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编辑推荐

　　★边干边学做老板。
　　★做老板不是做好一件大事，而是理顺万件小事。
　　★管理不对路，发展没出路；先做专做精，再做强做大。
　　★小公司经营管理经验的总结，*实用*接地气的管理智慧。生动易读，极具实际操作性。
　　★案例经典，逻辑严谨，说理透彻，论述的同时抛开了专业、晦涩的管理理论，用通俗易懂的案例深入浅出，娓娓道来。

内容简介

　　任何一个成功的公司都不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个ding级创意构想、一次好运气，或者灵光一闪而造就，都是经历了日积月累的经验沉淀，都是经历了向别人的学习借鉴，才一步步从平凡做到优秀，进而从优秀到卓越。作为一个小公司的老板，只有把日常管理中的得与失、成与败及时总结反思，才能把公司逐步做强做大。

作者简介

志朝，现任某网络科技公司CEO，曾担任某文化公司主编。在商界纵横驰骋多年，致力于市场营销学、管理学研究。经商之余，潜心研究管理科学，结合实践，对经营管理制胜秘诀有了深刻的领悟和阐释。出版有《先交朋友，再做生意》《管人的学问》、《管人管事枕边书》、等畅销书。其作品风靡台湾、日本、韩国等亚洲各地。

目录

第一章给你一个公司，你会管理吗
1团队打天下，管理定江山
2将帅无能，累死三军
3真正的领导是管人的，而不是做事的
4优秀的领导者能把一群绵羊变成冲锋的战士
5别给员工讲道理，没人听
6管理越简单越好，无为而治是最高境界
7以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液
8企业一定是先做精，再做强，后做大
第二章小公司如何留住骨干
1留住人最重要的是留住人的心
2用人不疑，疑人不用
3对自己有用的人要舍得下血本
4用最高的位置，把最高本事的人留下来
5给员工一个激动人心的目标
6良好的培训机制，使得员工看到更大的希望
7与员工同甘共苦，最能激励员工
8领导者要有大胸怀，敢于起用比自己强的人
第三章关于涨工资、分红与年终奖
1在很多时候，薪酬比什么激励都管用
2拖欠工资要不得
3关于股份制、分红与年终奖
4涨工资也不能一步到位
5年薪制的好处
6激励员工的五项原则
7让3个人做5个人的事，领4个人的薪水
8奖励不当，就成了变相的惩罚
第四章国有国法，家有家规：制度才是真正的老板
1一流企业用制度管人，二流企业用人管人
2你不讲制度，别人就跟你讲条件
3制度化：用铁的纪律约束每一个员工
4制度面前，人人平等
5奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊
6要明确告诉员工：什么是该做的，什么是不该做的
7令出如山，决不妥协
8榜样的力量：老板要做遵守制度的表率
第五章战略管理：小公司的战略就是赚钱、活下去
1没有战略，企业将死在今晚
2走土路还是跑高速？战略选择决定小公司未来
3做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破
4战略要落实到目标和结果上面
5成功的决策者，可以化腐朽为神奇
6不断更换项目，无异于一次次失血
7看准了就下手，优柔寡断难成大事
8适时完成战略转换，不要在一棵树上吊死
第六章财务管理：搞不懂财务，就当不好老板
1搞不懂财务，就当不好老板
2在财务问题上，除了制度和程序，不要相信任何人
3降低10％的成本等于增加20％的利润
4聘用一名优秀的财务主管
5用严密的制度堵住一切财务漏洞
6合理安排经费预算
7灵活理财，别把鸡蛋放到同一个篮子里
8居安思危，资金周转要早打算
第七章授权管理：管头管脚，但不要从头管到脚
1领导者不能事必躬亲，必须有所为，有所不为
2领导的任务不是替下属做事
3管头管脚，但不要从头管到脚
4权力下放，给下属以施展的空间
5把握原则，让交办的工作有章可循
6根据下属的特长进行授权
7科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
8授权之后不要忘记检查，监控并不代表不信任
第八章危机管理：成功的老板任何时候都有危机感
1百年老店也会破产，老板千万不要自我陶醉
2企业家天天想的就是危机在哪里
3成功就是把所有的潜在风险都干掉
4防微杜渐，不要忽略任何一个错误
5处理危机要果断彻底，坚决不留后患
6公司完整的危机预警机制不可少
7小公司在危机中更容易调整战略
8危机也蕴藏着商机，把握“重新洗牌”的机会
第九章赢在执行：没有执行，再伟大的战略都等于零
1没有执行力，企业就没有核心竞争力
2令出必行，清除执行道路上的一切障碍
3没有任何借口，坚决不折不扣地执行
4团队执行力：现在、立刻、马上
5执行一定要落实到每一个细节上
6执行力不讲如果，只讲结果
7没有胜算就换条路，将执行贯彻到底
8有效的执行需要有效的监督机制
第十章老板的形象影响着公司的命运
1江山之固在德不在险，小领导做事，大领导做人
2打铁还需自身硬，自己做到才能要求别人
3领导者个人魅力大小决定团队气场大小
4别总板着脸，那不是威信而是距离
5推功揽过，成为下属心中的守护神
6不要神化自己，偶尔暴露自己的缺点
7带人要刚柔并济，做领导要软硬兼施
8大胸怀，大气魄，成就卓越领导者

精彩书摘

　　第一章给你一个公司，你会管理吗
　　常言道：打江山易，守江山难。企业管理是一门深奥的学问，稍有疏忽，公司就会陷入混乱。世界500强企业，之所以能够鹤立鸡群，不在于效益惊人，而在于管理有方。管理的根本在于老板，在于制度。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，则关系到这个企业能否长久发展。00
　　小公司老板的日常管理第一章给你一个公司，你会管理吗00
　　1�蓖哦哟蛱煜拢�管理定江山
　　有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向徒弟提了一个问题：“怎样才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“将它托入掌心。”智者笑着说：“非也非也!将它投入大海之中。”
　　当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，他才能更好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也是有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。
　　可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到3年，这就是“守江山难”的最好例证。
　　为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。
　　当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当，公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。
　　杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的历史，是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
　　早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。
　　1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改用集团式经营的管理体制。
　　在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。
　　但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。
　　然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
　　出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰·杜邦临危受命，出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。1967年年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。
　　科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习，结束了杜邦公司长达170年的专制。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
　　如今，杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员，只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，并且基本不参与重要的经营决策，但杜邦家族仍是公司的拥有者，占有公司最大份额的利润。
　　从第11任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了8任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切都在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。
　　杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
　　所以，领袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式，企业的江山才能永固。
　　2�苯�帅无能，累死三军
　　在曾经红极一时的电视剧《亮剑》中，李云龙说过这样一句话：“兵一个，将一窝。”将帅无能，累死三军。带兵打仗，最怕将领是个窝囊废。所谓的“”，指的是没胆识，没魄力，没智慧，没勇气，没果断抉择的能力。这样士兵的才能得不到发挥，大家的气势会被打压，积极性会受到影响，整支部队都将变成窝囊废，怎么能打胜仗呢？
　　在这一点上，三国时期十八路诸侯联合讨伐董卓就是一个最典型的案例。诸侯方有袁绍、孙坚、曹操、刘备、马腾等，董卓方有吕布、华雄等，而吕布有勇无谋。无论是从双方的力量对比上来看，还是从得人心方面来看，诸侯方都占尽优势，应该说灭掉董卓不在话下。可是，由于当时各路诸侯推荐袁绍为盟主，而袁绍就是一个无能的将帅，优柔寡断、疑心很重，加之不会用人，不但没有剿灭董卓，反而搞得联盟中纷争迭起、人心离异，最终讨伐董卓一战不了了之。
　　袁绍的无能折射出企业管理中一个老板对企业发展的重要性。从袁绍身上，我们可以看到四大不足：
　　第一，价值不明，策略呆板。十八路诸侯就像一个多样化的团队，各路人马之间没有足够的信任，没有统一的思想，而且各怀企图。然而，袁绍没有考虑到这一点，只是草草地开了个盟会，然后就匆匆上阵与董卓叫板。却不知，匡扶汉室，讨伐逆贼董卓是一个正义行为，应该以此为理念，宣扬一项崇高的事业，向各路诸侯描绘美好的蓝图，从而统一大家的作战思想，并告诉大家：事成之后，封官论赏。这样十八路诸侯的作战积极性就会被激发出来，就不会发生临阵退缩的现象。
　　第二，联盟紊乱，没有分工。讨伐董卓是一个巨大的战役，对一个组织来说，应该有明确分工。比如，给孙坚、曹操、刘备等人一个“副总”头衔，给他们明确的任务，然后研究一个作战策略。这样就可以很好地凝聚大家的力量，有序地展开讨伐董卓的行动。但是袁绍不愿意放权，自己在那儿瞎指挥，结果讨逆以失败告终。
　　第三，没有纪律，赏罚无方。董卓方的华雄将诸侯方的多位将领斩于马下，气势极为嚣张，对盟军产生了很大的震撼力。之后关羽主动请缨，温酒斩华雄，美谈从此传开，威震全军。这样的功劳应该给予重奖，但是袁绍没有奖赏关羽；鲍信、鲍忠不听指挥，一味抢功，造成重大失误，应该受到责罚，但是袁绍没有责罚。袁术私心甚重，后勤供应不足，致使孙坚战前失利，造成讨董局面的被动，袁绍也没有责罚他。袁绍的做法，很容易打消盟军的积极性，尤其对刘关张的信心打击更大。
　　第四，没有远见，不识人才。用人先识人，只有先识别人才，才能把人才安排在合适的位置上，让他做最适合的事情。关羽自荐迎战华雄，袁绍却因关羽的出身卑微而担心被人嘲笑，这是严重的狭隘和不识才。大敌当前，袁术却以出身取人，以级别论人，甚至害怕被人笑话，严重不懂识人。
　　现在看来，袁绍带领十八路诸侯讨伐董卓之所以失败，也没有什么奇怪的。不过，袁绍的无能形象对企业管理者一定有深刻的启示。那就是，要想让企业获得长足的发展，老板就必须成为一个铁腕将领，要有魄力，有胆识，有远见，有识人用人的能力，绝不能目光短浅、畏畏缩缩、犹豫不决、前怕狼后怕虎。
　　陈先生是某食品企业的老板，他花重金聘请了一位销售总监，并给他提出了年销售额比头一年提高50%的目标。销售总监上岗之后，第一个月忙着市场调查，制定企业的年销售计划；第二个月忙着组建销售团队，建立管理和考核制度；第三个月，当销售业绩有所起色时，陈先生坐不住了，他说销售总监三个月都没有给企业带来利润，于是把他辞退了。
　　老板们经常说的一句话是：“我用人，是帮我创造利润的。”这句话当然不错，但是任何一个新人，都需要一段时间来适应企业，特别是高层管理者，更需要时间理解企业的组织结构、战略决策、产品特性、竞争对手等等。因此，老板应该对新人多一点耐心，要善于看到新人的潜质，而不是想当然地解雇员工。否则，就是不懂用人，没有远见。
　　拿破仑曾经说过：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”同样的道理，不想成就一番事业的老板，也不是一个好老板。然而，仅有成就一番事业的愿望是不够的。老板必须具有智慧，必须善于用人。因为一个人的能力是有限的，只有结合大家的智慧和才能，才能成就大业。在这一点上，我们可以对比楚汉两大英雄人物项羽和刘邦。
　　项羽和刘邦都想成就一番霸业，可是项羽勇气可嘉，但智谋不足，他只知道冲锋陷阵，和别人硬拼硬打。纵然他武艺高强，以一敌十、敌百，纵使他能率领几千人马打败别人几万人马，但最后依然逃脱不了灭亡的命运。而刘邦则不同，他非常自知，明白自己的能力有限，于是他最大限度地运用有能之人。通过对萧何、韩信、张良的大胆放权，最后消灭了项羽，建立了汉王朝。
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前言/序言

　　每个小老板都希望带领一支团队，为实现自己的个人追求和人生价值而奋斗，打造一份属于自己的光辉事业。可是当你真正拥有一支团队时，你有信心将其管理好，让团队发挥出“1+1＞2”的效果吗？恐怕未必。商界不乏单打独斗的“高手”，他们个人能力很强，责任意识、执行力也都很强，但他们不一定能带领好团队。因为“帅才”与“将才”是不一样的。那么，怎样才能管理好一个公司呢？
　　很多小老板带领一帮员工，风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。最根本的原因，就是不懂管理。在我们身边，不乏夜以继日加班、身先士卒的老板，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。他们不知道，管理者的定位是什么；更不知道，正是他们的大包大揽，导致了下属的能力“退化”，致使公司止步不前。
　　人常说：“向管理要效益。”然而，管理并不是一件简单的事，管理的主要对象是人、财、物，其中人是最主要的因素。垃圾是未被利用的财富，只要我们善于挖掘人才，能够了解其长处、洞察其优势，就能在选人用人的过程中扬长避短，将人才的潜力发挥到最大化。
　　唐僧师徒的取经团队就是一个成功的典型，唐僧知道孙悟空本事大脾气也大，一定要管紧，所以必要时要念紧箍咒；猪八戒虽然小毛病多，但本事也不小，偶尔批评批评就行；沙僧人老实憨厚，耐力有余而自信不足，要时常给予鼓励。每个团队都有孙悟空式的干将，也有猪八戒、沙僧式的员工，而领导者需要做的，就是充分发挥大家的长处，让员工们各安其位，自己则负责定战略和市场，把握大局，如此一来，团队的战斗力就自然而然地提高了。
　　一个成功的老板，在管理企业的过程中，往往杜绝“人治”，狠抓制度。小公司立足的关键在于治理，治理的关键在于制度。如果公司没有科学合理的制度，主要靠“人治”，那么或许可以繁荣一时，但是很难繁荣一世。许多百年老店、大型的跨国公司告诉我们，靠制度管理的公司才能持久地发展下去，制度才是真正的老板。
　　一个成功的老板，在管理企业的过程中，从不以权压人，而是会以心换心。一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是领导者。管人的精髓在于管心，管好了人心，你才能人心所向，才能让员工从行为上、精神上都有一种自动自发的意识，使大家为团队的目标积极主动地开展工作，并形成一种职业化的习惯，最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步，当然，最大的赢家是企业这个团队。所以，管事先管人，管人要管心，从心开始做管理，你才能成为优秀的管理者。
　　一个成功的老板，在管理企业的过程中，往往会表现出超群的智慧，能赢得下属的敬佩和拥护。与此同时，他们还要有较好的内在品格和个性魅力，这样一来，他们的威信就会逐步树立起来，大家都会心悦诚服，听从他们的安排和管理，这样就很容易将工作做好。
　　总之，如何选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才，如何精细管理，为企业创造高效益，对小老板来说，是一门迫切需要掌握的艺术。所谓“磨刀不误砍柴工”，在繁忙的工作之余，抽出一点儿时间，来读一读这本书，可以使你的办事效率更高、工作能力更强、管理更加得心应手。

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