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内容简介

　　 日本筑波大学名誉教授门田安弘博士是世界著名的丰田生产方式的学者。丰田生产方式的创始人大野耐一先生称《新丰田生产方式（第4版）》作者门田安弘教授是理论联系实际将丰田生产方式理论化、体系化的头一人。《新丰田生产方式（第4版）》除英文版和日文版之外，还被翻译成中文、俄文、西班牙文、意大利文、葡萄牙文、泰国文等多国文字。丰田生产方式是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后世界生产方式的第三座里程碑。

作者简介

门田安弘（Yasuhiro Monden），日本筑波入学名誉教授、学术博士（筑小大学），日本名占屋商科大学研究生院客座教授，门田经营会计研究所理事长。专业领域：生产管理、管理会计、经营财务论、企业经济学。毕业于日本关西学院大学，神户大学研究生院经营学研究学科。历任日本爱知大学法经学部讲师（1966-1971年），大阪府立大学经营学部副教授（1971-1983年），筑波大学社会工学系教授（1983-2004年）。历任美因纽约州立大学布法罗分校客座教授（1980-1981年），美国加利福尼亚州立大学洛杉矶分校客座教授》1991-1992年），瑞典斯德哥尔摩经济学院客座教授》1996年），瑞典林奈大学客座教授（2011年）。曾作为日本国示协力事业团（JICA）的派遣专家在新加坡进行丰田生产方式的技术指导（1987年），在泰国进行战略成本的技术指导（1988年）。注册会计师考试第二届考试委员（2000～2003年），生产与运作管理学会（POMS）理事，美国会计学会管理会计分会理事（1986～1989年）。
主要著作：
Toyota Production Sysem，Ist edition，Industrial Engineering and Management Press，1983。（被授予第27届“日经，经济文化奖”）
Toyota Production System，3rdedition， Engineeringand Management Press，1998。
《日本管理会计》，能率出版社，1989年。
《降低成本系统：目标成本与成本改善》，能率出版社，1996年。
《日本的成本管理》，帝国大学出版社，2000年。
王瑞珠，河北省乐亭县人，高级工程师。1982年毕业于河北工业大学。1991年至1992年由中国国家教育委员会公派赴日本国立名古屋式业大学做访问学者，研究日本生产管理。现任唐山大自然管理咨询有限公司副总经理。
主要著作及论文：
《新丰田生产方式》，第一版，河北大学出版社，2001年
《新丰田生产方式》，第二版，河北大学出版社，2006年
《新丰田生产方式》，第三版，河北大学出版社，2008年
“永不停步的改善”，载《中阻机械工业文摘》，2003年
“大野耐一他的丰田生产方式”，载《中国机械工业文摘》，2003年
“TPS寻根”，载《企业管理》，2007年
“TPS的新发展”，载《企业管理》，2007年
“TPS的导入”，载《企业管理》，2007年

内页插图

精彩书评

　　 我们强调在工厂中排除所有类型的无效劳动这一理念。我们的手段是一个个地找出生产活动中各种各样“浪费”的原因，边试验边修正，千方百计找出解决的办法。
　　 ——日本丰田生产方式创始人、原丰田汽车公司副社长 大野耐一

目录

译者前言 王瑞珠
出版赠言 大野耐
序言门 田安弘
谢辞门 田安弘
丰田生产方式的诞生、发展与引进李莹王瑞珠
第1部 总体系——丰田生产方式的构思
第1章 丰田生产方式的体系
1 本章的目的
2 生产方式的基本目的
3 准时生产
4 看板方式
5 对生产进行微调整的方式
6 均衡生产是丰田生产方式的基础
7 缩短作业切换时间
8 有效设计设备布局
9 实现作业标准化
10 自恸化①——防止产生不合格．品的装置
11 改善活动——丰田生产方式的基础要件
12 丰田生产方式的要点
第2章 丰田生产方式的引进程序
1 准时生产的理想模式与引进程序是两个不同的问题
2 准时生产的引进方法
3 引进准时生产的案例研究

第2部 于系统——丰田生产方式的柔性构造
第3章 看板方式的技术与应用
1 通常的生产方式与丰田生产方式的不同点
2 不需要仓库的看板方式
3 自如运用各种看板的技术
4 生产指示看板的两种使用方法
5 看板方式的规则
6 处理紧急事态的其他形式的看板
第4章 企业集团中外协订贷看板和顺序计划表的应用
1 企业集团中看板方式的应用
2 提供两种信息——每月信息和每日信息
3 利用看板的后补充方式
4 根据顺序计划进行的顺序拉动方式
5 存放场的大小和零部件的种类、尺寸
6 顺序计划表在供货厂家的使用方法
7 日本政党对丰田生产方式的批判
8 公正交易委员会的指导
9 丰田汽车公司是如何应对的
10 订货厂家内部外协订货看板的处理方法工
11 购入零部件的库存量
12 供货方式以及供货循环的实例
13 看板方式与适应非常事态的体制
第5章 均衡生产——迅速应对需求的变化
1 均衡生产的概念
2 总量均衡
3 按品种的数量均衡和三个均衡化概念
4 均衡生产的两个阶段
5 均衡生产的要点工
6 支撑均衡生产的挠性机械
7 看板方式与MRP的比较
……
第三部 计算支撑体系
第四部 人性化的生产方式
附录1 准时交货系统能缓解交通堵塞和劳动力短缺
附录2 装配作业负荷的定量评价方法
附录3 汽车厂的计算机控制系统
附录4 应对东日大地震的供链间网络
参考文献
索引

精彩书摘

首先探讨一下日本企业强大竞争力的社会背景，接着想明确一下竞争力国际转移的前提条件。日本汽车产业在国际竞争力方面的优势，不仅在于产品的研发能力，也在于工程管理技术。即使历史地看，大部分的日本汽车厂也是在第二次世界大战之后通过引进欧美的开发技术起步的，但是在开发技术方面的标准化已经取得相当进展的汽车产业，生产工程管理技术方面的优势是决定胜负的。
日本卓越的工程管理技术由丰田汽车公司创造出原型，并普及到了日本各公司，这是事实。这不外乎就是丰田生产方式，也被称为准时生产方式。但是，这种准时生产方式由日本固有的社会制度条件支撑着它的基础。在这里，我们把作为基础支撑日本生产管理方式的社会习惯行为和制度称为“社会的生产体系”。
日本汽车产业在国际竞争力方面的优势，可以说来源于这个叫做“社会的生产体系”的软件上的优势。这里，作为“社会的生产体系”的重要构成要素，笔者举出分包制度和劳资关系两个方面。除此之外，教育制度等也使人们的价值观受到很大影响（例如，个人主义的价值观和集体主义的价值观等），但是本章只分析前面所说的对外订货贸易和劳资关系的常规做法。
因此，如果笔者对日本生产管理方式国际转移的可能性先下一个绪论的话，那就是“只要改变‘社会的生产体系’这个环境条件，就能够转移到任何国家”。但是，在经营学领域里，劳伦斯·劳修等人倡导了“环境条件适应理论”（Contingency Theory）。提出了无论在什么时候，因为正式的组织结构应该是环境变量（技术、规模、不确定性）决定的从属变量，所以组织要对自己直接面对的环境设计最有效的组织结构的命题。根据这样的理论，因为日本和美国环境条件不同，所以应该采用的最佳生产方式当然就可能不一样。
另一方面，也有与此完全相反的意见。主张先进的经营方式无论在哪个国家都共同存在，都是通用的。例如，终身雇用制并不是日本企业的专利，在柯达公司和Xerox等美国优秀企业里也可以看到。
……

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日本丰田生产方式创始人、原丰田汽车公司副社长大野耐一主要讲得是关于日本筑波大学名誉教授门田安弘博士是世界著名的丰田生产方式的权威学者。丰田生产方式的创始人大野耐一先生称新丰田生产方式（第4版）作者门田安弘教授是理论联系实际将丰田生产方式理论化、体系化的第一人。新丰田生产方式（第4版）除英文版和日文版之外，还被翻译成中文、俄文、西班牙文、意大利文、葡萄牙文、泰国文等多国文字。丰田生产方式是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后世界生产方式的第三座里程碑。。现在分享一些我不叫喜欢的内容首先探讨一下日本企业强大竞争力的社会背景，接着想明确一下竞争力国际转移的前提条件。日本汽车产业在国际竞争力方面的优势，不仅在于产品的研发能力，也在于工程管理技术。即使历史地看，大部分的日本汽车厂也是在第二次世界大战之后通过引进欧美的开发技术起步的，但是在开发技术方面的标准化已经取得相当进展的汽车产业，生产工程管理技术方面的优势是决定胜负的。

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第一， 开放但并不迷信权威。日本是比较顽固、比较排外和保守的民族，自以为是的认为他们的一切都是最好的（很讨厌）。但TPS改变了我的部分看法，日本人虽然对自己的一切无比骄傲，但并不意味着日本人盲目排外，是井底之蛙。相反，大多数日本人，至少是丰田创始人那一辈的日本人开始算起，是非常开放，可以说是视野非常的开阔。虽然身居岛国，可是却很早就能够用世界的眼光来看待人和事，眼界并不比身居“世界中心”的美国人或西欧人差。他们游历各国，乐于接受新事务，学习新东西。但不同的是，日本人的学习和接受并非直接的生搬硬套，而是经过自身智慧加工之后的接受，根据自身的实际情况进行了改良，加上了自己的创造。汽车制造源于美国，丰田佐吉和丰田喜一郎也是受到美国的启发才开始造车，范本也是福特的批量生产方式，但是丰田在福特的基础上，创造出了令人震惊的丰田生产方式。反倒让他的老师——美国的汽车业——反过来学习丰田生产方式。现在全世界制造业都在学习！！这里面值得我们反思的是：我们是否可以建立符合中国国情实际或者有中国特色的生产制造系统呢？？ 

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很好，对了解丰田方式很有帮助

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很好，对了解丰田方式很有帮助

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当时我正在上班，不方便离开办公室，叫他送到办公室来，他说很赶时间，如果要送上楼，就要等到明天了！

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很实用，已经第二次买了。

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