创新者的方法 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

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2. “破坏性创新”“颠覆性创新”之父克莱顿·克里斯坦森 做序推荐！

3. 斯坦福大学创新与创业学教授，讲透实现创新的关键步骤——唯有克服不确定性，创新才能从模糊的想法演变为成功的商业模式

4. 适用于创业公司，更适用于成熟企业的创新实践指南

5. “创新者”系列经典图书

内容简介

联合利华如何通过持续创新成为业界一流的消费品公司？

为什么AT&T;某个员工偶然的灵光一闪能创造几十万下载量的产品？

宝洁为何安排70名科技型创业者专业搜索新想法？

杰夫·贝索斯缘何认为广泛尝试开展新业务非但不是分心，反而是一种有趣而有效的文化？

创新是驱动企业发展的不二法门，然而，大多数新的商业想法都面临着需求不确定性（客户是否会购买）和技术不确定性（能否找到理想的解决方案）的问题。趋于规避风险的人类本性及商业惯性使得大部分想法zui终仅限于想法，不能付诸实践。

基于此，创新专家内森·弗尔和杰夫·戴尔，开发了一套全新的管理原则——创新者的方法，创造性地解决高度不确定性问题，让企业和个人能够成功将设想变成现实，从根本上解决业务增长缓慢、员工流失严重以及创新推行困难等常见问题。

通过运用创新者的方法，花旗、宝洁、维珍、起亚、NEC、Intuit、NEC、Verizon等传统和高科技公司都获得了如初创企业般的爆发增长。任何对“我不知道这个想法是否有效”、“我不知道接下来该怎么做”存疑的企业和个人，都可以利用《创新者的方法》中提供的步骤，考察并验证关于产品或服务的新想法，并找到与之契合的优秀商业模式。

作者简介

内森·弗尔（Nathan Furr），斯坦福大学博士，现任杨百翰大学（创业教育在全美大学中排名前五）创新与创业学教授，同时也是斯坦福大学、英士国际商学院（INSEAD）、高等经济商业学院（ESSEC）的客座教授。

弗尔教授是创新、创业和变革领域公认的专家，专注于创新和技术战略研究，重点关注初创公司和成熟企业对技术变革和创新的不确定性管理，其出色的研究赢得了美国管理协会、考夫曼基金会、斯隆基金会等机构的大奖。

杰夫·戴尔（Jeff Dyer），加州大学洛杉矶分校博士，现任杨百翰大学贺拉斯·比斯利战略学教授，同时担任沃顿商学院战略学教授。超级畅销书《创新者的基因》作者，被誉为“全球具影响力管理学者”。

戴尔教授的研究曾经被《福布斯》《经济学人》《财富》《商业周刊》《华尔街日报》和CNN广泛报道，他的创新课客户包括AT&T;、思科、通用电气、通用磨坊、哈雷戴维森、惠普、英特尔和索尼等。

精彩书评

一本值得向创意性领导者推荐的好书。

——福布斯网站

《创新者的方法》把具体研究同其他创新概念结合起来，构建整体模型，并给出了一个创造和提炼新想法以及将这些想法推向市场的端对端的流程。

——《研究技术管理》

《创新者的方法》提供了众多技巧，而每一项技巧都有助于你了解客户需求，进而解决他们的问题。

——《公司》杂志

弗尔和戴尔以图文并茂的方式，用清晰而又充满激情的语言阐述了他们的理念。对寻求创新指导的读者来说，这是一本必不可少的书。

——《出版人周刊》

这是首本对创新流程进行全面阐述的书。如果你面临高度不确定性问题，那么他们在本书中描述的精益创业和设计思维等工具就是你可以运用的宝贵创新工具。

——克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院教授；《创新者的窘境》作者

对任何经理人或创业者来说，这都是一本必须要读的书。

——史蒂夫·布兰克， “精益创业运动”之父，《四步创业法》作者

《创新者的方法》强调了在当下这种不确定性时代，领导力和文化变革的重要性。这个方法是加快推进创新和驱动变革的基石，也是让伟大想法成功落地的基石。

——约翰·多诺万，AT&T;技术和网络运营高级副总裁

《创新者的方法》提供的全面指导有助于领导者顺利度过难关，即从产生可行性想法到为成功做好准备的各个阶段。弗尔和戴尔将原则寓于故事之中，又在故事中阐述原则，清楚地告诉领导者为什么要采取行动以及如何采取行动。

——罗伯特·萨顿，斯坦福大学教授，畅销书《走向卓越》作者

《创新者的方法》有助于领导者创建一种实验文化，授权团队以真实实验作为决策依据。领导者要成为首席实验者，而不是首席决策者，确保公司能够像初创企业一样充满活力。

——布拉德·史密斯，财捷公司总裁兼首席执行官

市面上关于创新的书很多，但这一本就足够了。弗尔和戴尔将精益创业和设计思维的*佳理念结合在了一起，给出了真实的、可付诸行动洞见。基于这些洞见，你可以测试、验证和发起新的创新项目。

——马克·贝尼夫，Salesforce.com董事会主席兼首席执行官

目录

序言

引言

第yi章 创新者的方法

科技的发展将不确定性推向了一个引爆点，导致公司兴起和衰败的速度超过了以往任何一个时期。不管是产品、服务还是管理，继续沿袭传统方式将难以维系未来的增长。创新者的方法，意在解决创新过程中的不确定性问题，系统地将创新落地。

第二章 不确定时代的领导力

传统商学院多将领导力视为管理成熟企业所需的技能组合，这些技能多用于不确定性低的情况。以斯坦福大学为首的一些大学正在将创新者的方法作为核心课程，教授管理不确定性的新兴理念与实践。

第三章 洞见：珍视意外发现

生成洞见是创新过程的第yi步。多数情况下，你将从对客户与其他人的观察和互动中得到解决问题的新洞见。但不要期待让客户为你创新，而要将注意力集中在客户关注的问题上，打造解决问题的产品模型，通过使用创新者的方法介绍的工具，让客户来验证解决方案的可行性。

第四章 问题：厘清需要完成的工作

顾客可能会买熨斗和烫衣板来熨平衣物上的褶皱，但是他们实际上不想要熨斗和烫衣板，他们真正想要的是没有褶皱的衣服。了解了问题的本质，你就能够针对问题或解决方案生成不同的洞见。

第五章 解决方案：zui小化卓越产品

zui小化卓越产品的目标是激发客户的积极情绪，让客户忍不住对产品或服务惊呼“太棒了”。而打造zui小化卓越产品的前提对客户进行测试——只有通过了惊喜测试、净推荐值测试，尤其是付款测试之后，才算得到了客户的终ji认可。

第六章 商业模式：验证市场进入策略

在准备全面规模化生产之前，要对zui优价格策略、客户关系与渠道、成本结构等做出明确假设，根据预想的商业模式，让客户来验证假设的可行性。将解决方案投放到市场的方式有许多种，不同的方式应该选用不同的方法进行测试。

第七章 发现问题后，果断调整方向

关键转向并不代表优化解决方案或完善销售策略，这些属于迭代的范畴。迭代是一切已经确定之后的措施，而关键转向是指不能确定问题、解决方案或商业模式时，尝试采用的更有希望成功的新方法。关键转向的时间和方式对结果影响巨大，应使用多种稳健指标来寻找关键转向突破点。

第八章 创新者的难题：规模化

运用创新者的方法，你确定了问题所在，找到了解决方案和商业模式，并开始产生收益，但如何对尚处于起步阶段的创新成果进行规模化推广？V2MOM 是一个成熟的规模化工具，在利用此工具时，要结合传统管理和创新管理技巧，以防创新功亏一篑。

第九章 让创新者的方法为你所用

在运用创新者的方法时，尽管需要进行适应性改变，但基本原则还是要必须坚持的：确定问题所在，确定解决问题的必要假设，构建测试假设的低成本试验，以及加快学习和吸收。

结语 把不确定性变为机会

附录 创新者的方法概述

致谢

注释

精彩书摘

在产生了一个关于新产品、新流程或新服务的想法之后，接下来你该怎么做？你如何判断这个想法是否值得追求？你如何判断这个问题是否值得解决？你如何确定你找到了一个针对该问题的解决方案？简而言之，对这些新想法进行测试、验证和商业化推广的工具是什么？

为了回答这些问题，我们回顾和总结了其他学科在管理不确定性问题上的新观点。在运用新方法管理创新中的不确定性问题方面，我们并不是zui先看到需求的人。对于不确定性问题，主要学科都给出了自己的答案，比如工程学的设计思维、计算机科学的敏捷开发、创业学的精益创业、物理学的主动学习和军事学的适应性兵力，等等。每一种观点都为我们在本书中的总结提供了富有价值的洞见和贡献。在其他书中，读者也可能会看到创新者的方法的一些要素，比如关于设计思维的书——提姆·布朗的《设计思考改变世界》（Change by Design ）和罗杰·马丁的《设计思考就是这么回事》（The Design of Business ）等；关于初创公司的书——埃里克·莱斯的《精益创业》（Lean Startup）、史蒂夫·布兰克的《创业者手册》（The Startup Owner’s Manual ）和亚历克斯·奥斯特瓦德的《商业模式新生代》（Business Model Generation ）等；关于创新的书——克里斯坦森的《创新者的窘境》、肖纳·布朗和凯瑟琳·艾森哈特的《边缘竞争》（Competing on the Edge）、鲍勃·萨顿的《铅笔为什么能打结》（Weird Ideas that Work），以及丽塔·冈瑟·麦克格兰斯和伊安·麦克米兰的《探索驱动型规划》（Discovery-Driven Planning ）等；关于敏捷开发的书——杰夫·萨瑟兰和肯·施瓦伯的《Scrum 指南》（The Scrum Guide ）和肯尼思·鲁宾的《Scrum 精髓》（Essential Scrum ）等。我们尊重这些作者，并向你推荐他们的思想贡献。

虽然他们在各自领域取得了富有价值的洞见，但这些著作通常只论述创新过程中的一个部分。在本书中，我们将各个部分结合在一起，力争提供一个整体性模型：从产生洞见，到深刻理解客户问题，再到基于zui小化可行模型的卓越解决方案，zui后把商业模式和解决方案结合起来，并进行大规模推广。在图I–2 中，设计思维在帮助人们理解客户问题方面有着独特作用，但它无法帮助找到合适的商业模式。精益创业有助于找到问题的解决方案，但在产生想法或确定是否找到了一个值得解决的问题方面，通常无法提供指导。那些关于商业模式的书，虽然为寻找商业模式的其他要素提供了卓越工具，但没有解决如何产生伟大想法的问题，也没有告诉人们如何深刻理解客户问题。我们的整体性模型会告诉你确定一个商业模式的所有步骤。而且，就市面上的这类图书而言，它们关注的大多是初创公司，没有告诉你如何将这些原则进行适应性改变，以用于大公司。

为了解经理人在成熟公司中如何运用和改变这些原则，我们开展了一项涵盖数百家公司的广泛研究，其中既包括定性研究，也包括定量研究，看它们是如何把想法推向市场的。我们调查了成功的公司，也调查了不成功的公司，旨在了解成功与失败的差别。这些公司可以归为四类：

· 成立之后始终保持创新能力的成熟公司；

· 失去或正在失去创新能力但后来又重新拥有创新能力的公司；

· 既有成功也有失败创新行动的初创公司；

· 既有成功也有失败创新行动的成熟公司。

虽然我们没有在本书中描述所有这些公司，但在表I–1 中，我们还是给出了一个公司样本。它们分属前三个类别，基本覆盖了本书所述的案例公司。

在将创业时的创业管理原则制度化方面，有的公司做得很好，比如ya马逊、谷歌和维尔福软件公司（Valve Software ）等。举例来说，在杰夫·贝佐斯的领导下，ya马逊自1996 年成立以来就一直保持着超凡的创新轨迹。事实上，该公司保持了年均73%9 的创新溢价（IP）（我们在《创新者的基因》中介绍了这一衡量标准，并使用该标准编制了《福布斯》zui具创新力企业榜）。ya马逊的创新溢价意味着，投资者愿意以高于该公司现有业务现金流净现值73% 的溢价购买其股票。在过去的15 年里，ya马逊的创新溢价一直是全球zui高的。

另外一些公司则代表了创新转机故事，比如财捷、宝洁和联合利华印度等。在经历了多年稳定但却不见起色的创新表现后，这些公司采取了我们所描述的策略，强力推动创新。再就是一些初创公司，它们为我们提供了关于创新的丰富洞见，比如T 台租衣网、Qualtrics 和动力通信等。此外，还有一些公司试图将精益创业等技巧纳入公司内部，但zui终失败。它们让我们明白了公司采取此类行动时面临的挑战。

创新者的方法有用吗

在该项研究中，我们首先问的问题是：“成功的创新者采用什么样的程序确认并将他们的想法推向市场？”虽然我们宣称创新者的方法是成功的，但你也可以问一下自己：这个方法真的有用吗？或许，zui有力的证据来自我们研究的成熟公司，因为在采取该方法之后，它们的创新表现都得到了提升。在本书描述的上市公司中，我们发现，在采取关键要素之后的三五年里，它们的创新溢价平均增长率为57% （见表I–2）。

虽然创新需要一定的时间才能取得成效，但在这些数字背后，是收入和利润的增长以及兴奋情绪的高涨。比如，联合利华印度在一年之内收入就增长了40% ；依靠成功推出的新产品，财捷在三年时间里实现了10 倍的收入增长；亿滋中国虽然尝试失败，但后来还是成了一家估值10 亿美元的成功企业；戈博推出了新的消费产品类别，并通过全新的分销渠道发售全球；宝洁创建了多个销售额高达数十亿美元的业务；AT&T; 将负的创新溢价率转变为正值（在21 世纪第yi个10 年中期，投资者预计AT&T; 的现有业务会萎缩，但现在他们认为这些业务会实现增长）。

谁需要创新者的方法

任何希望开展创新或面临不确定性问题的人，都需要了解应在何时以何种方式运用创新者的方法，以提高成功概率。我们认为，本书的主要受众可以归为如下三类：

.职能或事业部门中希望开展创新或解决不确定性问题，但却不了解相关步骤或因各种障碍而受挫的经理人；

· 面临增长下滑挑战，需要维持现有增长率，或面临优秀经理人流失（他们可能会加入初创公司）的领导者；

· 希望zui大限度提高成功概率的创业者——他们中的很多人可能是备受挫折的经理人。

显然，本书内容是针对经理人、领导者和创业者的，但同样，它也适用于任何试图解决复杂问题的人，比如试图改变教育的人，试图改进政治决策的人，甚或试图解决棘手家庭问题的人。举例来说，如果美国政府官员设计一些试验，使之并行运行，从中得出经验，然后再在全国范围内推行某项政策，这在我们看来或许是更高效的（事实上，在通过试验制定政策方面，中国已经拥有成功经验；目前，为确定控制空气污染的zui佳方式，中国同时进行了七项试点工作）。当然，我们的zui终目标是，让你掌握那些可以用来解决挑战性问题的原则。

本书的重要思想是，不确定性需要一套新的管理原则。传统的管理原则在解决相对确定的问题方面颇为有效，但对于解决以不确定性为特征的问题，效果较差。利用本书描述的工具，你将学会如何创造性地解决高度不确定性问题。你将学会如何把想法转变成现实。对大型组织的领导者和经理人以及崭露头角的创业者来说，这种知识是宝贵的。任何产生过这样一种念头——“我不知道这个想法是否有效”，但却不知道接下来该怎么做的人，本书就是你的操作手册。

……

前言/序言

序言

克莱顿·克里斯坦森 哈佛商学院教授

近期，你可以安排一次实地或虚拟的旅行，去纽约、中国香港、新加坡和迪拜看一看。在纽约，先到第6 大道和第57 街的交叉口，然后背对中央公园，开始向南行走。在路的左侧，你会看到洛克菲勒中心，这是20 世纪30 年代兴建的摩天大楼建筑群。在路的右侧，你会看到更加高耸的摩天大楼建筑群，那是20 世纪60 年代设计和建造的。这些矩形和直角建筑物直插云霄，区别就在于建筑物外墙的类型以及楼层的层数——60 层或70 层。

然后，再去中国香港、新加坡和迪拜，对比一下它们的空中轮廓线和纽约第6 大道的空中轮廓线。在这些城市，过去15 年建造的摩天大楼大多是世界独有的，而且它们中的大多数都极具吸引力，有的甚至可以用惊艳来形容。它们的曲线、角度、风格和表现方式都是独yi无二的。是什么发生了变化？这些建筑师变得更大胆和更有创意了吗？这些城市的建筑师比美国的建筑师更专长于设计吗？

答案是否定的。因为中国香港、新加坡、迪拜乃至世界各地建筑师使用的软件已经非常先进。如果一名建筑师想改变一个角、调整工字梁的承重或新的曲线，或者在23 层外伸的装饰部分使用一种新的焊缝方式，这些软件都会自动对建筑物所有部分的设计进行重新计算，并依照各个独特要素，展现每个部分所需要做的改变以及哪些地方必须做到平衡等。软件可以对这些大型超高层建筑物各个要素之间的依存关系进行计算。基于此，一套规则也就随之诞生，即“如果这样，那就那样”。这些规则并不同于那种“不要这样做，因为我们不知道会发生什么”的规则。实际上，这种因果关系规则解放了设计中的艺术性。

20 世纪60 年代建造的摩天大楼之所以存在很小的差异性，是因为创造性的自由空间太小：任何不同于标准直梁或90 度角的设计都是危险的，而且造价也是非常高昂的。对于异乎寻常的设计要素，即便zui优秀的建筑师，也很难拿出全面的调整方案。

那么，这与管理有什么关系呢？从历史上看，管理与“直线”和“直角”有关。当下，经理人使用的传统商业规划的工具——“软件”——有助于他们完善分析、规划与执行的艺术，但前提条件是，问题必须是标准化的，而依存关系也必须是已知的。创新与不确定性和非标准化流程（“曲线”和“奇异角”）有关，而我们使用的管理文献和工具还无法解决经理人与创新者面临的新问题。在面对高度不确定性问题时，经理人需要新的“软件”，即一套新的指导方针和规则。

此外，虽然大多数公司之间都存在相互依存关系，但大多数高管对这种依存关系以及彼此之间的相互作用知之甚少。对一家公司来说，有些相互作用是静态的，只会在特定的时间点发生。而其他的，则是动态的，且持续存在。很多高管和雇员之所以坚持标准流程，是因为相互依存过程的改变费时、危险且代价高昂。尽管标准流程会迟滞创新的步伐，但很多经理人在追求秩序的过程中，仍会本能地选择少做创新。

公司高管之所以面临这样的困境，原因之一是只有很少的商业研究者能深入了解企业之间的相互依存关系，就像前面所说的软件之于建筑一样。

我们多数人必须追随这些少数人的步伐，因为这些研究人员对流程和组织架构的系统性依存关系有着深入了解，而这种了解所产生的影响是深远的。比如，史蒂文·斯比尔和肯特·鲍恩就对丰田生产体系开展过深入研究，考察了从医疗保健到铝在内的全行业生产流程。基于这种深入了解，他们总结出了四项管理规则（见《哈佛商业评论》文章——《破译丰田生产方式的DNA》），深度超过了先前研究人员过分简单化的描述。相类似的，亚宾泽协会（Arbinger Institute ）的特里·沃纳及其同事在《和平无关颜色》（The Anatomy of Peace ）一书中，对造成冲突和化解冲突的相互依存过程进行了详细描述。埃德加·沙因对创造文化和抗拒变革的过程进行了全面分析，并在其著作《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leade

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