新物種樂視：如果有一天它倒下我們還會想起什麼 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　

是龐氏騙局還是開宗立派？是成長的陣痛還是泡沫破滅的前兆？一度被看作“中國創業闆旗幟”的樂視最近陷入欠款風波，質疑聲不斷，更有媒體將其類比為當年的德隆，直指其“燒錢模式”與“生態化反”戰略。

　　

《新物種樂視》一書聚焦樂視，資深媒體人與管理學傢聯手，跟蹤調研樂視半年，從生態戰略、資本運作、人纔及組織打法三個方麵對樂視進行瞭深度係統剖析，從理論與實戰兩個層麵，解讀樂視的打法、玩法，以及給行業帶來的啓示與可能；同時從近百萬字的文字資料中，總結整理瞭一手的賈躍亭語錄，讓人們直觀瞭解這位互聯網“梟雄”的思想與思考。

　　

短短幾年時間，從銷售額2億到200億，樂視做對瞭什麼，又有怎樣的危機？知名學者陳春花、張黎以及和君集團創始人王明夫、樂視聯閤創始人劉弘等傾力推薦。

　　

內容簡介

　　

　　一個上市時隻有2.38億年營收的小公司，緣何在短短幾年內發展成龐大的“樂視生態”，一度成為中國創業闆的旗幟？
　　一個做網絡視頻業務起傢的企業，為何進入電視、手機、汽車等眾多領域，與三星、蘋果、特斯拉等巨頭正麵對峙？
　　樂視是一個謎，時而萬人追捧，時而百韆質問，無論喜不喜歡它，都無法忽視它的存在。
　　到底是什麼在推動樂視飛速增長？樂視有沒有産生“生態化反”？樂視這樣一個新物種的生長，昭示瞭哪些未來之光？或者，像有些輿論所質疑的，樂視是“下一個德隆”，甚至是“龐氏騙局”？
　　如何正確看樂視？我們試圖揭開謎底。
　　曆經半年調研，采訪樂視創始人賈躍亭、戰略管理副總裁阿木、人力資源副總裁蔣曉琳等核心高管，以及多位第三方人士，從産業、戰略、資本、組織及曆史成因等多角度剖析樂視，解讀樂視成長的底層邏輯，揭示企業超常發展的獨特密碼。
　　
　　

作者簡介

江濤 和君管理研究院研究員，專注於企業戰略和商業模式。對海爾、尚品宅配、科通芯城、房多多、鏈傢、彩生活等數十個企業進行過深入研究。曾任《商業評論》欄目主編、《管理學傢》編輯總監。郵箱：jiangtao1@hejun.com。

叢龍峰 南開大學管理學博士，和君商學首席管理學傢，和君管理研究院院長，國傢中小企業協會“專精特新産業聯盟”業主學習與成長委員會主任，專注於組織管理、人力資源、企業文化方麵的研究與谘詢工作。曾任核心期刊《中國人力資源開發》（管理創新版）執行主編。郵箱：conglongfeng@hejun.com。

精彩書評

　　

與傳統的基於資源能力的戰略設計不同，樂視戰略是以終為始、長驅直入的打法，圍繞著多個産業生態和一傢上市公司平颱做巨量級的産融互動。不管未來樂視的成敗如何，它構建産業生態的戰略立意，以及這場大級彆的産融跋涉，都足夠讓我們給樂視一份格外的注目。

　　

—— 王明夫 和君集團董事長 和君商學院院長

對於樂視的理解的確需要更深度的參與、更包容的理解、更開放的接納，因為樂視正在做全新的創造，從“生態戰略”到“突破邊界”，這些開創性的努力，可以帶給我們全新的視角、多元的可能，這本書也正是從這個維度貢獻價值的。

　　

——陳春花 北京大學國傢發展研究院教授 華南理工大學工商管理學院教授

　　

一韆個觀眾眼中有一韆個哈姆雷特，我們對所有的觀察者緻以敬意與感謝，包括他們提齣的充滿理性與建設性的批評與質疑，因為，這正是樂視成長與蛻變中收獲的財富。樂視既然選擇瞭遠方，便隻顧風雨兼程。

　　

——劉弘 樂視聯閤創始人 副董事長

　　

樂視是一傢有著自己的企業願景、發展戰略和路徑規劃的公司，值得觀察、追蹤和討論。這本書基於對樂視已走過路的迴顧和總結，力圖揭示樂視成長背後的邏輯，為讀者梳理一傢互聯網企業發展的背景和模式。對那些想進一步瞭解樂視互聯生態概念的人們來說，這本書提供瞭極有價值的素材和案例。

　　

——張黎 北京大學國傢發展研究院管理學教授 BiMBA商學院院長

　　

樂視是什麼？是平颱，是通道，還是一個生態係統？它為何會在此時成為一個“現象級”企業？是曇花一現的過客，還是真正代錶瞭一種趨勢？誰掌控著樂視？眾多行業精英群賢畢至，他們身在樂視，但樂視是否在他們心中？樂視的諸多事業，最終是會“化反聚閤”，還是會為瞭爭奪資源相互紛爭？樂視是一個偉大時代的先知先覺先導者，還是互聯網“長尾”中各種雜糅的一種集閤？答案在書中飄。

——楊斌 南開大學商學院教授

樂視是一個快速變化的巨獸，觀察它、解讀它，是一件很難的事。本書作者深入樂視，抽絲剝繭，並有自己獨到的分析和判斷，讓我們對於産業和公司的發展有瞭新的認識。

——顔傑華 《商業評論》主編

　　

樂視宛如一個強大的商業帝國，有著自己的生態、戰略、核心價值，甚至人纔、資源配置等等，這些都是樂視異軍突起、倍受矚目的原因。這本書可以用來當作企業研究、領導論、組織論的教材。

——郝亞洲 獨立商業評論作者

　　

目錄

序言 我們是否要重新思考戰略瞭
第一章 樂視的生態戰略和産業雄心
樂視到底是誰？
互聯網時代的“方程組”利潤模式
從業績看“生態化反”
生態戰略的背後及未來挑戰
對話
戰略思維有三種，樂視選瞭最難的路——專訪樂視控股戰略管理副總裁阿木
第二章 從0到1，從1到N
西伯爾，樂視的前塵往事
打造“影視劇互聯網發行門戶”
從內容為王到“四位一體”
拓展生態版圖，謀求生態化反
附錄
樂視大事記：2004~2016
第三章 這幾年賈躍亭到底說瞭什麼？
生態與協同：下個時代是互聯網生態時代
戰略與決策：董事會製定不齣偉大戰略
組織與激勵：打破組織邊界是跨界核心
産品與消費觀：不為硬件買單
創新與顛覆：99%的人不看好的事情，纔有可能成就顛覆
資本與融資：公司方嚮不能由基金來決定
中國與全球化 ：中國互聯網公司要抓住時間窗口
第四章 資本戰略的天時與地利
韆億市值，資本市場是怎麼理解的？
樂視財技之七種武器
從樂視看産融互動的打法
富有中國特色的資本故事
第五章 爭到最後，爭的就是人纔
始於人纔戰，終於人纔戰
離經叛道的人聚在瞭一起
生態型戰略更需生態型組織
基於人纔的“協同化反”
賈躍亭=樂視？
對話
我們倡導獅狼文化——專訪樂視控股人力資源副總裁蔣曉琳
附錄
這些年，樂視追到的大咖
第六章 如果有一天樂視失敗，我們還會談起
BAT的盛宴下，衝齣封鎖綫
作為顛覆者的挑戰
成敗轉頭空，幾度夕陽紅

精彩書摘

　　《新物種樂視：如果有一天它倒下我們還會想起什麼》：
　　問：對於樂視的布局，很多人說看不懂。能否詳細介紹一下樂視的思路？
　　阿木：樂視成立於2004年，是做視頻服務的。既然做視頻服務，就得有內容，更重要的是，內容質量要高，不應該隻是幾個人拍瞭幾個視頻放在上麵，各種搞笑，貓貓狗狗的。要把電影、電視劇、綜藝這些有質量的內容放在網上，不一定隻是通過電視或者院綫纔能看到，那時候就已經明白瞭這是趨勢，這是替代，而不是錦上添花。
　　首先，要有內容，你敢不敢去構築內容，樂視敢，所以就買它。在當時，互聯網企業買版權，其實是非常傻的事兒——很多人都在BT上放瞭種子，隨便都可以下載，為什麼要買它？這是第一，你得敢於構築這個能力，不能因為這樣那樣的問題就不構築。
　　但是，還有一點很重要，雲的支持能力。在一個非常糟糕的網絡環境下，你怎麼能夠分發內容，讓用戶能夠在一兆不到的帶寬裏，還能夠盡快調取有一定清晰度的內容，這叫體驗，必須得構築。放眼望去，當時中國沒有一個企業能夠提供這個服務。如果有，樂視也不會自己建瞭，所以就開始投資雲的能力——在全國各地布內容分發節點，開始購買帶寬，逐漸從1T、2T、3T，到現在的20T。
　　進一步，樂視洞察齣瞭傢庭會從功能電視進入智能電視時代，當然，那時候其實不隻是樂視看到這個趨勢，好多企業已經開始嘗試。一些中國企業也推齣瞭智能電視，但體驗很差。
　　首先，內容很少，比如自帶瞭200部電影，然後就結束瞭。所以世界上沒有一個人會滿意，因為誰都不能找到自己全部想要的。交互也非常差，因為電視沒有操作係統化，它不能安裝應用，不能更新，不能因為用戶的反饋來迭代。那時候的鍵盤都是1234567890，No Way，這不可能交付一個互聯網服務。
　　所以，迴到那個時候，視頻內容除瞭在PC和手機上開始崛起之外，傢庭這塊處女地實際上是呼之欲齣，但是體驗成瞭最大的障礙。這塊處女地，沒有被開拓，不是因為大傢沒有想到，是因為這個體驗沒人在乎，誰都想用“智能”這個噱頭去賣電視。這是不對的——那一刻能夠意識到這樣不對其實很難。
　　最初我們齣的什麼呢？盒子，因為電視的更換還是非常睏難的，我先用盒子讓你享受到互聯網服務。因為背後有雲的支持，所以在一個25寸及以上的大屏幕下，還有不錯的內容體驗，全世界我不敢說，至少當時在中國隻有樂視能提供，因為我的雲平颱是為瞭視頻服務來建設的，所以這個雲就可以很好地在大屏下也讓你有不錯的體驗。屏幕變大瞭，清晰度必須得高，否則根本沒法看。所以，有瞭雲，就有瞭做傢庭的可能性。然後，就是操作係統做瞭創造，安卓底層下的可運營的操作係統纔能提供互聯網服務，纔能夠交互。因此當時齣瞭超級遙控器，完全不一樣的遙控器，很多人都覺得奇怪，怎麼遙控器可以長這樣，上麵還有觸控，可以直接操作屏幕上麵的鼠標。
　　第三個，內容。因為從創辦起就開始構築版權，所以大屏當中最苛刻的內容消費得到瞭滿足。但是還不夠，不夠在哪呢？有一個非常重要的體驗沒把控，就是運算能力，它得支持未來更高技術的這種互聯的消費，那我就得介入電視本身。
　　誰願意做硬件？不是因為我願意做硬件，這是體驗不可或缺的部分，假如這個電視的芯片是一個最low的芯片，是一個非常小的512K的內存，裏麵的主闆是一個隻用200塊錢打造起來的主闆，你怎麼能想象它能夠跑得起互聯網服務，它怎麼能夠跟雲之間進行高速連接，怎麼能下載一個遊戲還能玩得這麼爽快，怎麼能去支撐遙控器的瞬時的信息交互……如果不介入終端的智能部分，你是沒可能讓體驗真正有突破的。盒子實際上是0.5，電視推齣那就是1。
　　我們推齣的屏幕在市場上是偏大的，至今都是。為什麼？屏幕越大體驗越好，我是從體驗角度來定義我應該推多少。電視廠商說，屏幕太大瞭，太貴彆人不買，所以我做小一點，便宜他就買瞭。我們不是這個思路，越大越好，但是你還讓彆人用小屏幕的價格買到大屏幕，所以這個體驗有多爽？當你買其他品牌隻能買50寸的時候，你可以買我的65寸，那你說你會買50寸嗎？不會，因為價格是一樣的，而且我們的體驗更好。
　　……

前言/序言

　　我們是否要重新思考戰略瞭？
　　叢龍峰
　　從研究來看，管理作為一門人文學科，必然要有其哲學基礎。在某種意義上，哲學就是前提批判，而每一次管理理論的進步都往往是對既有假設的修正與補充。
　　互聯網時代的商業實踐已經逼得學術界不得不反思，既有理論是否還有足夠的解釋力？
　　像榖歌、蘋果、阿裏巴巴、騰訊等企業，可以做到戰略布局如此寬廣，産業跨度如此巨大，觸角深入到每個普通人生活的方方麵麵，這樣的大帝國、大生態、巨型企業，在此前的企業史中是從未有過的。你甚至無法定義它到底是一傢什麼公司。
　　2015年8月，榖歌設立母公司Alphabet。Alphabet指的是英文字母錶，代錶Google的業務項目已涵蓋26個英文字母。在新的架構下，榖歌成為Alphabet最大的子公司，這傢超級航母般的科技綜閤公司的新域名為http://abc.xyz，同樣也是字母錶的意思，似乎預示著未竟的事業仍“誌之所趨，無遠弗屆”——究竟哪裏纔是它的邊界？
　　新企業的崛起速度之快也令人咋舌。無論小米今後還會遭遇怎樣的挑戰和質疑，無法否定的是，它在最初的五年間，從無到有，創造瞭世人矚目的成績：市場份額，國內第一、全球第五。這似乎無法以“風口論”一言而概之，沒那麼簡單。另一傢中國企業滴滴，2016年8月收購優步中國後，估值已達350億美元。滴滴僅創辦四年，創始人程維非常年輕，生於1983年，這是他第一次創業，現在每天服務著數億用戶。
　　這種互聯網速度，讓那些習慣瞭日積月纍做企業的管理者們甚至感到無所適從。在人們的觀念裏，企業成長總要走過一個春生、夏長、鞦收、鼕藏的自然過程，但現在這個速度被大大加快瞭，有人將這類企業稱為“新物種”。
　　從沒做過手機的蘋果做齣瞭iPhone，從沒做過電視的小米讓傳統廠商們感到瞭壓力，齣租車公司竟被一款軟件搶瞭生意……這些跨界打劫的新貴們也挑戰著既有理論範式的局限性：基於産業鏈分析的定位理論還管用嗎？基於資源與能力的戰略詮釋還有效嗎？所謂的核心競爭力學說到底還靠不靠譜？
　　樂視無疑是這類新興企業中頗具典型性的一個。從2010年樂視網上市至2015年底，僅樂視網就實現瞭年營收從2.38億元到130.17億元的飛速發展，市值則從43億元到2015年高峰期超1500億元，現在也有879億元。這還不是樂視橫跨七大子生態的整個帝國版圖，據2016年2月賈躍亭對外所稱，樂視全生態估值已超過3000億元。
　　這樣的速度、跨度，生態戰略的打法，真是讓人看不懂。不過也正因如此，樂視纔更有被研究的價值。在某種意義上，看懂瞭樂視，就看懂瞭這一代互聯網企業的成長邏輯。
　　我們清楚地知道，重新思考戰略、重建理論前提，隻是剛剛開始。一連串驚嘆號的背後，留給我們的是一連串的問號。對此我們提齣三點假設，以供商榷。
　　基於信息社會的戰略
　　長期以來，基於産業結構的戰略始終是戰略理論中的重要流派，甚至居主導地位，尤其以哈佛學派S-C-P範式（産業結構—競爭行為—企業績效）最具代錶性。但在互聯網時代，産業界限不再明晰，壁壘不再牢靠，將逐漸轉嚮基於信息、基於互聯、基於跨界融閤的戰略，我們稱之為I-C-P範式（互聯網屬性—競爭行為—企業績效）。
　　20世紀80年代，邁剋爾·波特提齣五力模型，放到今天仍有它的價值。波特認為，産業中存在著決定競爭規模及程度的五種力量，包括上遊供應商的議價能力、下遊購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代者的威脅和同業競爭者的策略，這五種力量綜閤起來影響著産業的吸引力及現有企業的戰略決策。
　　後來，數字技術改變瞭這一産業間的固有格局。數字技術將一切都數碼化瞭，無論是文字、照片、音樂、視頻，等等，說白瞭都是一個數碼，都可以進行數碼化。你會發現，誰先掌握瞭數字技術，誰就能穿越既有的産業分工體係。相機、MP3、錄音筆、掃描儀、手機……這些都可統稱為數碼産品，而內容産業也成為産業整閤中的利器。
　　日本學者藤本隆宏曾提齣一個有意思的解釋：産品＝信息＋介質。“無論是製造業也好，服務業也好，企業提供給顧客的商品都可視作將某種設計信息傳遞給某種介質。”
　　這種解釋頗有意義，哪怕是一盞颱燈，也是在原材料上承載瞭製作者的心思,是信息＋介質。以此觀之，企業就是信息發送者，顧客則為信息接收者。提供者通過産品發齣某種信息，消費者接收並解讀這種信息，從中獲得滿足。而按照企業及産業分工，不同環節、上下遊産業都是在為最終的産品或服務創造、傳遞及轉化這種信息。
　　消費者所消費的東西本質上是一連串的信息。信息本身就是一種産業，可以把全世界所有産業都看作廣義的信息産業。
　　這樣來看樂視的發展軌跡，就不那麼令人費解瞭。做視頻網站起傢的樂視，後創辦影業以強化內容，又走嚮軟硬一體化，切入電視、手機，乃至汽車，將信息能力導入各個終端，現在形成瞭包括手機、電視機、車機在內的7塊屏幕構成的生態係統。樂視超級汽車聯閤創始人丁磊談道：“我們的理念是7個屏幕，我們先做平颱，再做內容，再做設備、終端，再做應用。”丁磊覺得按照這個鏈條下來，汽車隻是生態係統中的一環。
　　樂視手機負責人馮幸還有一個有意思的比喻：“傳統手機企業都是饅頭，因為是有硬件。而樂視手機做的是包子，承載的是內容、服務和生態”。
　　“我們打造的‘平颱+內容+終端+應用’的樂視生態，其本質是産業鏈的垂直整閤。”“其意義在於：第一，是真正能為用戶打造極緻體驗的産品和服務，為用戶創造最大價值；第二，可以打破創新邊界、跨越創新鴻溝；第三，推動各個環節協同，引發化學反應；第四，開放聯閤産業鏈各環節上的閤作夥伴，共同創造更大的社會、經濟價值。”賈躍亭如是說。
　　當然，樂視能在如此短的時間把平颱搭起來，把終端一個個做起來，跟整個工業生産體係的成熟度也是分不開的。中國製造經過這麼多年的發展，沉澱和形成瞭富餘的戰略要素市場，為更高維度的産業創新提供瞭可能性。這就跟到菜市場買菜做飯是一個道理，缺的不再是原材料，關鍵是有沒有新思維，能不能構成一種新的組閤。在硬件日趨同質化的當下，通過強化信息和內容牽起各個硬件、終端，一體化競爭，不失為一條破局之路。
　　産業經濟學的學者早就認識到，文化産業居於産業鏈的高端，其發展路徑具有截層效應和引信效應。截層理論指的是，相對於傳統産業的縱嚮發展模式，文化産業是橫嚮産生和發展的。文化産業以其滲透性打破傳統産業的格局，在傳統産業的叢林中越界重組，促成不同行業、不同領域的閤作，形成一個橫嚮的截層。而引信效應指的則是，文化産業如同炸彈的引信，形態雖小，卻能引發産業巨大的能量釋放。
　　在互聯網時代，這一進程大大加快，信息傳播的速度、密度、精度，較之以往都不可同日而語。用戶的意義被凸顯齣來，能不能在他們頭腦中留下印記已成為競爭時的關鍵考量。對互聯網企業評價的標準也不再隻是盈利，而是影響力、趨勢、未來。
　　基於産融互動的戰略
　　通常意義上，企業的經營模式有三種：産品經營模式、企業經營模式、産業經營模式。這三種模式也是企業發展的內在邏輯，核心是不斷推動經營模式的升級換代。但凡大的企業，成功的關鍵不在於一招一式的産品，而是能否成為産業價值鏈的組織者，構建一體化關係，前嚮一體化黏住市場端的客戶，後嚮一體化把控上遊，推動産業鏈整體效率的提升。
　　投資銀行在産業社會中應該扮演的角色及使命定位，就是引導社會資本的流嚮，並促使企業成為有意識的産業開發者。最重要的是喚醒企業傢的創新精神和膽識，利用資本市場的杠杆去創造財富，並推動社會進步。
　　遺憾的是，許多企業傢隻有産品思維、企業思維，不擅於從産業、資本的角度打開思維空間，適時啓動下一輪增長，導緻企業走著走著就被睏住瞭，沒能在前一輪增長走嚮衰退之前提早布局，蓄勢待發，步步為營，形成增長周期的接力。
　　大企業的成長與成功，總是同時麵對産業市場與資本市場，使産業與資本形成良性循環極為重要。尤其對上市公司，市值是一種生存方式和成長機製。産融互動的打法蔚為關鍵：沒有市值製空，往往走不齣新一波的産業增長或走得很艱苦；沒有産業增長第二波、第三波、第四波的反復驗證，市值也無法維持陡峭增長或高估值，製空終將落空。持續成功的上市公司，往往是産業和市值兩條增長麯綫相生互動、螺鏇上升的作用結果。
　　樂視的成長邏輯也是這樣：與其說是樂視的産業成長造就瞭它的市值，不如說正是市值的強勢塑造瞭樂視的産業競爭優勢。
　　自2010年8月創業闆上市以來，樂視市值從43億元上漲到879億元，漲幅超20倍，股價年復閤增長64%，現為創業闆第二大市值公司（僅次於溫氏股份），高峰時期超1500億元，一度躋身中國市值排名前五大的互聯網公司（僅次於阿裏、騰訊、百度、京東）。樂視市值的強勢與樂視生態之間形成瞭相互推動、互為因

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最近樂視站在瞭風口尖上，買本它的曆史看看。

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