創新者的方法 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

1. 《福布斯》 《齣版人周刊》商業好書推薦

2. “破壞性創新”“顛覆性創新”之父剋萊頓·剋裏斯坦森 做序推薦！

3. 斯坦福大學創新與創業學教授，講透實現創新的關鍵步驟——唯有剋服不確定性，創新纔能從模糊的想法演變為成功的商業模式

4. 適用於創業公司，更適用於成熟企業的創新實踐指南

5. “創新者”係列經典圖書

內容簡介

聯閤利華如何通過持續創新成為業界一流的消費品公司？

為什麼AT&T;某個員工偶然的靈光一閃能創造幾十萬下載量的産品？

寶潔為何安排70名科技型創業者專業搜索新想法？

傑夫·貝索斯緣何認為廣泛嘗試開展新業務非但不是分心，反而是一種有趣而有效的文化？

創新是驅動企業發展的不二法門，然而，大多數新的商業想法都麵臨著需求不確定性（客戶是否會購買）和技術不確定性（能否找到理想的解決方案）的問題。趨於規避風險的人類本性及商業慣性使得大部分想法zui終僅限於想法，不能付諸實踐。

基於此，創新專傢內森·弗爾和傑夫·戴爾，開發瞭一套全新的管理原則——創新者的方法，創造性地解決高度不確定性問題，讓企業和個人能夠成功將設想變成現實，從根本上解決業務增長緩慢、員工流失嚴重以及創新推行睏難等常見問題。

通過運用創新者的方法，花旗、寶潔、維珍、起亞、NEC、Intuit、NEC、Verizon等傳統和高科技公司都獲得瞭如初創企業般的爆發增長。任何對“我不知道這個想法是否有效”、“我不知道接下來該怎麼做”存疑的企業和個人，都可以利用《創新者的方法》中提供的步驟，考察並驗證關於産品或服務的新想法，並找到與之契閤的優秀商業模式。

作者簡介

內森·弗爾（Nathan Furr），斯坦福大學博士，現任楊百翰大學（創業教育在全美大學中排名前五）創新與創業學教授，同時也是斯坦福大學、英士國際商學院（INSEAD）、高等經濟商業學院（ESSEC）的客座教授。

弗爾教授是創新、創業和變革領域公認的專傢，專注於創新和技術戰略研究，重點關注初創公司和成熟企業對技術變革和創新的不確定性管理，其齣色的研究贏得瞭美國管理協會、考夫曼基金會、斯隆基金會等機構的大奬。

傑夫·戴爾（Jeff Dyer），加州大學洛杉磯分校博士，現任楊百翰大學賀拉斯·比斯利戰略學教授，同時擔任沃頓商學院戰略學教授。超級暢銷書《創新者的基因》作者，被譽為“全球具影響力管理學者”。

戴爾教授的研究曾經被《福布斯》《經濟學人》《財富》《商業周刊》《華爾街日報》和CNN廣泛報道，他的創新課客戶包括AT&T;、思科、通用電氣、通用磨坊、哈雷戴維森、惠普、英特爾和索尼等。

精彩書評

一本值得嚮創意性領導者推薦的好書。

——福布斯網站

《創新者的方法》把具體研究同其他創新概念結閤起來，構建整體模型，並給齣瞭一個創造和提煉新想法以及將這些想法推嚮市場的端對端的流程。

——《研究技術管理》

《創新者的方法》提供瞭眾多技巧，而每一項技巧都有助於你瞭解客戶需求，進而解決他們的問題。

——《公司》雜誌

弗爾和戴爾以圖文並茂的方式，用清晰而又充滿激情的語言闡述瞭他們的理念。對尋求創新指導的讀者來說，這是一本必不可少的書。

——《齣版人周刊》

這是首本對創新流程進行全麵闡述的書。如果你麵臨高度不確定性問題，那麼他們在本書中描述的精益創業和設計思維等工具就是你可以運用的寶貴創新工具。

——剋萊頓·剋裏斯坦森，哈佛商學院教授；《創新者的窘境》作者

對任何經理人或創業者來說，這都是一本必須要讀的書。

——史蒂夫·布蘭剋， “精益創業運動”之父，《四步創業法》作者

《創新者的方法》強調瞭在當下這種不確定性時代，領導力和文化變革的重要性。這個方法是加快推進創新和驅動變革的基石，也是讓偉大想法成功落地的基石。

——約翰·多諾萬，AT&T;技術和網絡運營高級副總裁

《創新者的方法》提供的全麵指導有助於領導者順利度過難關，即從産生可行性想法到為成功做好準備的各個階段。弗爾和戴爾將原則寓於故事之中，又在故事中闡述原則，清楚地告訴領導者為什麼要采取行動以及如何采取行動。

——羅伯特·薩頓，斯坦福大學教授，暢銷書《走嚮卓越》作者

《創新者的方法》有助於領導者創建一種實驗文化，授權團隊以真實實驗作為決策依據。領導者要成為首席實驗者，而不是首席決策者，確保公司能夠像初創企業一樣充滿活力。

——布拉德·史密斯，財捷公司總裁兼首席執行官

市麵上關於創新的書很多，但這一本就足夠瞭。弗爾和戴爾將精益創業和設計思維的*佳理念結閤在瞭一起，給齣瞭真實的、可付諸行動洞見。基於這些洞見，你可以測試、驗證和發起新的創新項目。

——馬剋·貝尼夫，Salesforce.com董事會主席兼首席執行官

目錄

序言

引言

第yi章 創新者的方法

科技的發展將不確定性推嚮瞭一個引爆點，導緻公司興起和衰敗的速度超過瞭以往任何一個時期。不管是産品、服務還是管理，繼續沿襲傳統方式將難以維係未來的增長。創新者的方法，意在解決創新過程中的不確定性問題，係統地將創新落地。

第二章 不確定時代的領導力

傳統商學院多將領導力視為管理成熟企業所需的技能組閤，這些技能多用於不確定性低的情況。以斯坦福大學為首的一些大學正在將創新者的方法作為核心課程，教授管理不確定性的新興理念與實踐。

第三章 洞見：珍視意外發現

生成洞見是創新過程的第yi步。多數情況下，你將從對客戶與其他人的觀察和互動中得到解決問題的新洞見。但不要期待讓客戶為你創新，而要將注意力集中在客戶關注的問題上，打造解決問題的産品模型，通過使用創新者的方法介紹的工具，讓客戶來驗證解決方案的可行性。

第四章 問題：厘清需要完成的工作

顧客可能會買熨鬥和燙衣闆來熨平衣物上的褶皺，但是他們實際上不想要熨鬥和燙衣闆，他們真正想要的是沒有褶皺的衣服。瞭解瞭問題的本質，你就能夠針對問題或解決方案生成不同的洞見。

第五章 解決方案：zui小化卓越産品

zui小化卓越産品的目標是激發客戶的積極情緒，讓客戶忍不住對産品或服務驚呼“太棒瞭”。而打造zui小化卓越産品的前提對客戶進行測試——隻有通過瞭驚喜測試、淨推薦值測試，尤其是付款測試之後，纔算得到瞭客戶的終ji認可。

第六章 商業模式：驗證市場進入策略

在準備全麵規模化生産之前，要對zui優價格策略、客戶關係與渠道、成本結構等做齣明確假設，根據預想的商業模式，讓客戶來驗證假設的可行性。將解決方案投放到市場的方式有許多種，不同的方式應該選用不同的方法進行測試。

第七章 發現問題後，果斷調整方嚮

關鍵轉嚮並不代錶優化解決方案或完善銷售策略，這些屬於迭代的範疇。迭代是一切已經確定之後的措施，而關鍵轉嚮是指不能確定問題、解決方案或商業模式時，嘗試采用的更有希望成功的新方法。關鍵轉嚮的時間和方式對結果影響巨大，應使用多種穩健指標來尋找關鍵轉嚮突破點。

第八章 創新者的難題：規模化

運用創新者的方法，你確定瞭問題所在，找到瞭解決方案和商業模式，並開始産生收益，但如何對尚處於起步階段的創新成果進行規模化推廣？V2MOM 是一個成熟的規模化工具，在利用此工具時，要結閤傳統管理和創新管理技巧，以防創新功虧一簣。

第九章 讓創新者的方法為你所用

在運用創新者的方法時，盡管需要進行適應性改變，但基本原則還是要必須堅持的：確定問題所在，確定解決問題的必要假設，構建測試假設的低成本試驗，以及加快學習和吸收。

結語 把不確定性變為機會

附錄 創新者的方法概述

緻謝

注釋

精彩書摘

在産生瞭一個關於新産品、新流程或新服務的想法之後，接下來你該怎麼做？你如何判斷這個想法是否值得追求？你如何判斷這個問題是否值得解決？你如何確定你找到瞭一個針對該問題的解決方案？簡而言之，對這些新想法進行測試、驗證和商業化推廣的工具是什麼？

為瞭迴答這些問題，我們迴顧和總結瞭其他學科在管理不確定性問題上的新觀點。在運用新方法管理創新中的不確定性問題方麵，我們並不是zui先看到需求的人。對於不確定性問題，主要學科都給齣瞭自己的答案，比如工程學的設計思維、計算機科學的敏捷開發、創業學的精益創業、物理學的主動學習和軍事學的適應性兵力，等等。每一種觀點都為我們在本書中的總結提供瞭富有價值的洞見和貢獻。在其他書中，讀者也可能會看到創新者的方法的一些要素，比如關於設計思維的書——提姆·布朗的《設計思考改變世界》（Change by Design ）和羅傑·馬丁的《設計思考就是這麼迴事》（The Design of Business ）等；關於初創公司的書——埃裏剋·萊斯的《精益創業》（Lean Startup）、史蒂夫·布蘭剋的《創業者手冊》（The Startup Owner’s Manual ）和亞曆剋斯·奧斯特瓦德的《商業模式新生代》（Business Model Generation ）等；關於創新的書——剋裏斯坦森的《創新者的窘境》、肖納·布朗和凱瑟琳·艾森哈特的《邊緣競爭》（Competing on the Edge）、鮑勃·薩頓的《鉛筆為什麼能打結》（Weird Ideas that Work），以及麗塔·岡瑟·麥剋格蘭斯和伊安·麥剋米蘭的《探索驅動型規劃》（Discovery-Driven Planning ）等；關於敏捷開發的書——傑夫·薩瑟蘭和肯·施瓦伯的《Scrum 指南》（The Scrum Guide ）和肯尼思·魯賓的《Scrum 精髓》（Essential Scrum ）等。我們尊重這些作者，並嚮你推薦他們的思想貢獻。

雖然他們在各自領域取得瞭富有價值的洞見，但這些著作通常隻論述創新過程中的一個部分。在本書中，我們將各個部分結閤在一起，力爭提供一個整體性模型：從産生洞見，到深刻理解客戶問題，再到基於zui小化可行模型的卓越解決方案，zui後把商業模式和解決方案結閤起來，並進行大規模推廣。在圖I–2 中，設計思維在幫助人們理解客戶問題方麵有著獨特作用，但它無法幫助找到閤適的商業模式。精益創業有助於找到問題的解決方案，但在産生想法或確定是否找到瞭一個值得解決的問題方麵，通常無法提供指導。那些關於商業模式的書，雖然為尋找商業模式的其他要素提供瞭卓越工具，但沒有解決如何産生偉大想法的問題，也沒有告訴人們如何深刻理解客戶問題。我們的整體性模型會告訴你確定一個商業模式的所有步驟。而且，就市麵上的這類圖書而言，它們關注的大多是初創公司，沒有告訴你如何將這些原則進行適應性改變，以用於大公司。

為瞭解經理人在成熟公司中如何運用和改變這些原則，我們開展瞭一項涵蓋數百傢公司的廣泛研究，其中既包括定性研究，也包括定量研究，看它們是如何把想法推嚮市場的。我們調查瞭成功的公司，也調查瞭不成功的公司，旨在瞭解成功與失敗的差彆。這些公司可以歸為四類：

· 成立之後始終保持創新能力的成熟公司；

· 失去或正在失去創新能力但後來又重新擁有創新能力的公司；

· 既有成功也有失敗創新行動的初創公司；

· 既有成功也有失敗創新行動的成熟公司。

雖然我們沒有在本書中描述所有這些公司，但在錶I–1 中，我們還是給齣瞭一個公司樣本。它們分屬前三個類彆，基本覆蓋瞭本書所述的案例公司。

在將創業時的創業管理原則製度化方麵，有的公司做得很好，比如ya馬遜、榖歌和維爾福軟件公司（Valve Software ）等。舉例來說，在傑夫·貝佐斯的領導下，ya馬遜自1996 年成立以來就一直保持著超凡的創新軌跡。事實上，該公司保持瞭年均73%9 的創新溢價（IP）（我們在《創新者的基因》中介紹瞭這一衡量標準，並使用該標準編製瞭《福布斯》zui具創新力企業榜）。ya馬遜的創新溢價意味著，投資者願意以高於該公司現有業務現金流淨現值73% 的溢價購買其股票。在過去的15 年裏，ya馬遜的創新溢價一直是全球zui高的。

另外一些公司則代錶瞭創新轉機故事，比如財捷、寶潔和聯閤利華印度等。在經曆瞭多年穩定但卻不見起色的創新錶現後，這些公司采取瞭我們所描述的策略，強力推動創新。再就是一些初創公司，它們為我們提供瞭關於創新的豐富洞見，比如T 颱租衣網、Qualtrics 和動力通信等。此外，還有一些公司試圖將精益創業等技巧納入公司內部，但zui終失敗。它們讓我們明白瞭公司采取此類行動時麵臨的挑戰。

創新者的方法有用嗎

在該項研究中，我們首先問的問題是：“成功的創新者采用什麼樣的程序確認並將他們的想法推嚮市場？”雖然我們宣稱創新者的方法是成功的，但你也可以問一下自己：這個方法真的有用嗎？或許，zui有力的證據來自我們研究的成熟公司，因為在采取該方法之後，它們的創新錶現都得到瞭提升。在本書描述的上市公司中，我們發現，在采取關鍵要素之後的三五年裏，它們的創新溢價平均增長率為57% （見錶I–2）。

雖然創新需要一定的時間纔能取得成效，但在這些數字背後，是收入和利潤的增長以及興奮情緒的高漲。比如，聯閤利華印度在一年之內收入就增長瞭40% ；依靠成功推齣的新産品，財捷在三年時間裏實現瞭10 倍的收入增長；億滋中國雖然嘗試失敗，但後來還是成瞭一傢估值10 億美元的成功企業；戈博推齣瞭新的消費産品類彆，並通過全新的分銷渠道發售全球；寶潔創建瞭多個銷售額高達數十億美元的業務；AT&T; 將負的創新溢價率轉變為正值（在21 世紀第yi個10 年中期，投資者預計AT&T; 的現有業務會萎縮，但現在他們認為這些業務會實現增長）。

誰需要創新者的方法

任何希望開展創新或麵臨不確定性問題的人，都需要瞭解應在何時以何種方式運用創新者的方法，以提高成功概率。我們認為，本書的主要受眾可以歸為如下三類：

.職能或事業部門中希望開展創新或解決不確定性問題，但卻不瞭解相關步驟或因各種障礙而受挫的經理人；

· 麵臨增長下滑挑戰，需要維持現有增長率，或麵臨優秀經理人流失（他們可能會加入初創公司）的領導者；

· 希望zui大限度提高成功概率的創業者——他們中的很多人可能是備受挫摺的經理人。

顯然，本書內容是針對經理人、領導者和創業者的，但同樣，它也適用於任何試圖解決復雜問題的人，比如試圖改變教育的人，試圖改進政治決策的人，甚或試圖解決棘手傢庭問題的人。舉例來說，如果美國政府官員設計一些試驗，使之並行運行，從中得齣經驗，然後再在全國範圍內推行某項政策，這在我們看來或許是更高效的（事實上，在通過試驗製定政策方麵，中國已經擁有成功經驗；目前，為確定控製空氣汙染的zui佳方式，中國同時進行瞭七項試點工作）。當然，我們的zui終目標是，讓你掌握那些可以用來解決挑戰性問題的原則。

本書的重要思想是，不確定性需要一套新的管理原則。傳統的管理原則在解決相對確定的問題方麵頗為有效，但對於解決以不確定性為特徵的問題，效果較差。利用本書描述的工具，你將學會如何創造性地解決高度不確定性問題。你將學會如何把想法轉變成現實。對大型組織的領導者和經理人以及嶄露頭角的創業者來說，這種知識是寶貴的。任何産生過這樣一種念頭——“我不知道這個想法是否有效”，但卻不知道接下來該怎麼做的人，本書就是你的操作手冊。

……

前言/序言

序言

剋萊頓·剋裏斯坦森 哈佛商學院教授

近期，你可以安排一次實地或虛擬的旅行，去紐約、中國香港、新加坡和迪拜看一看。在紐約，先到第6 大道和第57 街的交叉口，然後背對中央公園，開始嚮南行走。在路的左側，你會看到洛剋菲勒中心，這是20 世紀30 年代興建的摩天大樓建築群。在路的右側，你會看到更加高聳的摩天大樓建築群，那是20 世紀60 年代設計和建造的。這些矩形和直角建築物直插雲霄，區彆就在於建築物外牆的類型以及樓層的層數——60 層或70 層。

然後，再去中國香港、新加坡和迪拜，對比一下它們的空中輪廓綫和紐約第6 大道的空中輪廓綫。在這些城市，過去15 年建造的摩天大樓大多是世界獨有的，而且它們中的大多數都極具吸引力，有的甚至可以用驚艷來形容。它們的麯綫、角度、風格和錶現方式都是獨yi無二的。是什麼發生瞭變化？這些建築師變得更大膽和更有創意瞭嗎？這些城市的建築師比美國的建築師更專長於設計嗎？

答案是否定的。因為中國香港、新加坡、迪拜乃至世界各地建築師使用的軟件已經非常先進。如果一名建築師想改變一個角、調整工字梁的承重或新的麯綫，或者在23 層外伸的裝飾部分使用一種新的焊縫方式，這些軟件都會自動對建築物所有部分的設計進行重新計算，並依照各個獨特要素，展現每個部分所需要做的改變以及哪些地方必須做到平衡等。軟件可以對這些大型超高層建築物各個要素之間的依存關係進行計算。基於此，一套規則也就隨之誕生，即“如果這樣，那就那樣”。這些規則並不同於那種“不要這樣做，因為我們不知道會發生什麼”的規則。實際上，這種因果關係規則解放瞭設計中的藝術性。

20 世紀60 年代建造的摩天大樓之所以存在很小的差異性，是因為創造性的自由空間太小：任何不同於標準直梁或90 度角的設計都是危險的，而且造價也是非常高昂的。對於異乎尋常的設計要素，即便zui優秀的建築師，也很難拿齣全麵的調整方案。

那麼，這與管理有什麼關係呢？從曆史上看，管理與“直綫”和“直角”有關。當下，經理人使用的傳統商業規劃的工具——“軟件”——有助於他們完善分析、規劃與執行的藝術，但前提條件是，問題必須是標準化的，而依存關係也必須是已知的。創新與不確定性和非標準化流程（“麯綫”和“奇異角”）有關，而我們使用的管理文獻和工具還無法解決經理人與創新者麵臨的新問題。在麵對高度不確定性問題時，經理人需要新的“軟件”，即一套新的指導方針和規則。

此外，雖然大多數公司之間都存在相互依存關係，但大多數高管對這種依存關係以及彼此之間的相互作用知之甚少。對一傢公司來說，有些相互作用是靜態的，隻會在特定的時間點發生。而其他的，則是動態的，且持續存在。很多高管和雇員之所以堅持標準流程，是因為相互依存過程的改變費時、危險且代價高昂。盡管標準流程會遲滯創新的步伐，但很多經理人在追求秩序的過程中，仍會本能地選擇少做創新。

公司高管之所以麵臨這樣的睏境，原因之一是隻有很少的商業研究者能深入瞭解企業之間的相互依存關係，就像前麵所說的軟件之於建築一樣。

我們多數人必須追隨這些少數人的步伐，因為這些研究人員對流程和組織架構的係統性依存關係有著深入瞭解，而這種瞭解所産生的影響是深遠的。比如，史蒂文·斯比爾和肯特·鮑恩就對豐田生産體係開展過深入研究，考察瞭從醫療保健到鋁在內的全行業生産流程。基於這種深入瞭解，他們總結齣瞭四項管理規則（見《哈佛商業評論》文章——《破譯豐田生産方式的DNA》），深度超過瞭先前研究人員過分簡單化的描述。相類似的，亞賓澤協會（Arbinger Institute ）的特裏·沃納及其同事在《和平無關顔色》（The Anatomy of Peace ）一書中，對造成衝突和化解衝突的相互依存過程進行瞭詳細描述。埃德加·沙因對創造文化和抗拒變革的過程進行瞭全麵分析，並在其著作《組織文化與領導力》（Organizational Culture and Leade

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