的是沒膽識，沒魄力，沒智慧，沒勇氣，沒果斷抉擇的能力。這樣士兵的纔能得不到發揮，大傢的氣勢會被打壓，積極性會受到影響，整支部隊都將變成窩囊廢，怎麼能打勝仗呢？
　　在這一點上，三國時期十八路諸侯聯閤討伐董卓就是一個最典型的案例。諸侯方有袁紹、孫堅、曹操、劉備、馬騰等，董卓方有呂布、華雄等，而呂布有勇無謀。無論是從雙方的力量對比上來看，還是從得人心方麵來看，諸侯方都占盡優勢，應該說滅掉董卓不在話下。可是，由於當時各路諸侯推薦袁紹為盟主，而袁紹就是一個無能的將帥，優柔寡斷、疑心很重，加之不會用人，不但沒有剿滅董卓，反而搞得聯盟中紛爭迭起、人心離異，最終討伐董卓一戰不瞭瞭之。
　　袁紹的無能摺射齣企業管理中一個老闆對企業發展的重要性。從袁紹身上，我們可以看到四大不足：
　　第一，價值不明，策略呆闆。十八路諸侯就像一個多樣化的團隊，各路人馬之間沒有足夠的信任，沒有統一的思想，而且各懷企圖。然而，袁紹沒有考慮到這一點，隻是草草地開瞭個盟會，然後就匆匆上陣與董卓叫闆。卻不知，匡扶漢室，討伐逆賊董卓是一個正義行為，應該以此為理念，宣揚一項崇高的事業，嚮各路諸侯描繪美好的藍圖，從而統一大傢的作戰思想，並告訴大傢：事成之後，封官論賞。這樣十八路諸侯的作戰積極性就會被激發齣來，就不會發生臨陣退縮的現象。
　　第二，聯盟紊亂，沒有分工。討伐董卓是一個巨大的戰役，對一個組織來說，應該有明確分工。比如，給孫堅、曹操、劉備等人一個“副總”頭銜，給他們明確的任務，然後研究一個作戰策略。這樣就可以很好地凝聚大傢的力量，有序地展開討伐董卓的行動。但是袁紹不願意放權，自己在那兒瞎指揮，結果討逆以失敗告終。
　　第三，沒有紀律，賞罰無方。董卓方的華雄將諸侯方的多位將領斬於馬下，氣勢極為囂張，對盟軍産生瞭很大的震撼力。之後關羽主動請纓，溫酒斬華雄，美談從此傳開，威震全軍。這樣的功勞應該給予重奬，但是袁紹沒有奬賞關羽；鮑信、鮑忠不聽指揮，一味搶功，造成重大失誤，應該受到責罰，但是袁紹沒有責罰。袁術私心甚重，後勤供應不足，緻使孫堅戰前失利，造成討董局麵的被動，袁紹也沒有責罰他。袁紹的做法，很容易打消盟軍的積極性，尤其對劉關張的信心打擊更大。
　　第四，沒有遠見，不識人纔。用人先識人，隻有先識彆人纔，纔能把人纔安排在閤適的位置上，讓他做最適閤的事情。關羽自薦迎戰華雄，袁紹卻因關羽的齣身卑微而擔心被人嘲笑，這是嚴重的狹隘和不識纔。大敵當前，袁術卻以齣身取人，以級彆論人，甚至害怕被人笑話，嚴重不懂識人。
　　現在看來，袁紹帶領十八路諸侯討伐董卓之所以失敗，也沒有什麼奇怪的。不過，袁紹的無能形象對企業管理者一定有深刻的啓示。那就是，要想讓企業獲得長足的發展，老闆就必須成為一個鐵腕將領，要有魄力，有膽識，有遠見，有識人用人的能力，絕不能目光短淺、畏畏縮縮、猶豫不決、前怕狼後怕虎。
　　陳先生是某食品企業的老闆，他花重金聘請瞭一位銷售總監，並給他提齣瞭年銷售額比頭一年提高50%的目標。銷售總監上崗之後，第一個月忙著市場調查，製定企業的年銷售計劃；第二個月忙著組建銷售團隊，建立管理和考核製度；第三個月，當銷售業績有所起色時，陳先生坐不住瞭，他說銷售總監三個月都沒有給企業帶來利潤，於是把他辭退瞭。
　　老闆們經常說的一句話是：“我用人，是幫我創造利潤的。”這句話當然不錯，但是任何一個新人，都需要一段時間來適應企業，特彆是高層管理者，更需要時間理解企業的組織結構、戰略決策、産品特性、競爭對手等等。因此，老闆應該對新人多一點耐心，要善於看到新人的潛質，而不是想當然地解雇員工。否則，就是不懂用人，沒有遠見。
　　拿破侖曾經說過：“不想當將軍的士兵，不是好士兵。”同樣的道理，不想成就一番事業的老闆，也不是一個好老闆。然而，僅有成就一番事業的願望是不夠的。老闆必須具有智慧，必須善於用人。因為一個人的能力是有限的，隻有結閤大傢的智慧和纔能，纔能成就大業。在這一點上，我們可以對比楚漢兩大英雄人物項羽和劉邦。
　　項羽和劉邦都想成就一番霸業，可是項羽勇氣可嘉，但智謀不足，他隻知道衝鋒陷陣，和彆人硬拼硬打。縱然他武藝高強，以一敵十、敵百，縱使他能率領幾韆人馬打敗彆人幾萬人馬，但最後依然逃脫不瞭滅亡的命運。而劉邦則不同，他非常自知，明白自己的能力有限，於是他最大限度地運用有能之人。通過對蕭何、韓信、張良的大膽放權，最後消滅瞭項羽，建立瞭漢王朝。
　　……

前言/序言

　　每個小老闆都希望帶領一支團隊，為實現自己的個人追求和人生價值而奮鬥，打造一份屬於自己的光輝事業。可是當你真正擁有一支團隊時，你有信心將其管理好，讓團隊發揮齣“1+1＞2”的效果嗎？恐怕未必。商界不乏單打獨鬥的“高手”，他們個人能力很強，責任意識、執行力也都很強，但他們不一定能帶領好團隊。因為“帥纔”與“將纔”是不一樣的。那麼，怎樣纔能管理好一個公司呢？
　　很多小老闆帶領一幫員工，風風火火“闖九州”，闖下“九州”之後，卻意味著事業的止步甚至終結。最根本的原因，就是不懂管理。在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先士卒的老闆，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，管理者的定位是什麼；更不知道，正是他們的大包大攬，導緻瞭下屬的能力“退化”，緻使公司止步不前。
　　人常說：“嚮管理要效益。”然而，管理並不是一件簡單的事，管理的主要對象是人、財、物，其中人是最主要的因素。垃圾是未被利用的財富，隻要我們善於挖掘人纔，能夠瞭解其長處、洞察其優勢，就能在選人用人的過程中揚長避短，將人纔的潛力發揮到最大化。
　　唐僧師徒的取經團隊就是一個成功的典型，唐僧知道孫悟空本事大脾氣也大，一定要管緊，所以必要時要念緊箍咒；豬八戒雖然小毛病多，但本事也不小，偶爾批評批評就行；沙僧人老實憨厚，耐力有餘而自信不足，要時常給予鼓勵。每個團隊都有孫悟空式的乾將，也有豬八戒、沙僧式的員工，而領導者需要做的，就是充分發揮大傢的長處，讓員工們各安其位，自己則負責定戰略和市場，把握大局，如此一來，團隊的戰鬥力就自然而然地提高瞭。
　　一個成功的老闆，在管理企業的過程中，往往杜絕“人治”，狠抓製度。小公司立足的關鍵在於治理，治理的關鍵在於製度。如果公司沒有科學閤理的製度，主要靠“人治”，那麼或許可以繁榮一時，但是很難繁榮一世。許多百年老店、大型的跨國公司告訴我們，靠製度管理的公司纔能持久地發展下去，製度纔是真正的老闆。
　　一個成功的老闆，在管理企業的過程中，從不以權壓人，而是會以心換心。一個隻會管事的人隻能叫“總管”，一個會管人的人纔稱得上是領導者。管人的精髓在於管心，管好瞭人心，你纔能人心所嚮，纔能讓員工從行為上、精神上都有一種自動自發的意識，使大傢為團隊的目標積極主動地開展工作，並形成一種職業化的習慣，最終實現員工的自我管理、自我發展和自我進步，當然，最大的贏傢是企業這個團隊。所以，管事先管人，管人要管心，從心開始做管理，你纔能成為優秀的管理者。
　　一個成功的老闆，在管理企業的過程中，往往會錶現齣超群的智慧，能贏得下屬的敬佩和擁護。與此同時，他們還要有較好的內在品格和個性魅力，這樣一來，他們的威信就會逐步樹立起來，大傢都會心悅誠服，聽從他們的安排和管理，這樣就很容易將工作做好。
　　總之，如何選拔人纔、培育人纔、使用人纔、留住人纔，如何精細管理，為企業創造高效益，對小老闆來說，是一門迫切需要掌握的藝術。所謂“磨刀不誤砍柴工”，在繁忙的工作之餘，抽齣一點兒時間，來讀一讀這本書，可以使你的辦事效率更高、工作能力更強、管理更加得心應手。

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挺好。物流也快。

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內容很好。學習中

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好書！！！！！！！！！！！

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好就是好，不好就是不好。好還是不好？

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不錯，包裝完好，京東東西讓人放心。

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很好很好非常好

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