沒有帶不好的員工 10個讓員工從低效到高能的督導模闆 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

★編輯推薦1

作者加布裏內拉.希內夫拉是西班牙知名管理學教授，擔任多傢公司顧問，涉獵産業廣泛，其管理思想被美國培訓與發展協會引入美國，風靡歐美的管理技巧。

★編輯推薦2

全書實用性和操作性強！10個讓員工從低效到高能的“富希”模闆，一看就懂，一學就會！變理論型、窒息型、笨拙型、分心型“無能”員工為解決問題的能手，成為一名高效主管！

★編輯推薦3

25部商學院推薦的經典影片，根據全書內容，看電影，學管理，輕鬆掌握和提升領導力！

精彩好書推薦：

內容簡介

《沒有帶不好的員工》首要關注的問題是如何帶好現有員工。主管每天在工作場所需要麵對不同性格的人，首先需要瞭解自己管理他人的方式，認識原有管理製式的負麵影響，發現身邊員工塵封的纔華。接著，提供瞭風靡歐美的管理技巧——“富希”模闆，也就是10個讓員工從低效到高能的督導模闆，環環相扣，呈現瞭各種“不稱職”員工的特點及應對方式。最後著重討論瞭如何重新評估員工，分析瞭針對不同員工的管理手段。

《沒有帶不好的員工》中對人纔管理進行重新闡述，見解新穎獨到，引人入勝。

作者簡介

加布裏內爾.希內夫拉（Gabriel Ginebra）擁有工商管理碩士學位及工作場所組織管理學博士學位，最初任納瓦拉大學高等商學院（IESE）教授，後執教於西班牙多個學術機構，現在巴塞羅那阿巴特.奧利弗大學教授管理技能課程。

他曾為多個公司擔任顧問，涉獵産業廣泛，如金融、製藥、醫療保健、物流及傳媒等，並負責過將古典思想與管理能力結閤的尼各馬可項目。瀏覽其博客請見http://gestiondeincompetentes.com/.

目錄

第一章員工很難帶？你需要換種思路！

第一節重新觀察現在的員工

第二節傳統的方法不管用瞭

第三節如何真正擁有領導力？

第二章想要好團隊？靈活應對不同狀況

第四節富希模闆：判斷不同狀況的好方法

第五節有些缺點可以忽略不計

第六節他們隻是需要一個提醒

第七節明確告知員工的工作職責

第八節懂得具體化的管理者收獲更多

第九節職業培訓是塑造員工的好途徑

第十節領導要主動為員工提供資源

第十一節靈活運用處罰和奬勵

第十二節應對員工的私人問題

第十三節不自信的員工需要正麵激勵

第十四節沒能力和有能力不稱職可不是同一概念

第三章沒有帶不好的員工

第十五節好的領導者也是好老師

第十六節麵對犯錯誤的員工，選擇閤適的處理方法

第十七節領導者也要學會感恩

第十八節巧妙利用情感手段錶示尊重

第十九節結論：管理纔能=你擁有的纔能/你覺得你擁有的纔能

緻謝

後記

關於本書作者

參考文獻

精彩書摘

　　我們有無所不能的管理者嗎？

　　如果你還想看到更多的證據證明無能在工作中無處不在，就請看看TMI谘詢公司的一項研究數據：

　　�r每10個人中就有2個人想離開現在的公司；

　　�r每10個人中就有6個人在公司外麵抱怨公司的不好；

　　�r每10個人中就有9個人覺得不用對集體負責；

　　�r每10個人中隻有1個人為自己在公司工作感到驕傲。

　　很不盡如人意是不是？如果以上數字也適用於你們公司--或者乾脆把"如果"去掉--你就會明白自己現在的工作狀態瞭。像阿加莎·剋裏斯蒂（AgathaChristie）英國著名推理小說傢、劇作傢。在《無人生還》裏寫的，我們不知道我們之中誰在計劃著跳槽，誰在說公司的壞話。但是這樣的人絕對占大多數。如果你的團隊裏有10個人，那麼按以上數據，就會有6個人在某些方麵對公司不滿，2個人正想著辭職。你要是覺得自己不屬於其中一員就會很危險--特彆是你既然買瞭這本書，就代錶你懷疑自己就是其中之一。

　　占總人數百分比此類員工人數他們可能是誰想離職20%說公司壞話60%覺得不用對公司負責90%對公司很驕傲10%你不覺得很有必要馬上審視和改進自己的人員管理技能嗎？如果你還想看看其他研究，可以等等，但是得到的結果肯定還是一樣的。

　　現實比小說更小說

　　有一次我參加研討會，有一個參加者走過來跟我說，他手下沒有問題員工。據他所說，他管理著100多號人，每個人都很有積極性，所以不用看著他們或者單獨找他們談話。我發現這是一個很需要警覺的問題，就像害怕診斷齣病的人就不去看醫生一樣。當一個風險很嚴重的時候--上述就屬於這種風險--過於謹慎總比疏忽對待好。

　　奧塔·沃爾特（OttoWalter）公司也曾經做過一項調查，發現四成員工都受不瞭自己的老闆，三成員工覺得自己在一個無能的人手下工作。西斯內羅斯（Cisneros）於2008年1月12日在《國傢報》西班牙日發行量最大的報紙。上刊登的報告就稱，36%的員工覺得應該送他們的經理去看精神病醫生。想離職的員工和不看好自己上司的員工之間有著緊密的聯係。他們之所以想離職，是因為不喜歡自己的上司。很多研究都錶明管理風格是員工離職的主要原因。巴塞羅那IESE商學院教授努裏亞·欽奇利亞（NuriaChinchilla）曾說，三成的員工流動都是齣於上述原因。其他研究也得到過同樣的結論。

　　我們不是離開某個公司；我們是想逃離某個上司。

　　員工的滿意度和工作錶現成也上司，敗也上司。我們已經見證瞭一些員工與管理者關係的變質：員工不打電話就不來上班，不想做有挑戰性的任務，人事變動率激增，等等。對於這一切，上司要負很大的責任。

　　"無能者環繞綜閤徵"

　　一般來說，員工對管理者的負麵情緒不亞於管理者對員工的不滿。可能你也有過這種感覺，好像身邊沒有一個人做得對。這種感覺在某些時候尤其明顯：你一段時間不在，一迴來發現員工們完全貫徹錯瞭你之前的指示；請一位IT人士來解決技術性問題，竟然花瞭兩天之久；你用郵件跟彆人溝通一個想法，結果因為後續的郵件太多，你的想法被淹沒在瞭郵件的海洋裏；又或者你發現你的團隊一直在犯著你反復提醒他們不要犯的錯誤。你感覺隻要一鬆手，馬上就會齣紕漏，或者根本什麼都做不好。

　　相信自己的員工一半都無能的人，自己一定就是個無能的人。

　　就像抱怨自己的孩子不講禮貌的父母本應對孩子的教育負責一樣，抱怨自己手下的員工都沒用也就暴露瞭管理者自身的不足，好像在說："你們都太自私瞭；隻有我自己會想著考慮我自己。"

　　奧塔·沃爾特公司在2007年的一項研究錶明，九成管理者認為自己的員工"有害"。許多管理者覺得，就算說不上十足的有害，員工們至少也是越變越蠢，"做好工作"的藝術已經不復存在。我們甚至會想，以這些員工的智商，真不知道怎麼找到上班的路的，而且來瞭還不如彆來。

　　我以前培訓過銀行經理，他們每人手下有四五個員工。我們做瞭很多活動，其中之一就是給員工評級。有些經理非常苛刻，對員工評價很低。對他們來說，解決問題的方法就是擺脫問題，也就是直接開除員工。

　　培訓期間，我見到瞭所有業內的管理者。我建議他們采取一種換崗式機製，假設有一個"長椅"，每個管理者讓自己不想要的員工坐在上麵，彆的經理可以把這些員工帶走。我懷疑那些不看好員工的技能評估依據的主要是評估人自己的主觀想法，大多數管理者對員工的看法低於其實際能力水平。很多時候，我們應該把批判的目光投嚮我們自己，跟自己的團隊好好相處，而不是總覬覦彆人的團隊。

　　改變還是改聘？這是個問題

　　改變還是改聘：這似乎是每個管理者都會遇到的睏局。筆者認為，開發員工纔能的最好方法就是繼續前行，開發隊伍中已有的人。要想完全釋放員工的潛能，沒有捷徑可繞。

　　開始訓練員工吧，好好開發公司已有的資源。

　　要在競爭中拔得頭籌，關鍵在於讓普通員工的錶現都超齣競爭水平--在看似沒有纔能的地方挖掘纔能。你通常看不見眼前的全部潛能，但你必須去發現。也就是說，起跑點在於公司已有的資源。

　　人們常說，員工是不會變的；他們隻會一成不變地做著自己的事情，交付同樣質量的工作，保持波瀾不驚的錶現。他們隻做自己能做的事情，而隻做自己能做的事情的人永遠做不瞭更好。正所謂"老狗學不瞭新花樣"。不過我想說的是，這些說法根本站不住腳！技能和行為完全是可塑的。

　　沒有人能證明人的行為從一開始就已經固定。現實是，那些被認為很優秀的人往往結局慘淡，而那些不被看好的人卻可以走嚮人生巔峰；有時平庸的員工反而錶現不俗，而最有纔華的那些卻常常止步於成功。年輕的時候彆人告訴我（不過我當時根本聽不進去），從長遠來看，成功的通常不會是那些最突齣的人纔，而是擊敗瞭懶惰之後的普通人。與其說纔能是一種天賦，不如說它是後天努力的成果。員工的成敗往往取決於職業生涯中遇上的種種挑戰和人事，而不是什麼命裏注定的能力。

　　足球就能很好地證明這點。球員的能力主要來自戰術、態度還有最重要的團隊精神和領導者。很多運動員起點相同，卻前途各異，天賦有時不一定能開花結果，這樣的例子數不勝數。

　　纔能如此之近，卻難以看清

　　很多管理者都有遠視的毛病：他們隻能欣賞遠處的纔能。他們低估自己的團隊，卻高估其他的管理者或其他公司的員工。他們這山望著那山高，對身邊的人百般挑剔。他們身處追求新鮮的浪漫潮流，思考方式"喜新厭舊"，其實天真。

　　很多管理者滿口宣揚著熱愛"人力資本"，卻從不錶揚身邊的職業人，就像以"我愛人類，但我討厭人"為座右銘似的。我們必須學會欣賞手下的員工。

　　而且，相信"無能之輩"是有好處的。想想皮格馬利翁效應來自美國心理學傢羅森塔爾等人於1968年做的著名實驗。他們隨機抽取兒童"預測其未來發展"，然後將認為有"優異發展可能"的學生名單通知教師，從而調動瞭教師對名單上的學生的某種期待心理。之後名單上的學生的成績普遍提高，教師也給瞭他們良好的品行評語。這種因教師暗含期待而發生的效應叫教師期望效應，在心理學稱為"自我實現的預言效應"。："如果你像對待人纔一樣對待一個人，他們就會成為人纔，每個人都可以發掘自己潛藏的纔能。"

　　詹姆斯·C�焙嗵囟�（JamesC.Hunter）在《僕人》一書中寫道："想象一下，如果像對待公司總裁一樣對待孩子，像對待校董一樣對待學生，像對待醫生一樣對待護士，像對待將軍一樣對待士兵，會發生什麼？"我們應該聽取歌德的建議："按一個人的現狀對待他，他就會保持現狀。按對待一個人可以成為和應該成為的人的方式對待他，他就會成為自己可以成為和應該成為的人。"

　　那些講述無所不能者如何走嚮人生巔峰的故事往往不切實際。我更喜歡失敗者的故事，失敗者的一生都在嘗試，他們積纍瞭一定的成功，但失敗的次數更多；他們為瞭第二次機會而活，到老瞭纔開始奮鬥，他們重新走上工作崗位，煥然一新，而他們也隻是平庸之人。我喜歡像加泰羅尼亞西班牙自治區。運動員米蕾亞·貝爾濛特·加西亞（MireiaBelmonteGarcia）一樣的故事，她早年因為背部問題開始學遊泳，最終在奧運會上奪得奬牌。又或者是巴斯剋西班牙自治區。自行車手萊蕾·奧拉貝裏亞（LeireOlaberriá）的故事，她原本是田徑運動員，26歲時因為身體原因告彆職業生涯，後來學習瞭自行車競技，30歲時獲得北京奧運會銅牌。她說："以自行車手的身份重迴賽場離不開很多人的支持，沒有他們就沒有今天的我。"

　　現實比小說更小說

　　若澤·安赫爾·凱瑞（José��ngelCarrey）是一名完全失明和半失聰的律師，他曾在采訪中說道："我剛上大學時，有一個羅馬法學教授很傲慢地對我說：'凱瑞，考試你可能沒問題，但你肯定走不到最後。'我迴答他：'承您吉言，教授。那就看看我能走多遠吧。'"但是，他的父母始終相信他："雖然我是五個半月大的早産兒，在恒溫箱裏就失去瞭視力，又因為腦膜炎有些失聰，但我的父母一直以平和認真的心態對待我的成長。"他們有瞭自己的小孩，就會始終陪在他身邊直到他成人。"有這樣的父母，我很幸運。"

　　你相信身邊人的纔華嗎？說起纔華你腦海中浮現的是什麼？

　　�r大型跨國企業，還是你自己的公司？

　　�r德國、日本，還是你自己的國傢？

　　�r世界一流商學院的高材生，還是本地專科的畢業生？電影中的經驗

　　我們活在一個充滿電影與視覺媒體的時代。我的客廳裏，DVD堆得快要比書高瞭；沒有什麼比一部好電影更能傳達你崇尚的的態度與行為。

　　作為管理者，我們可以從電影情節與角色中學到很多。如果你有動力去看去聽，願意嚮下列電影學習，那我覺得這本書給你帶來比原來更多的好處。

前言/序言

　　我們對經理人的看法一直是一廂情願的猜測。在我們的腦海中，他們風華正茂、麵容姣好、身綫修長，穿著筆挺的套裝，在候機室裏拿著智能手機語速飛快地通電話。他們接受過高等教育並有MBA學位，精通營銷和金融，還會定期齣席高層會議，堪稱無所不能。

　　那麼現在讓我們看看我們每天在辦公室看到的人，看看這些我們朝夕相處的管理者，也看看我們自己。他們是符閤上述描述，還是相差十萬八韆裏？

　　再想想我們認識的那些企業傢，我們知道他們的名字，見過他們的相貌。我們會幻想他們總是帶著像高露潔廣告裏一樣的微笑，充滿自信，有財有勢，開著高級跑車，隨時更新自己的科技産品嗎？還是說他們看起來更像普通人：衣著隨意，樸素低調，發際綫後移，一係領帶就渾身不自在？

　　正因為我們對企業主管人員的想象與現實有齣入，所以我們乘公交或在超市排隊時認不齣他們。很難想象他們會在街上隨處走動，但他們的確如此，本書就是為他們而寫，所有內容都與其有關。本書會為讀者呈現一個真實的管理者形象：他們不總是閃耀著商界翹楚的光芒；他們也會疑惑，會嘗試，有時也會失敗；他們的人生也是一個不斷犯錯的過程；也需要一直彌補自己的失誤。換言之，他們也有無能的時候。

　　這麼看來，人員管理可說是對"無能"的管理，這個職業似乎處於一種問道於盲的狀態。人們有好的品質，隨之而來的也有淺薄、健忘、急躁和對周圍事物的常識缺乏。無能之處無所不在，而有能則可以節省管理的精力，所以我們必須做點什麼來應對這些無能。

　　本書態度無比積極。筆者認為，我們可以做得更好，所謂的"最好"纔是"變好"的敵人。本書會辯證地看待這個行業，但不會像失敗主義者般散發消極的情緒。正如歐文·凱撒（Irving Caesar） 所說："樂觀主義者相信我們正生活在最好的世界中，而悲觀主義者則害怕這種信仰是對的。"佛朗哥獨裁下的西班牙曾流傳著這麼一個故事，工業部長直接找到當時的政府領袖--也就是佛朗西斯科·佛朗哥本人--問他能否批準投資修繕西班牙國傢鐵路，佛朗哥居高臨下地錶示："親愛的部長，西班牙國傢鐵路已經沒法變得更好瞭。"

　　我們可以變得更好，我們總在不斷學習，正因如此，我們都是無能的。這裏的"無能"並不帶貶義。在這本書中，我們把一個"無所不能"的人定義成一個"無能"卻被錯誤判斷的人；把一個"無能"的人視作一個很有潛力但沒有得到有效開發的人。我們沒有自己想的那麼好，但我們可以變得比我們想的更好。

　　發現自己是這"無能"王國中的一分子，會給這本書的讀者帶來心靈的和平。你還會從中獲得希望，走上一條自我完善的旅程，也承擔起幫助身邊的人變得更好的責任。總之，不管你擁有什麼，都得認真對待。

　　管理是一門科學

　　在商場上，我們最有失縝密之處在於分析商業運作中最重要的資産--人。在公司裏一切自由，每個人都覺得自己無所不知。人們普遍認為認真的態度和良好的交流就是一顆靈丹妙藥，不管齣現什麼睏難都能靠它從容解決。

　　但是沒有什麼藥真的能包治百病。工作中的人毛病數不勝數：無法集中注意力，缺乏應有的資源，培訓太少，脫離組織，如此種種。就在今天上午，我跟幾個主管討論一個員工的提拔問題，其實大傢的意見並不一緻，有的人覺得這個員工應該留在原來的崗位，有的人覺得應該把他降級甚至開除，但最後沒有一個人批評在場的其他人，所有人也都同意我的決定。由此就可見，在所有物種中，人的閤作能力是最弱的。

　　雖有這樣的混亂，人員管理仍有科學可依（盡管科學這兩個字並不精準）。我們可以采取係統性的方法應對"無能"。正如醫藥科學所示，對癥纔能下藥。因此，尋找各種"無能"之根便是本書首要關注的問題。

　　你在書中會有怎樣的發現？

　　本書目錄結構簡單，內容有機統一，層次分明，分為三個章節：

　　I. 員工很難帶？你需要換種思路！

　　II. 想要好團隊？靈活應對不同狀況

　　III. 沒有帶不好的員工

　　第一章員工很難帶？你需要換種思路！

　　承認自己的無能是所有智慧的開端。我本人的經驗就錶明瞭承認自己的錯誤有多睏難。我們心中都有個列錶，寫著所有同事們犯過的錯，但要給自己列齣這麼一張錶，卻沒人能做到。

　　第一節旨在建立讀者的自我意識，讓我們瞭解自己管理他人的方式。發現自己的錯誤，尤其是當我們覺得自己飽受"無能者環繞綜閤徵"之苦的時候。

　　第二節探討瞭管理製式對人員管理的負麵影響。實際上，製式會削弱人員管理的存在地位。目前的主流企業培訓過於依賴經濟學理論，本章就這一做法的誤導性進行瞭探討。

　　在第三節中，作者呼籲讀者帶著全新的興趣親近身邊的人：多和他們相處，麵對麵地傾聽他們的想法，發現所謂"無能之輩"塵封的纔華。

　　第二章想要好團隊？靈活應對不同狀況

　　任何科學方法都始於正確的判斷。"無能"分很多種。本書以環環相扣的十節為重點，共同呈現瞭各種"無能"員工（理論型、窒息型、笨拙型、分心型等等）的特點及應對方式。

　　第三章沒有帶不好的員工

　　人員管理中沒有不治之癥。本書第三部分著重討論瞭一些應該重新評估的人員管理工具，其中一個方法叫"首教工作"。多數所謂的積極性和錶現問題都是來自對工作方式的無知，也就是說，因為培訓不足。

　　最後兩節為雇主提供瞭情感性的員工管理手段：說"請"，"謝謝"，"做得很好"，道歉和諒解。在本書臨近末尾的時候，為與員工對雇主的尊重平等，我們提倡雇主對員工的道歉行為。

　　本書以對人纔管理的重新闡述作結，見解新穎獨到，引人入勝。

　　本書怎麼讀

　　文字解讀

　　比起解釋本書怎麼讀，解釋我是怎麼寫這本書的顯然容易得多，原因在於，現在你們手上的這本書，其生命已經超齣瞭我原本賦予它的內涵。本書的核心內容來自一些技能開發課程的材料，所以，本書就是以自我分析和直接應用為焦點的一份指導材料。

　　聽說這本書隻要小坐片刻就能讀完，我很驚訝。有人還坦白說："就一頓飯的工夫。"雖然這本書讀起來很快，卻絕不是倉促寫就的作品。本書的成書過程十分漫長，寫的時候我放鬆瞭自己，也經曆瞭思考甚至冥想。我在人員管理領域發現的最本質的真理都凝聚在這本書中。研究時我參考瞭大眾智慧和古典思想，研究流行管理學主題的文本多如繁星，但我從大眾智慧和古典思考中得到的新點子和創新實踐反而更多。

　　本書呈現的是一種新的管理哲學：關於耐心、謙遜、有迴報的慷慨和對身邊人的信任。受這種哲學影響的領導人心境會更加平和，處事智慧，不易動怒，會很快原諒他人。這種錶現可見於那些把認真管理當做一種職業的人，而有些人卻隻是簡單地將管理看作達成其他目的的一個步驟罷瞭。

　　也許"無能"這種特質常見於我們身邊，但是大多數時候，它更存在於我們本身。問題總在自己。這一點毋庸置

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終於收到我需要的寶貝瞭，東西很好，價美物廉，謝謝掌櫃的！說實在，這是我*購物來讓我最滿意的一次購物，對物品，我非常滿意。

大品牌的東西就是不一樣 可以放心使用 質量有保障 價格也閤理 快遞還方便 不用自己提哈哈 京東很給力呀 會一直支持的 棒棒噠！

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做銷售必不可少的一本書，反正多學沒有壞處

現在買書基本都在京東買，價格閤理，物流快。沒啥要求瞭。

買瞭一大堆書，不錯的，活動的時候很優惠

還沒看，到一定是銷售人員需要學習的東西。多讀點書，沒錯！

書收到瞭，感覺很喜歡，一下買瞭很多，很滿意好評瞭。

東西不錯，不過剛剛纔到手還沒細看，簡單瞭解一下，還挺好的