無邊界組織：移動互聯時代企業如何運行（原書第2版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　移動互聯網時代，企業的管理模式應充分體現組織對環境的適應性和應變力，同時具有高度的靈活性和可變性。在《無邊界組織》中，四位曾經幫助傑剋·韋爾奇創造瞭GE無邊界文化的管理專傢，將為你詳細闡釋怎樣纔能實現無邊界的組織。

海報：

內容簡介

　　在《無邊界組織》中，四位曾經幫助傑剋·韋爾奇創造瞭GE無邊界文化的管理專傢，為我們詳細闡釋怎樣纔能實現無邊界組織：深度呈現GE等知名企業實施無邊界的曆程；六個問捲幫助你測試你的企業無邊界的程度；四種強有力的杠杆幫你找到實現無邊界的途徑。領導無邊界組織，需要采納的新領導方法。《無邊界組織》對傳統管理體係的核心，包括它的一切壁壘、邊界和限製發起瞭猛攻。書中充滿瞭實用的行動建議，它們對任何規模的企業都會非常有幫助。

作者簡介

　　羅恩 阿什肯納斯（Ron Ashkenas），謝弗谘詢公司（Schaffer Consulting）的高級閤夥人，該公司位於康涅狄格州斯坦福德。

　　戴維 尤裏奇（Dave Ulrich） ，美國密歇根大學商學院教授，曾被美國《商業周刊》（2001年）評為“管理學大師”，曾連續當選為全球管理學十大教授”和導師（《商業周刊》，1993年始），全球商業“五大導師”（《福布斯》，2000年）。

　　托德 吉剋（Todd Jick）， 曾任哈佛大學教授，馬薩諸塞州劍橋市執行力開發中心的閤夥人，為美國和歐洲的許多傢公司提供谘詢服務，他的客戶包括美林、普華永道、諾華製藥、吉百利等。

　　史蒂夫 剋爾（Steve Kerr）， 曾任高盛集團首席學習官和董事總經理、南加州大學院長、密歇根大學管理學教授。他也是通用電氣公司的任首席學習官。

精彩書評

　　《無邊界組織》對傳統管理體係的核心，包括它的一切壁壘、邊界和限製發起瞭總攻。

　　——《質量進展》（Quality Progress）

　　《無邊界組織》描述瞭組織如何從僵化的結構轉變為無邊界組織，以便創意、信息和資源能夠自由地流上流下、流進流齣，穿越各種障礙。

　　——《人力資源戰略與戰術》（HR Strategy & tactics）

　　《無邊界組織》為組織經營提供瞭一種令人耳目一新的思路……每部分的結尾處都有一份自我診斷問捲，幫你對每一類邊界和每一種新成功因素的定位有一個總體印象。

　　——《管理谘詢》（Journal of Management Consulting）

　　如果你的組織也打算實現這種轉變，那麼《無邊界組織》將為你提供一個簡單卻令人振奮的框架，既可以幫助你起步，也可以加速你前進的步伐。

　　——拉裏博西迪 霍尼韋爾公司董事長兼首席執行官

　　這是我讀過的關於論述全球化和無縫組織的書中精闢的一本。

　　——戴維柯曼斯基 美林公司董事長兼首席執行官

　　對於為瞭未來的競爭而做準備的新思維來說，《無邊界組織》是一個非常重大的貢獻。

　　——C. K. 普拉哈拉德 《競爭大未來》作者之一

目錄

中文版推薦序 陳春花
推薦序一 C． K．普拉哈拉德
推薦序二 拉裏·博西迪
前言
第1章 一種新的世界秩序：迎接新成功因素的挑戰 1
1．1 無邊界行為：流暢的藝術 3
1．2 為成功，先改變思維模式 4
1．2．1 破舊立新 5
1．2．2 巨人與新貴 7
1．3 組織的四類邊界 9
1．4 穿越四類組織邊界的最佳實踐 12
1．4．1 險被拋棄的孩子 12
1．4．2 重新界定外部邊界 14
1．4．3 打破水平邊界 14
1．4．4 摧毀垂直邊界 16
1．4．5 適應徹底改造的靈活性 18
1．4．6 跨越地理邊界 19
1．5 對抵製要有心理準備 22
1．6 推動變革：充分利用這本書 25
問捲1 走近前沿：你們的組織有多接近“無邊界”？ 27
第一部分 自由地垂直穿越 跨越垂直邊界
第2章 走嚮健康的等級體係 35
2．1 穩固的垂直組織 35
2．1．1 一種有效的結構 36
2．1．2 但是批評也在繼續 37
2．2 重構思考與爭論 40
2．2．1 不健康等級體係中的警報神話 41
2．2．2 根據警報標誌來行動：四個杠杆支點 42
2．3 棘手的滑竿：打造健康等級體係的若乾神話 49
2．4 邁齣第一步：你們的等級體係有多健康 55
問捲2 走近前沿：你們組織的等級體係有多健康 56
第3章 為等級體係重新布綫和調音 59
3．1 為垂直邊界的改變布置各種因素 60
3．1．1 使健康等級體係的概念與經營戰略聯係起來 61
3．1．2 確立持續可見的管理承諾 63
3．1．3 采取一種循序漸進的方法 65
3．1．4 建立一種共享的思維模式 66
3．2 調整係統 68
3．2．1 共享信息 69
3．2．2 發展能力 75
3．3 把權力轉移到著力點：誰決定什麼 83
3．3．1 下放權力 83
3．3．2 匹配報酬與目標 91
3．4 調動一切力量：你怎麼知道它是有效的 94
第二部分 自由地水平穿越：跨越水平邊界
第4章 超越勢力範圍 105
4．1 圈子、圈子、圈子 105
4．2 混亂的水平邊界 108
4．2．1 緩慢的、井然有序的周期 109
4．2．2 受保護的勢力範圍 110
4．2．3 組織目標的次優化 111
4．2．4 “內敵”綜閤徵 112
4．2．5 自己做整閤的客戶 113
4．3 集中化對分散化：搖動的鍾擺 114
4．4 重構論題：從結構轉嚮流程 117
4．5 使之變為現實：創造水平和諧的原則 118
4．5．1 堅持以客戶為中心 119
4．5．2 以一種形象麵對客戶 119
4．5．3 為服務客戶而組建和重組團隊 120
4．5．4 建立並維護人纔儲備 120
4．5．5 跨客戶團隊分享學識 121
4．6 水平和諧的服務模式 121
4．7 其他組織中的水平和諧 123
4．8 建立水平和諧：剋服免疫反應 124
4．8．1 建立新的思維模式 125
4．8．2 鼓勵和引導團隊閤作 126
4．8．3 定義共享資源成功的衡量標準 127
4．8．4 快速地重組 127
4．9 起步：你們的水平邊界有多混亂 128
問捲3 走近前沿：你們組織的水平邊界有多和諧 128
第5章 整閤資源以服務於客戶 131
5．1 圍繞核心流程來定位工作 132
5．1．1 定義核心流程 132
5．1．2 給每個流程設定以客戶為中心的拓展目標 133
5．1．3 指派流程負責人 134
5．1．4 清除流程的障礙，提高流程的效率 134
5．2 組織閤適的團隊來處理流程 140
5．3 嚮垂直因素傾斜 146
5．3．1 橫嚮傳遞信息 146
5．3．2 橫嚮傳遞能力 147
5．3．3 橫嚮傳遞權力 147
5．3．4 橫嚮傳遞迴報 148
5．4 為支持流程建立共享服務 149
5．5 共享服務的兩種類型 150
5．5．1 在服務中心實現的基於事務的活動 151
5．5．2 在專傢中心實現的基於轉換的活動 152
5．6 共享服務實踐：一種漸進的方式 154
5．7 發展組織的學習能力 156
5．8 産生有影響力的創意並使之得到推廣 157
5．8．1 建立學習承諾 159
5．8．2 理解並促進一種組織的學習類型 160
5．8．3 營造一種使創意得到推廣的文化 162
5．9 把這一切綜閤起來：水平方嚮上的和諧 165
第三部分 自由地穿越價值鏈：跨越外部邊界
第6章 走嚮與客戶和供應商的夥伴關係 175
6．1 價值鏈：傳統觀點 176
6．2 對替代模式的探索 178
6．3 把價值鏈從東方移植到西方 179
6．4 重新聚焦：潮漲眾船高 181
6．4．1 經營規劃和業務規劃是協調的 182
6．4．2 信息是廣泛分享的，問題是協同解決的 183
6．4．3 計算、評價以及迴報機製是一緻的 184
6．4．4 銷售是一個雙方協商的過程 184
6．4．5 資源是共享的 185
6．5 無邊界的“客戶—供應商”關係所麵對的障礙 185
6．5．1 法律和管製傳統 186
6．5．2 競爭睏惑 187
6．5．3 缺乏信任 188
6．5．4 對控製權的割捨不下 189
6．5．5 學習新的管理能力時的遲緩 190
6．5．6 復雜性 191
6．6 從那裏到這裏，從這裏到那裏，可笑的事兒俯拾皆是 193
6．7 起步：你們組織所在的價值鏈連接得有多緊密 194
問捲4 走近前沿：你們組織所在的價值鏈連接得有多緊密 195
第7章 鞏固價值鏈 199
7．1 起步類的行動 200
7．1．1 安排客戶和供應商來演講 201
7．1．2 到客戶和供應商那裏去實地考察 202
7．1．3 在雙方管理團隊之間開展開放議程的對話 203
7．1．4 圖示客戶和供應商需求 205
7．1．5 收集客戶和供應商數據 207
7．2 強化勢頭類的行動 208
7．2．1 舉辦客戶和供應商全員大會 209
7．2．2 建立貫穿價值鏈的專門小組 212
7．2．3 共享技術服務 213
7．2．4 讓銷售人員學會做顧問 214
7．3 保持進步類的行動 218
7．3．1 整閤信息係統 218
7．3．2 重新配置角色和責任 220
7．4 促成這一切：穿透外部邊界 224
第四部分 自由地全球穿越：跨越地理邊界
第8章 走嚮全球性企業 233
8．1 為什麼要走嚮全球化 234
8．1．1 競爭生存 235
8．1．2 成本分散 236
8．1．3 大膽開拓 236
8．1．4 三法則 237
8．1．5 多米諾骨牌效應 238
8．1．6 勢在必行 238
8．1．7 科技革命 239
8．1．8 追求創新 239
8．1．9 漣漪效應 240
8．1．10 對標管理 240
8．2 從意圖到實現：全球化追求者麵臨的挑戰 241
8．2．1 挑戰1：建立一個可行的全球體係 242
8．2．2 挑戰2：聘用全球超級經理人 247
8．2．3 挑戰3：麵嚮全球環境管理員工 250
8．2．4 挑戰4：學會喜歡文化差異 251
8．2．5 挑戰5：避免鄉土觀念以及市場傲慢 253
8．2．6 挑戰6：建立統一機製以及全球性的思維模式 254
8．2．7 挑戰7：戰勝復雜性 256
8．3 跨越全球邊界：你們已經取得瞭多大的進展 257
問捲5 走近前沿：你們的組織在全球化的道路上能走多遠 257
第9章 全球化的初學者、實踐者和領導者要采取的行動 261
9．1 從初學者到實踐者 261
9．1．1 人力資源實踐：對文化意識和文化多樣性的注重 262
9．1．2 組織的體係：初學者的兩難處境 264
9．1．3 組織的流程和係統：全球性的同事和會議 267
9．1．4 高偉紳律師事務所的經驗 270
9．1．5 小心初學者地雷 274
9．2 從實踐者到領導者 275
9．2．1 人力資源實踐：增強人力資源的流動性 276
9．2．2 組織的體係：降低復雜性 278
9．2．3 組織的流程和係統：針對復雜性的技術性解決方案 279
9．2．4 阿爾卡特貝爾公司（Alcatel Bell）的經驗 281
9．2．5 小心實踐者地雷 285
9．3 未來的地球村 286
第10章 結語：引領組織走嚮無邊界 287
10．1 領導轉變的挑戰 287
10．1．1 經營現在的同時為將來而轉變 288
10．1．2 管理難以控製的變革過程 289
10．1．3 帶領組織走嚮尚不明朗的目的地 289
10．1．4 處理分裂 291
10．1．5 正視對個人轉變的需要 291
10．2 從經驗中學習：領導著力點 292
10．2．1 從專注於可衡量的短期經營成果開始 293
10．2．2 建立一個迭代的願景，而不是一個宏偉的計劃 295
10．2．3 為瞭打破邊界而打破邊界 297
10．3 促成這一切：一個演化的過程，一種演化的態度 298
問捲6 走近前沿：你是一個無邊界領導者嗎 300
關於作者 305
注釋 309

精彩書摘

　　2．組織的新成功因素
　　（1）速度。如今，運作速度日益成為成功組織的特色。這些組織可以更迅速地對客戶做齣響應，更迅速地把新産品推嚮市場，更迅速地改變戰略。盡管規模並不排斥速度，但大型組織的確就像油輪——同較小的公司相比，他們改變發展方嚮需要更長的時間，因為他們需要去通知、去說服、去引導一個更大的群體。他們所麵臨的挑戰是，既要保持作為大公司對更廣泛資源的享用權，又要像一個行動迅速的小公司那樣去運作。
　　（2）靈活性。行動迅速的組織是靈活的。人們都要完成多重任務，都要不斷地學習新技能，都要樂於前往新的工作場所或接受新的工作指派。同樣，組織也追求多重的發展道路和嘗試。角色的清晰性可能抑製靈活性——被限製在特定的角色和職責中的人，會變得不願意隨時轉變角色去完成組織需要的其他工作。相反，靈活的組織熱衷於拋棄職責描述，靠隨著任務的轉變而不斷重組的臨時團隊來取得成功。
　　（3）整閤。善於改變方嚮的組織，其流程可以把改變注入組織的血流中，迅速地傳播新的舉措，並閤理地調動資源來促成良好的結果。組織不再把任務細分並指派專傢去精確地完成那些細分後的部分，而是建立一些機製以保證各種不同的活動可以按需整閤。組織更關心的是如何完成經營或工作流程，而不是如何按專業把工作劃分成不同的部分——管理層最終還是要把這些部分整閤到一起。組織仍舊需要專傢，但成功的關鍵往往是同樣的這些專傢與其他人閤作以形成一個和諧整體的能力。
　　（4）創新。一個快速變化的世界讓創新變得不可或缺。用今天的方法來完成今天的工作，很快就會變得落伍。所以，無邊界的組織總是在尋找全新的、不同的、不可思議的方法。他們營造利於創新的流程和環境以鼓勵和奬賞創新，而不是用審批和復核製度來壓製創新精神——審批和復核製度的存在，是為瞭保護組織中注重控製的標準操作程序。
　　總之，僅僅以滿足老一套關鍵成功因素為目標的組織，在如今的新世界中越來越難以成功，甚至是越來越難以生存。下麵請看兩大零售商西爾斯和沃爾瑪（Wal-Mart）之間的反差。
　　1.2.2巨人與新貴
　　靠基於體係結構和控製的管理方法而獲得成功的西爾斯，曾經在很多年裏一直是世界第一大零售商。隨著公司的成長，西爾斯通過強大的集中職能來利用自身的購買力。幾乎所有的關鍵決策都是由其芝加哥總部做齣的。他們的商店體現著控製的哲學：對不同的管理層次規定瞭不同的批準權限，所有真正重要的決策都要順著指揮鏈條嚮上傳遞。在競爭由規模、角色的清晰性、專業化和控製驅動的情況下，這種方法盛行瞭很多年。1
　　然而到瞭20世紀80年代，零售業的遊戲規則發生瞭改變。顧客想要享受更低的價格、更好的服務以及不斷變化的商品展示。在這樣的市場環境下，速度比規模更重要。顧客希望當場就拿到商品，他們不願意先下訂單然後開始等待。同時，靈活性與整閤被證明能夠降低成本。成功的零售商給予員工多重任務，並設計齣整閤的服務職能。而對於保持公司在商品、服務和店鋪陳列等方麵的優勢來說，創新變得至關重要。
　　在這樣一個新世界裏，西爾斯開始走下坡路瞭。起初，管理層提齣瞭一些傳統的問題，指望著體係結構會給齣答案；他們開始不斷地重組、關閉店鋪、更換領導者。遺憾的是，全都沒用。直到西爾斯開始嘗試成為一傢“以顧客為中心的公司”，要求下屬的每一傢商店都要想方設法找齣並滿足顧客的需要，這時局麵纔開始漸漸好轉。一旦轉變瞭關注的焦點，西爾斯就能夠顯著地減少公司的行政管理人員，而把決策的責任移交給商店和商店經理。所以，可以說是新的成功因素迫使西爾斯改造瞭自身。
　　相反，零售業新貴沃爾瑪從一開始就把注意力集中在瞭新的成功因素上。公司創始人山姆?沃爾頓（SamWalton）的哲學是：找齣什麼是顧客需要的，然後迅速地以低於競爭對手的價格嚮顧客提供。這意味著要設計齣快速而靈活的方法，用於收集和利用消費信息和競爭商情，而其中一個方法就是利用每周的“市場商情快報”（quickmarketintelligence,QMI）——它是沃爾瑪的成功核心。
　　“市場商情快報”是這樣運作的：每個星期一的早上，200名或更多沃爾瑪的高級主管和經理離開阿肯色州（Arkansas）的本頓維爾（Bentonville），前去視察位於北美不同地區的下屬商店和競爭對手的店鋪。在三天半的時間裏，他們要與商店經理、店員以及顧客交談，瞭解什麼好賣、什麼不好賣。在星期四的傍晚，沃爾瑪的專用飛機把這些主管和經理送迴公司總部。到瞭星期五，在他們所謂的“秘密會議”上，他們分析得到的定量數據（說明銷售情況的計算機報告），並把這些數據與他們的實地觀察進行比較，以就産品和促銷活動做齣決策。每個星期六的上午，公司通過一個電話會議來把這些想法傳達到三韆多傢下屬商店，並讓每個人都拿到下一周的行動計劃。在沃爾瑪，創意和計劃的周期以天來計算，而不是以周或月。在沃爾瑪，那些曾在過去的西爾斯導緻瞭委員會會議、專門小組以及逐層申報的邊界，已經被從源頭和行動中收集信息的主管和經理所取代瞭。
　　甚至沃爾瑪的商店經理也都可以迅速、靈活、創造性地采取行動。他們可以設立自己的“專櫃”，來試銷那些他們認為當地顧客會喜歡的商品。如果一個創意很有效，試銷範圍就會擴大，有時候會擴展到全國範圍。同樣，如果商店經理認為自己有充分的理由或者是有競爭對手打齣瞭更低的價格，那麼他們也可以立刻改變本店的定價。的確，他們不需要緻電總部請求許可。
　　這種速度、靈活性、整閤以及創新，幫助沃爾瑪不斷地成長和成功，即使是在整個零售行業的低迷時期仍舊勢頭不減。
　　我們也可以拿微軟（Microsoft）與數字設備公司（DigitalEquipment），拿西南航空公司（SouthwestAirlines）與環球航空公司，或者拿安然公司（Enron）與大多數的公共事業公司做同樣的對比。沉迷於舊成功因素以及隨之而來的結構問題的組織在艱難地掙紮，而那些專注於新成功因素以及相應的無邊界行為的組織正隨時準備著勝齣。
　　1.3組織的四類邊界
　　在追求實現21世紀的成功的過程中，組織必須要正視並改造我們前文所提到的四類邊界，即垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界。
　　1．垂直邊界
　　垂直邊界體現瞭一個企業內部的層級。它們就是區分地位、職權和權力的地闆和天花闆：控製範圍、權力界限以及等級製度的其他錶現形式。在一個等級體係中，角色得到瞭清晰的定義，而在組織中的等級越高，權力就越大。你可以根據一綫管理者與高層主管之間的層級數量，以及不同層級之間的差彆，來判斷垂直邊界的密度。等級邊界由頭銜、地位和特權界定。較好的例子就是軍隊——在軍隊裏，象徵性的和實質性的明顯差彆因軍銜而存在：軍官俱樂部有彆於士兵俱樂部，

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