没有带不好的员工 10个让员工从低效到高能的督导模板 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

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作者加布里内拉.希内夫拉是西班牙知名管理学教授，担任多家公司顾问，涉猎产业广泛，其管理思想被美国培训与发展协会引入美国，风靡欧美的管理技巧。

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全书实用性和操作性强！10个让员工从低效到高能的“富希”模板，一看就懂，一学就会！变理论型、窒息型、笨拙型、分心型“无能”员工为解决问题的能手，成为一名高效主管！

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25部商学院推荐的经典影片，根据全书内容，看电影，学管理，轻松掌握和提升领导力！

精彩好书推荐：

内容简介

《没有带不好的员工》首要关注的问题是如何带好现有员工。主管每天在工作场所需要面对不同性格的人，首先需要了解自己管理他人的方式，认识原有管理制式的负面影响，发现身边员工尘封的才华。接着，提供了风靡欧美的管理技巧——“富希”模板，也就是10个让员工从低效到高能的督导模板，环环相扣，呈现了各种“不称职”员工的特点及应对方式。最后着重讨论了如何重新评估员工，分析了针对不同员工的管理手段。

《没有带不好的员工》中对人才管理进行重新阐述，见解新颖独到，引人入胜。

作者简介

加布里内尔.希内夫拉（Gabriel Ginebra）拥有工商管理硕士学位及工作场所组织管理学博士学位，最初任纳瓦拉大学高等商学院（IESE）教授，后执教于西班牙多个学术机构，现在巴塞罗那阿巴特.奥利弗大学教授管理技能课程。

他曾为多个公司担任顾问，涉猎产业广泛，如金融、制药、医疗保健、物流及传媒等，并负责过将古典思想与管理能力结合的尼各马可项目。浏览其博客请见http://gestiondeincompetentes.com/.

目录

第一章员工很难带？你需要换种思路！

第一节重新观察现在的员工

第二节传统的方法不管用了

第三节如何真正拥有领导力？

第二章想要好团队？灵活应对不同状况

第四节富希模板：判断不同状况的好方法

第五节有些缺点可以忽略不计

第六节他们只是需要一个提醒

第七节明确告知员工的工作职责

第八节懂得具体化的管理者收获更多

第九节职业培训是塑造员工的好途径

第十节领导要主动为员工提供资源

第十一节灵活运用处罚和奖励

第十二节应对员工的私人问题

第十三节不自信的员工需要正面激励

第十四节没能力和有能力不称职可不是同一概念

第三章没有带不好的员工

第十五节好的领导者也是好老师

第十六节面对犯错误的员工，选择合适的处理方法

第十七节领导者也要学会感恩

第十八节巧妙利用情感手段表示尊重

第十九节结论：管理才能=你拥有的才能/你觉得你拥有的才能

致谢

后记

关于本书作者

参考文献

精彩书摘

　　我们有无所不能的管理者吗？

　　如果你还想看到更多的证据证明无能在工作中无处不在，就请看看TMI咨询公司的一项研究数据：

　　�r每10个人中就有2个人想离开现在的公司；

　　�r每10个人中就有6个人在公司外面抱怨公司的不好；

　　�r每10个人中就有9个人觉得不用对集体负责；

　　�r每10个人中只有1个人为自己在公司工作感到骄傲。

　　很不尽如人意是不是？如果以上数字也适用于你们公司--或者干脆把"如果"去掉--你就会明白自己现在的工作状态了。像阿加莎·克里斯蒂（AgathaChristie）英国著名推理小说家、剧作家。在《无人生还》里写的，我们不知道我们之中谁在计划着跳槽，谁在说公司的坏话。但是这样的人绝对占大多数。如果你的团队里有10个人，那么按以上数据，就会有6个人在某些方面对公司不满，2个人正想着辞职。你要是觉得自己不属于其中一员就会很危险--特别是你既然买了这本书，就代表你怀疑自己就是其中之一。

　　占总人数百分比此类员工人数他们可能是谁想离职20%说公司坏话60%觉得不用对公司负责90%对公司很骄傲10%你不觉得很有必要马上审视和改进自己的人员管理技能吗？如果你还想看看其他研究，可以等等，但是得到的结果肯定还是一样的。

　　现实比小说更小说

　　有一次我参加研讨会，有一个参加者走过来跟我说，他手下没有问题员工。据他所说，他管理着100多号人，每个人都很有积极性，所以不用看着他们或者单独找他们谈话。我发现这是一个很需要警觉的问题，就像害怕诊断出病的人就不去看医生一样。当一个风险很严重的时候--上述就属于这种风险--过于谨慎总比疏忽对待好。

　　奥塔·沃尔特（OttoWalter）公司也曾经做过一项调查，发现四成员工都受不了自己的老板，三成员工觉得自己在一个无能的人手下工作。西斯内罗斯（Cisneros）于2008年1月12日在《国家报》西班牙日发行量最大的报纸。上刊登的报告就称，36%的员工觉得应该送他们的经理去看精神病医生。想离职的员工和不看好自己上司的员工之间有着紧密的联系。他们之所以想离职，是因为不喜欢自己的上司。很多研究都表明管理风格是员工离职的主要原因。巴塞罗那IESE商学院教授努里亚·钦奇利亚（NuriaChinchilla）曾说，三成的员工流动都是出于上述原因。其他研究也得到过同样的结论。

　　我们不是离开某个公司；我们是想逃离某个上司。

　　员工的满意度和工作表现成也上司，败也上司。我们已经见证了一些员工与管理者关系的变质：员工不打电话就不来上班，不想做有挑战性的任务，人事变动率激增，等等。对于这一切，上司要负很大的责任。

　　"无能者环绕综合征"

　　一般来说，员工对管理者的负面情绪不亚于管理者对员工的不满。可能你也有过这种感觉，好像身边没有一个人做得对。这种感觉在某些时候尤其明显：你一段时间不在，一回来发现员工们完全贯彻错了你之前的指示；请一位IT人士来解决技术性问题，竟然花了两天之久；你用邮件跟别人沟通一个想法，结果因为后续的邮件太多，你的想法被淹没在了邮件的海洋里；又或者你发现你的团队一直在犯着你反复提醒他们不要犯的错误。你感觉只要一松手，马上就会出纰漏，或者根本什么都做不好。

　　相信自己的员工一半都无能的人，自己一定就是个无能的人。

　　就像抱怨自己的孩子不讲礼貌的父母本应对孩子的教育负责一样，抱怨自己手下的员工都没用也就暴露了管理者自身的不足，好像在说："你们都太自私了；只有我自己会想着考虑我自己。"

　　奥塔·沃尔特公司在2007年的一项研究表明，九成管理者认为自己的员工"有害"。许多管理者觉得，就算说不上十足的有害，员工们至少也是越变越蠢，"做好工作"的艺术已经不复存在。我们甚至会想，以这些员工的智商，真不知道怎么找到上班的路的，而且来了还不如别来。

　　我以前培训过银行经理，他们每人手下有四五个员工。我们做了很多活动，其中之一就是给员工评级。有些经理非常苛刻，对员工评价很低。对他们来说，解决问题的方法就是摆脱问题，也就是直接开除员工。

　　培训期间，我见到了所有业内的管理者。我建议他们采取一种换岗式机制，假设有一个"长椅"，每个管理者让自己不想要的员工坐在上面，别的经理可以把这些员工带走。我怀疑那些不看好员工的技能评估依据的主要是评估人自己的主观想法，大多数管理者对员工的看法低于其实际能力水平。很多时候，我们应该把批判的目光投向我们自己，跟自己的团队好好相处，而不是总觊觎别人的团队。

　　改变还是改聘？这是个问题

　　改变还是改聘：这似乎是每个管理者都会遇到的困局。笔者认为，开发员工才能的最好方法就是继续前行，开发队伍中已有的人。要想完全释放员工的潜能，没有捷径可绕。

　　开始训练员工吧，好好开发公司已有的资源。

　　要在竞争中拔得头筹，关键在于让普通员工的表现都超出竞争水平--在看似没有才能的地方挖掘才能。你通常看不见眼前的全部潜能，但你必须去发现。也就是说，起跑点在于公司已有的资源。

　　人们常说，员工是不会变的；他们只会一成不变地做着自己的事情，交付同样质量的工作，保持波澜不惊的表现。他们只做自己能做的事情，而只做自己能做的事情的人永远做不了更好。正所谓"老狗学不了新花样"。不过我想说的是，这些说法根本站不住脚！技能和行为完全是可塑的。

　　没有人能证明人的行为从一开始就已经固定。现实是，那些被认为很优秀的人往往结局惨淡，而那些不被看好的人却可以走向人生巅峰；有时平庸的员工反而表现不俗，而最有才华的那些却常常止步于成功。年轻的时候别人告诉我（不过我当时根本听不进去），从长远来看，成功的通常不会是那些最突出的人才，而是击败了懒惰之后的普通人。与其说才能是一种天赋，不如说它是后天努力的成果。员工的成败往往取决于职业生涯中遇上的种种挑战和人事，而不是什么命里注定的能力。

　　足球就能很好地证明这点。球员的能力主要来自战术、态度还有最重要的团队精神和领导者。很多运动员起点相同，却前途各异，天赋有时不一定能开花结果，这样的例子数不胜数。

　　才能如此之近，却难以看清

　　很多管理者都有远视的毛病：他们只能欣赏远处的才能。他们低估自己的团队，却高估其他的管理者或其他公司的员工。他们这山望着那山高，对身边的人百般挑剔。他们身处追求新鲜的浪漫潮流，思考方式"喜新厌旧"，其实天真。

　　很多管理者满口宣扬着热爱"人力资本"，却从不表扬身边的职业人，就像以"我爱人类，但我讨厌人"为座右铭似的。我们必须学会欣赏手下的员工。

　　而且，相信"无能之辈"是有好处的。想想皮格马利翁效应来自美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做的著名实验。他们随机抽取儿童"预测其未来发展"，然后将认为有"优异发展可能"的学生名单通知教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。之后名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这种因教师暗含期待而发生的效应叫教师期望效应，在心理学称为"自我实现的预言效应"。："如果你像对待人才一样对待一个人，他们就会成为人才，每个人都可以发掘自己潜藏的才能。"

　　詹姆斯·C�焙嗵囟�（JamesC.Hunter）在《仆人》一书中写道："想象一下，如果像对待公司总裁一样对待孩子，像对待校董一样对待学生，像对待医生一样对待护士，像对待将军一样对待士兵，会发生什么？"我们应该听取歌德的建议："按一个人的现状对待他，他就会保持现状。按对待一个人可以成为和应该成为的人的方式对待他，他就会成为自己可以成为和应该成为的人。"

　　那些讲述无所不能者如何走向人生巅峰的故事往往不切实际。我更喜欢失败者的故事，失败者的一生都在尝试，他们积累了一定的成功，但失败的次数更多；他们为了第二次机会而活，到老了才开始奋斗，他们重新走上工作岗位，焕然一新，而他们也只是平庸之人。我喜欢像加泰罗尼亚西班牙自治区。运动员米蕾亚·贝尔蒙特·加西亚（MireiaBelmonteGarcia）一样的故事，她早年因为背部问题开始学游泳，最终在奥运会上夺得奖牌。又或者是巴斯克西班牙自治区。自行车手莱蕾·奥拉贝里亚（LeireOlaberriá）的故事，她原本是田径运动员，26岁时因为身体原因告别职业生涯，后来学习了自行车竞技，30岁时获得北京奥运会铜牌。她说："以自行车手的身份重回赛场离不开很多人的支持，没有他们就没有今天的我。"

　　现实比小说更小说

　　若泽·安赫尔·凯瑞（José��ngelCarrey）是一名完全失明和半失聪的律师，他曾在采访中说道："我刚上大学时，有一个罗马法学教授很傲慢地对我说：'凯瑞，考试你可能没问题，但你肯定走不到最后。'我回答他：'承您吉言，教授。那就看看我能走多远吧。'"但是，他的父母始终相信他："虽然我是五个半月大的早产儿，在恒温箱里就失去了视力，又因为脑膜炎有些失聪，但我的父母一直以平和认真的心态对待我的成长。"他们有了自己的小孩，就会始终陪在他身边直到他成人。"有这样的父母，我很幸运。"

　　你相信身边人的才华吗？说起才华你脑海中浮现的是什么？

　　�r大型跨国企业，还是你自己的公司？

　　�r德国、日本，还是你自己的国家？

　　�r世界一流商学院的高材生，还是本地专科的毕业生？电影中的经验

　　我们活在一个充满电影与视觉媒体的时代。我的客厅里，DVD堆得快要比书高了；没有什么比一部好电影更能传达你崇尚的的态度与行为。

　　作为管理者，我们可以从电影情节与角色中学到很多。如果你有动力去看去听，愿意向下列电影学习，那我觉得这本书给你带来比原来更多的好处。

前言/序言

　　我们对经理人的看法一直是一厢情愿的猜测。在我们的脑海中，他们风华正茂、面容姣好、身线修长，穿着笔挺的套装，在候机室里拿着智能手机语速飞快地通电话。他们接受过高等教育并有MBA学位，精通营销和金融，还会定期出席高层会议，堪称无所不能。

　　那么现在让我们看看我们每天在办公室看到的人，看看这些我们朝夕相处的管理者，也看看我们自己。他们是符合上述描述，还是相差十万八千里？

　　再想想我们认识的那些企业家，我们知道他们的名字，见过他们的相貌。我们会幻想他们总是带着像高露洁广告里一样的微笑，充满自信，有财有势，开着高级跑车，随时更新自己的科技产品吗？还是说他们看起来更像普通人：衣着随意，朴素低调，发际线后移，一系领带就浑身不自在？

　　正因为我们对企业主管人员的想象与现实有出入，所以我们乘公交或在超市排队时认不出他们。很难想象他们会在街上随处走动，但他们的确如此，本书就是为他们而写，所有内容都与其有关。本书会为读者呈现一个真实的管理者形象：他们不总是闪耀着商界翘楚的光芒；他们也会疑惑，会尝试，有时也会失败；他们的人生也是一个不断犯错的过程；也需要一直弥补自己的失误。换言之，他们也有无能的时候。

　　这么看来，人员管理可说是对"无能"的管理，这个职业似乎处于一种问道于盲的状态。人们有好的品质，随之而来的也有浅薄、健忘、急躁和对周围事物的常识缺乏。无能之处无所不在，而有能则可以节省管理的精力，所以我们必须做点什么来应对这些无能。

　　本书态度无比积极。笔者认为，我们可以做得更好，所谓的"最好"才是"变好"的敌人。本书会辩证地看待这个行业，但不会像失败主义者般散发消极的情绪。正如欧文·凯撒（Irving Caesar） 所说："乐观主义者相信我们正生活在最好的世界中，而悲观主义者则害怕这种信仰是对的。"佛朗哥独裁下的西班牙曾流传着这么一个故事，工业部长直接找到当时的政府领袖--也就是佛朗西斯科·佛朗哥本人--问他能否批准投资修缮西班牙国家铁路，佛朗哥居高临下地表示："亲爱的部长，西班牙国家铁路已经没法变得更好了。"

　　我们可以变得更好，我们总在不断学习，正因如此，我们都是无能的。这里的"无能"并不带贬义。在这本书中，我们把一个"无所不能"的人定义成一个"无能"却被错误判断的人；把一个"无能"的人视作一个很有潜力但没有得到有效开发的人。我们没有自己想的那么好，但我们可以变得比我们想的更好。

　　发现自己是这"无能"王国中的一分子，会给这本书的读者带来心灵的和平。你还会从中获得希望，走上一条自我完善的旅程，也承担起帮助身边的人变得更好的责任。总之，不管你拥有什么，都得认真对待。

　　管理是一门科学

　　在商场上，我们最有失缜密之处在于分析商业运作中最重要的资产--人。在公司里一切自由，每个人都觉得自己无所不知。人们普遍认为认真的态度和良好的交流就是一颗灵丹妙药，不管出现什么困难都能靠它从容解决。

　　但是没有什么药真的能包治百病。工作中的人毛病数不胜数：无法集中注意力，缺乏应有的资源，培训太少，脱离组织，如此种种。就在今天上午，我跟几个主管讨论一个员工的提拔问题，其实大家的意见并不一致，有的人觉得这个员工应该留在原来的岗位，有的人觉得应该把他降级甚至开除，但最后没有一个人批评在场的其他人，所有人也都同意我的决定。由此就可见，在所有物种中，人的合作能力是最弱的。

　　虽有这样的混乱，人员管理仍有科学可依（尽管科学这两个字并不精准）。我们可以采取系统性的方法应对"无能"。正如医药科学所示，对症才能下药。因此，寻找各种"无能"之根便是本书首要关注的问题。

　　你在书中会有怎样的发现？

　　本书目录结构简单，内容有机统一，层次分明，分为三个章节：

　　I. 员工很难带？你需要换种思路！

　　II. 想要好团队？灵活应对不同状况

　　III. 没有带不好的员工

　　第一章员工很难带？你需要换种思路！

　　承认自己的无能是所有智慧的开端。我本人的经验就表明了承认自己的错误有多困难。我们心中都有个列表，写着所有同事们犯过的错，但要给自己列出这么一张表，却没人能做到。

　　第一节旨在建立读者的自我意识，让我们了解自己管理他人的方式。发现自己的错误，尤其是当我们觉得自己饱受"无能者环绕综合征"之苦的时候。

　　第二节探讨了管理制式对人员管理的负面影响。实际上，制式会削弱人员管理的存在地位。目前的主流企业培训过于依赖经济学理论，本章就这一做法的误导性进行了探讨。

　　在第三节中，作者呼吁读者带着全新的兴趣亲近身边的人：多和他们相处，面对面地倾听他们的想法，发现所谓"无能之辈"尘封的才华。

　　第二章想要好团队？灵活应对不同状况

　　任何科学方法都始于正确的判断。"无能"分很多种。本书以环环相扣的十节为重点，共同呈现了各种"无能"员工（理论型、窒息型、笨拙型、分心型等等）的特点及应对方式。

　　第三章没有带不好的员工

　　人员管理中没有不治之症。本书第三部分着重讨论了一些应该重新评估的人员管理工具，其中一个方法叫"首教工作"。多数所谓的积极性和表现问题都是来自对工作方式的无知，也就是说，因为培训不足。

　　最后两节为雇主提供了情感性的员工管理手段：说"请"，"谢谢"，"做得很好"，道歉和谅解。在本书临近末尾的时候，为与员工对雇主的尊重平等，我们提倡雇主对员工的道歉行为。

　　本书以对人才管理的重新阐述作结，见解新颖独到，引人入胜。

　　本书怎么读

　　文字解读

　　比起解释本书怎么读，解释我是怎么写这本书的显然容易得多，原因在于，现在你们手上的这本书，其生命已经超出了我原本赋予它的内涵。本书的核心内容来自一些技能开发课程的材料，所以，本书就是以自我分析和直接应用为焦点的一份指导材料。

　　听说这本书只要小坐片刻就能读完，我很惊讶。有人还坦白说："就一顿饭的工夫。"虽然这本书读起来很快，却绝不是仓促写就的作品。本书的成书过程十分漫长，写的时候我放松了自己，也经历了思考甚至冥想。我在人员管理领域发现的最本质的真理都凝聚在这本书中。研究时我参考了大众智慧和古典思想，研究流行管理学主题的文本多如繁星，但我从大众智慧和古典思考中得到的新点子和创新实践反而更多。

　　本书呈现的是一种新的管理哲学：关于耐心、谦逊、有回报的慷慨和对身边人的信任。受这种哲学影响的领导人心境会更加平和，处事智慧，不易动怒，会很快原谅他人。这种表现可见于那些把认真管理当做一种职业的人，而有些人却只是简单地将管理看作达成其他目的的一个步骤罢了。

　　也许"无能"这种特质常见于我们身边，但是大多数时候，它更存在于我们本身。问题总在自己。这一点毋庸置

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关于销售的一些基本方法的探讨，这类书，有一两本就够了

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