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新物种乐视:如果有一天它倒下我们还会想起什么 epub pdf  mobi txt 电子书 下载

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江涛,丛龙峰 著

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发表于2024-03-29

商品介绍



出版社: 华夏出版社
ISBN:9787508090498
版次:1
商品编码:12080124
包装:软精装
开本:16开
出版时间:2016-12-01
用纸:纯质纸
页数:216
字数:300000

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书籍描述

产品特色

编辑推荐

  

是庞氏骗局还是开宗立派?是成长的阵痛还是泡沫破灭的前兆?一度被看作“中国创业板旗帜”的乐视最近陷入欠款风波,质疑声不断,更有媒体将其类比为当年的德隆,直指其“烧钱模式”与“生态化反”战略。


  

《新物种乐视》一书聚焦乐视,资深媒体人与管理学家联手,跟踪调研乐视半年,从生态战略、资本运作、人才及组织打法三个方面对乐视进行了深度系统剖析,从理论与实战两个层面,解读乐视的打法、玩法,以及给行业带来的启示与可能;同时从近百万字的文字资料中,总结整理了一手的贾跃亭语录,让人们直观了解这位互联网“枭雄”的思想与思考。


  

短短几年时间,从销售额2亿到200亿,乐视做对了什么,又有怎样的危机?知名学者陈春花、张黎以及和君集团创始人王明夫、乐视联合创始人刘弘等倾力推荐。


  

内容简介

  

  一个上市时只有2.38亿年营收的小公司,缘何在短短几年内发展成庞大的“乐视生态”,一度成为中国创业板的旗帜?
  一个做网络视频业务起家的企业,为何进入电视、手机、汽车等众多领域,与三星、苹果、特斯拉等巨头正面对峙?
  乐视是一个谜,时而万人追捧,时而百千质问,无论喜不喜欢它,都无法忽视它的存在。
  到底是什么在推动乐视飞速增长?乐视有没有产生“生态化反”?乐视这样一个新物种的生长,昭示了哪些未来之光?或者,像有些舆论所质疑的,乐视是“下一个德隆”,甚至是“庞氏骗局”?
  如何正确看乐视?我们试图揭开谜底。
  历经半年调研,采访乐视创始人贾跃亭、战略管理副总裁阿木、人力资源副总裁蒋晓琳等核心高管,以及多位第三方人士,从产业、战略、资本、组织及历史成因等多角度剖析乐视,解读乐视成长的底层逻辑,揭示企业超常发展的独特密码。
  
  

作者简介

江涛 和君管理研究院研究员,专注于企业战略和商业模式。对海尔、尚品宅配、科通芯城、房多多、链家、彩生活等数十个企业进行过深入研究。曾任《商业评论》栏目主编、《管理学家》编辑总监。邮箱:jiangtao1@hejun.com。


丛龙峰 南开大学管理学博士,和君商学首席管理学家,和君管理研究院院长,国家中小企业协会“专精特新产业联盟”业主学习与成长委员会主任,专注于组织管理、人力资源、企业文化方面的研究与咨询工作。曾任核心期刊《中国人力资源开发》(管理创新版)执行主编。邮箱:conglongfeng@hejun.com。


精彩书评

  

与传统的基于资源能力的战略设计不同,乐视战略是以终为始、长驱直入的打法,围绕着多个产业生态和一家上市公司平台做巨量级的产融互动。不管未来乐视的成败如何,它构建产业生态的战略立意,以及这场大级别的产融跋涉,都足够让我们给乐视一份格外的注目。


  

—— 王明夫 和君集团董事长 和君商学院院长

对于乐视的理解的确需要更深度的参与、更包容的理解、更开放的接纳,因为乐视正在做全新的创造,从“生态战略”到“突破边界”,这些开创性的努力,可以带给我们全新的视角、多元的可能,这本书也正是从这个维度贡献价值的。


  

——陈春花 北京大学国家发展研究院教授 华南理工大学工商管理学院教授


  

一千个观众眼中有一千个哈姆雷特,我们对所有的观察者致以敬意与感谢,包括他们提出的充满理性与建设性的批评与质疑,因为,这正是乐视成长与蜕变中收获的财富。乐视既然选择了远方,便只顾风雨兼程。


  

——刘弘 乐视联合创始人 副董事长


  

乐视是一家有着自己的企业愿景、发展战略和路径规划的公司,值得观察、追踪和讨论。这本书基于对乐视已走过路的回顾和总结,力图揭示乐视成长背后的逻辑,为读者梳理一家互联网企业发展的背景和模式。对那些想进一步了解乐视互联生态概念的人们来说,这本书提供了极有价值的素材和案例。


  

——张黎 北京大学国家发展研究院管理学教授 BiMBA商学院院长


  

乐视是什么?是平台,是通道,还是一个生态系统?它为何会在此时成为一个“现象级”企业?是昙花一现的过客,还是真正代表了一种趋势?谁掌控着乐视?众多行业精英群贤毕至,他们身在乐视,但乐视是否在他们心中?乐视的诸多事业,最终是会“化反聚合”,还是会为了争夺资源相互纷争?乐视是一个伟大时代的先知先觉先导者,还是互联网“长尾”中各种杂糅的一种集合?答案在书中飘。

——杨斌 南开大学商学院教授

乐视是一个快速变化的巨兽,观察它、解读它,是一件很难的事。本书作者深入乐视,抽丝剥茧,并有自己独到的分析和判断,让我们对于产业和公司的发展有了新的认识。

——颜杰华 《商业评论》主编


  

乐视宛如一个强大的商业帝国,有着自己的生态、战略、核心价值,甚至人才、资源配置等等,这些都是乐视异军突起、倍受瞩目的原因。这本书可以用来当作企业研究、领导论、组织论的教材。

——郝亚洲 独立商业评论作者


  

目录

序言 我们是否要重新思考战略了
第一章 乐视的生态战略和产业雄心
乐视到底是谁?
互联网时代的“方程组”利润模式
从业绩看“生态化反”
生态战略的背后及未来挑战
对话
战略思维有三种,乐视选了最难的路——专访乐视控股战略管理副总裁阿木
第二章 从0到1,从1到N
西伯尔,乐视的前尘往事
打造“影视剧互联网发行门户”
从内容为王到“四位一体”
拓展生态版图,谋求生态化反
附录
乐视大事记:2004~2016
第三章 这几年贾跃亭到底说了什么?
生态与协同:下个时代是互联网生态时代
战略与决策:董事会制定不出伟大战略
组织与激励:打破组织边界是跨界核心
产品与消费观:不为硬件买单
创新与颠覆:99%的人不看好的事情,才有可能成就颠覆
资本与融资:公司方向不能由基金来决定
中国与全球化 :中国互联网公司要抓住时间窗口
第四章 资本战略的天时与地利
千亿市值,资本市场是怎么理解的?
乐视财技之七种武器
从乐视看产融互动的打法
富有中国特色的资本故事
第五章 争到最后,争的就是人才
始于人才战,终于人才战
离经叛道的人聚在了一起
生态型战略更需生态型组织
基于人才的“协同化反”
贾跃亭=乐视?
对话
我们倡导狮狼文化——专访乐视控股人力资源副总裁蒋晓琳
附录
这些年,乐视追到的大咖
第六章 如果有一天乐视失败,我们还会谈起
BAT的盛宴下,冲出封锁线
作为颠覆者的挑战
成败转头空,几度夕阳红

















精彩书摘

  《新物种乐视:如果有一天它倒下我们还会想起什么》:
  问:对于乐视的布局,很多人说看不懂。能否详细介绍一下乐视的思路?
  阿木:乐视成立于2004年,是做视频服务的。既然做视频服务,就得有内容,更重要的是,内容质量要高,不应该只是几个人拍了几个视频放在上面,各种搞笑,猫猫狗狗的。要把电影、电视剧、综艺这些有质量的内容放在网上,不一定只是通过电视或者院线才能看到,那时候就已经明白了这是趋势,这是替代,而不是锦上添花。
  首先,要有内容,你敢不敢去构筑内容,乐视敢,所以就买它。在当时,互联网企业买版权,其实是非常傻的事儿——很多人都在BT上放了种子,随便都可以下载,为什么要买它?这是第一,你得敢于构筑这个能力,不能因为这样那样的问题就不构筑。
  但是,还有一点很重要,云的支持能力。在一个非常糟糕的网络环境下,你怎么能够分发内容,让用户能够在一兆不到的带宽里,还能够尽快调取有一定清晰度的内容,这叫体验,必须得构筑。放眼望去,当时中国没有一个企业能够提供这个服务。如果有,乐视也不会自己建了,所以就开始投资云的能力——在全国各地布内容分发节点,开始购买带宽,逐渐从1T、2T、3T,到现在的20T。
  进一步,乐视洞察出了家庭会从功能电视进入智能电视时代,当然,那时候其实不只是乐视看到这个趋势,好多企业已经开始尝试。一些中国企业也推出了智能电视,但体验很差。
  首先,内容很少,比如自带了200部电影,然后就结束了。所以世界上没有一个人会满意,因为谁都不能找到自己全部想要的。交互也非常差,因为电视没有操作系统化,它不能安装应用,不能更新,不能因为用户的反馈来迭代。那时候的键盘都是1234567890,No Way,这不可能交付一个互联网服务。
  所以,回到那个时候,视频内容除了在PC和手机上开始崛起之外,家庭这块处女地实际上是呼之欲出,但是体验成了最大的障碍。这块处女地,没有被开拓,不是因为大家没有想到,是因为这个体验没人在乎,谁都想用“智能”这个噱头去卖电视。这是不对的——那一刻能够意识到这样不对其实很难。
  最初我们出的什么呢?盒子,因为电视的更换还是非常困难的,我先用盒子让你享受到互联网服务。因为背后有云的支持,所以在一个25寸及以上的大屏幕下,还有不错的内容体验,全世界我不敢说,至少当时在中国只有乐视能提供,因为我的云平台是为了视频服务来建设的,所以这个云就可以很好地在大屏下也让你有不错的体验。屏幕变大了,清晰度必须得高,否则根本没法看。所以,有了云,就有了做家庭的可能性。然后,就是操作系统做了创造,安卓底层下的可运营的操作系统才能提供互联网服务,才能够交互。因此当时出了超级遥控器,完全不一样的遥控器,很多人都觉得奇怪,怎么遥控器可以长这样,上面还有触控,可以直接操作屏幕上面的鼠标。
  第三个,内容。因为从创办起就开始构筑版权,所以大屏当中最苛刻的内容消费得到了满足。但是还不够,不够在哪呢?有一个非常重要的体验没把控,就是运算能力,它得支持未来更高技术的这种互联的消费,那我就得介入电视本身。
  谁愿意做硬件?不是因为我愿意做硬件,这是体验不可或缺的部分,假如这个电视的芯片是一个最low的芯片,是一个非常小的512K的内存,里面的主板是一个只用200块钱打造起来的主板,你怎么能想象它能够跑得起互联网服务,它怎么能够跟云之间进行高速连接,怎么能下载一个游戏还能玩得这么爽快,怎么能去支撑遥控器的瞬时的信息交互……如果不介入终端的智能部分,你是没可能让体验真正有突破的。盒子实际上是0.5,电视推出那就是1。
  我们推出的屏幕在市场上是偏大的,至今都是。为什么?屏幕越大体验越好,我是从体验角度来定义我应该推多少。电视厂商说,屏幕太大了,太贵别人不买,所以我做小一点,便宜他就买了。我们不是这个思路,越大越好,但是你还让别人用小屏幕的价格买到大屏幕,所以这个体验有多爽?当你买其他品牌只能买50寸的时候,你可以买我的65寸,那你说你会买50寸吗?不会,因为价格是一样的,而且我们的体验更好。
  ……

前言/序言

  我们是否要重新思考战略了?
  丛龙峰
  从研究来看,管理作为一门人文学科,必然要有其哲学基础。在某种意义上,哲学就是前提批判,而每一次管理理论的进步都往往是对既有假设的修正与补充。
  互联网时代的商业实践已经逼得学术界不得不反思,既有理论是否还有足够的解释力?
  像谷歌、苹果、阿里巴巴、腾讯等企业,可以做到战略布局如此宽广,产业跨度如此巨大,触角深入到每个普通人生活的方方面面,这样的大帝国、大生态、巨型企业,在此前的企业史中是从未有过的。你甚至无法定义它到底是一家什么公司。
  2015年8月,谷歌设立母公司Alphabet。Alphabet指的是英文字母表,代表Google的业务项目已涵盖26个英文字母。在新的架构下,谷歌成为Alphabet最大的子公司,这家超级航母般的科技综合公司的新域名为http://abc.xyz,同样也是字母表的意思,似乎预示着未竟的事业仍“志之所趋,无远弗届”——究竟哪里才是它的边界?
  新企业的崛起速度之快也令人咋舌。无论小米今后还会遭遇怎样的挑战和质疑,无法否定的是,它在最初的五年间,从无到有,创造了世人瞩目的成绩:市场份额,国内第一、全球第五。这似乎无法以“风口论”一言而概之,没那么简单。另一家中国企业滴滴,2016年8月收购优步中国后,估值已达350亿美元。滴滴仅创办四年,创始人程维非常年轻,生于1983年,这是他第一次创业,现在每天服务着数亿用户。
  这种互联网速度,让那些习惯了日积月累做企业的管理者们甚至感到无所适从。在人们的观念里,企业成长总要走过一个春生、夏长、秋收、冬藏的自然过程,但现在这个速度被大大加快了,有人将这类企业称为“新物种”。
  从没做过手机的苹果做出了iPhone,从没做过电视的小米让传统厂商们感到了压力,出租车公司竟被一款软件抢了生意……这些跨界打劫的新贵们也挑战着既有理论范式的局限性:基于产业链分析的定位理论还管用吗?基于资源与能力的战略诠释还有效吗?所谓的核心竞争力学说到底还靠不靠谱?
  乐视无疑是这类新兴企业中颇具典型性的一个。从2010年乐视网上市至2015年底,仅乐视网就实现了年营收从2.38亿元到130.17亿元的飞速发展,市值则从43亿元到2015年高峰期超1500亿元,现在也有879亿元。这还不是乐视横跨七大子生态的整个帝国版图,据2016年2月贾跃亭对外所称,乐视全生态估值已超过3000亿元。
  这样的速度、跨度,生态战略的打法,真是让人看不懂。不过也正因如此,乐视才更有被研究的价值。在某种意义上,看懂了乐视,就看懂了这一代互联网企业的成长逻辑。
  我们清楚地知道,重新思考战略、重建理论前提,只是刚刚开始。一连串惊叹号的背后,留给我们的是一连串的问号。对此我们提出三点假设,以供商榷。
  基于信息社会的战略
  长期以来,基于产业结构的战略始终是战略理论中的重要流派,甚至居主导地位,尤其以哈佛学派S-C-P范式(产业结构—竞争行为—企业绩效)最具代表性。但在互联网时代,产业界限不再明晰,壁垒不再牢靠,将逐渐转向基于信息、基于互联、基于跨界融合的战略,我们称之为I-C-P范式(互联网属性—竞争行为—企业绩效)。
  20世纪80年代,迈克尔·波特提出五力模型,放到今天仍有它的价值。波特认为,产业中存在着决定竞争规模及程度的五种力量,包括上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代者的威胁和同业竞争者的策略,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力及现有企业的战略决策。
  后来,数字技术改变了这一产业间的固有格局。数字技术将一切都数码化了,无论是文字、照片、音乐、视频,等等,说白了都是一个数码,都可以进行数码化。你会发现,谁先掌握了数字技术,谁就能穿越既有的产业分工体系。相机、MP3、录音笔、扫描仪、手机……这些都可统称为数码产品,而内容产业也成为产业整合中的利器。
  日本学者藤本隆宏曾提出一个有意思的解释:产品=信息+介质。“无论是制造业也好,服务业也好,企业提供给顾客的商品都可视作将某种设计信息传递给某种介质。”
  这种解释颇有意义,哪怕是一盏台灯,也是在原材料上承载了制作者的心思,是信息+介质。以此观之,企业就是信息发送者,顾客则为信息接收者。提供者通过产品发出某种信息,消费者接收并解读这种信息,从中获得满足。而按照企业及产业分工,不同环节、上下游产业都是在为最终的产品或服务创造、传递及转化这种信息。
  消费者所消费的东西本质上是一连串的信息。信息本身就是一种产业,可以把全世界所有产业都看作广义的信息产业。
  这样来看乐视的发展轨迹,就不那么令人费解了。做视频网站起家的乐视,后创办影业以强化内容,又走向软硬一体化,切入电视、手机,乃至汽车,将信息能力导入各个终端,现在形成了包括手机、电视机、车机在内的7块屏幕构成的生态系统。乐视超级汽车联合创始人丁磊谈道:“我们的理念是7个屏幕,我们先做平台,再做内容,再做设备、终端,再做应用。”丁磊觉得按照这个链条下来,汽车只是生态系统中的一环。
  乐视手机负责人冯幸还有一个有意思的比喻:“传统手机企业都是馒头,因为是有硬件。而乐视手机做的是包子,承载的是内容、服务和生态”。
  “我们打造的‘平台+内容+终端+应用’的乐视生态,其本质是产业链的垂直整合。”“其意义在于:第一,是真正能为用户打造极致体验的产品和服务,为用户创造最大价值;第二,可以打破创新边界、跨越创新鸿沟;第三,推动各个环节协同,引发化学反应;第四,开放联合产业链各环节上的合作伙伴,共同创造更大的社会、经济价值。”贾跃亭如是说。
  当然,乐视能在如此短的时间把平台搭起来,把终端一个个做起来,跟整个工业生产体系的成熟度也是分不开的。中国制造经过这么多年的发展,沉淀和形成了富余的战略要素市场,为更高维度的产业创新提供了可能性。这就跟到菜市场买菜做饭是一个道理,缺的不再是原材料,关键是有没有新思维,能不能构成一种新的组合。在硬件日趋同质化的当下,通过强化信息和内容牵起各个硬件、终端,一体化竞争,不失为一条破局之路。
  产业经济学的学者早就认识到,文化产业居于产业链的高端,其发展路径具有截层效应和引信效应。截层理论指的是,相对于传统产业的纵向发展模式,文化产业是横向产生和发展的。文化产业以其渗透性打破传统产业的格局,在传统产业的丛林中越界重组,促成不同行业、不同领域的合作,形成一个横向的截层。而引信效应指的则是,文化产业如同炸弹的引信,形态虽小,却能引发产业巨大的能量释放。
  在互联网时代,这一进程大大加快,信息传播的速度、密度、精度,较之以往都不可同日而语。用户的意义被凸显出来,能不能在他们头脑中留下印记已成为竞争时的关键考量。对互联网企业评价的标准也不再只是盈利,而是影响力、趋势、未来。
  基于产融互动的战略
  通常意义上,企业的经营模式有三种:产品经营模式、企业经营模式、产业经营模式。这三种模式也是企业发展的内在逻辑,核心是不断推动经营模式的升级换代。但凡大的企业,成功的关键不在于一招一式的产品,而是能否成为产业价值链的组织者,构建一体化关系,前向一体化黏住市场端的客户,后向一体化把控上游,推动产业链整体效率的提升。
  投资银行在产业社会中应该扮演的角色及使命定位,就是引导社会资本的流向,并促使企业成为有意识的产业开发者。最重要的是唤醒企业家的创新精神和胆识,利用资本市场的杠杆去创造财富,并推动社会进步。
  遗憾的是,许多企业家只有产品思维、企业思维,不擅于从产业、资本的角度打开思维空间,适时启动下一轮增长,导致企业走着走着就被困住了,没能在前一轮增长走向衰退之前提早布局,蓄势待发,步步为营,形成增长周期的接力。
  大企业的成长与成功,总是同时面对产业市场与资本市场,使产业与资本形成良性循环极为重要。尤其对上市公司,市值是一种生存方式和成长机制。产融互动的打法蔚为关键:没有市值制空,往往走不出新一波的产业增长或走得很艰苦;没有产业增长第二波、第三波、第四波的反复验证,市值也无法维持陡峭增长或高估值,制空终将落空。持续成功的上市公司,往往是产业和市值两条增长曲线相生互动、螺旋上升的作用结果。
  乐视的成长逻辑也是这样:与其说是乐视的产业成长造就了它的市值,不如说正是市值的强势塑造了乐视的产业竞争优势。
  自2010年8月创业板上市以来,乐视市值从43亿元上涨到879亿元,涨幅超20倍,股价年复合增长64%,现为创业板第二大市值公司(仅次于温氏股份),高峰时期超1500亿元,一度跻身中国市值排名前五大的互联网公司(仅次于阿里、腾讯、百度、京东)。乐视市值的强势与乐视生态之间形成了相互推动、互为因

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读者评价

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书很快就收到了,快递很给力,内容不错,通俗易懂,值得购买

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非常好,快递员不错

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买了乐视的股票,再买本写乐视的书来了解一下,乐视的股票是不是值得长期持有。

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收到,喜欢,很好,再用着了。

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好书好书,值得一看

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