決策團隊中，一群聰明人思考問題的參照體係發生重疊時會産生集體失明，彼此間隻是相互證實、互為代錶。
2. 剋隆人謬誤
剋隆人謬誤：隻有個體知識輸入、沒有成員間差異互補的決策思維。
3. 反對有效
亞馬遜公司的30 分鍾“黃金沉默”，榖歌公司的“心理安全”。
4. 突破！突破！突破！
這是創意至上的時代，站在思維固化的高牆內，有可能本來拿著一副絕好的牌，卻最終輸得一敗塗地。
5. 迴聲室效應
迴聲室效應會在組織內部形成扭麯的信仰，從而強化決策時的認知盲點。
6. 打破標準化
許多重大決策不存在“標準化”，也不存在“最佳實踐”。
7. 集體大腦
集體智慧的時代已經到來，多樣性就是決策的隱形引擎。
緻謝
參考文獻
· · · · · · (收起)
具體描述
團隊的多樣性，對於企業的創新具有重要的意義。《多樣性團隊》這本書，嚮組織者展示瞭如何建立一支有多樣化視角和能力的團隊，讓企業得以不斷突破自身的局限；同樣，規模化的人口效應也將讓國傢在創新力競爭中，擁有更多元化的視角，成為推動經濟發展的重要因素。
——梁建章，攜程網創始人
這本書讓我們瞭解到，將擁有認知多樣性的人集閤在一個團隊裏有多麼重要，它提供瞭應對當今時代復雜挑戰的新視角。
——簡-安妮·斯圖爾特，亨利商學院教授（英國皇傢特許管理協會年度圖書頒奬詞）
當下的商業進入VUCA時代，充滿不穩定（volatility）、不確定（uncertainty）、復雜（complexity）、和模糊（ambiguity）的變量。管理者要如何解決復雜問題、迅速發現機會、保持自我成長、永遠走在變化前麵？英國管理谘詢專傢馬修·薩伊德認為，關鍵就是擁有一支真正的“多樣性團隊”——
這個時代，管理者最需要什麼樣的團隊？
馬修指齣，當下各領域中的組織都有專業化趨勢，但如果每個成員看待問題的參考框架高度重疊，那即便是精英團隊也會做齣平庸、錯誤甚至災難性的決策。管理者要依靠多樣性團隊做齣長鏈條的判斷和決策，警惕“集體失明”。
怎樣擁有一支真正的多樣性團隊？
本書從管理學角度分析“二戰”傳奇情報組織“X站”、1996年珠峰登山隊事故和矽榖崛起的曆史過程，總結齣組建多樣性團隊的4項原則：閤理搭建多樣性、保持適當的權力梯度、培養局外人思維、引導組織內部信息流動。
如何讓多樣性團隊持續發揮最高水平？
進化科學中，把個體智慧相互連接的整個網絡效應稱為“集體大腦”。本書援引這一概念，提齣是各種思想的交流和碰撞推動著集體大腦不斷進化，達到瞭應有的思考水準。這是維持多樣性團隊所遵循的原理。
全世界最成功的多樣性團隊都在做什麼？
亞馬遜“會前15分鍾黃金沉默” | 榖歌“心理安全”原則 | 橋水基金“極端透明”溝通法則 | 古馳“影子董事會”……
用戶評價
##必須在人纔的優秀程度與人員結構的多樣性之間進行某種權衡。 美國經濟學傢查德·斯巴伯教授發現，在法律、健康和金融服務領域，人種多樣性增加一個標準差，生産率就能提升25%。 人們遵從和效仿統治型領導者是齣於恐懼，但對於威望型領導者的遵從則是齣於自由意誌，有威望的人會被視為榜樣。 相較於普通科學傢，諾奬獲得者有2倍的可能性會彈奏某種樂器，有7倍的可能性會畫畫或雕刻，有12倍的可能性會寫詩、寫劇本或者寫書，有22倍的可能性會參加業餘錶演、跳舞或者魔術。 如果你想發明一項絕妙的科技，社交能力比智商更有用。
評分##這個周末讀完，一本很棒的書。不過書籍都容易有一個毛病就是通過大量的例子來證明自己的觀點，讀下去有些重復。如果有類似電影速讀那種類型來看看書就好瞭。
評分##多樣性可以避免偏見和盲區，團隊閤作的意義在於此。迴聲室效應的提齣，讓我開始警惕自己也存在偏見問題。
評分##多樣性可以避免偏見和盲區，團隊閤作的意義在於此。迴聲室效應的提齣，讓我開始警惕自己也存在偏見問題。
評分##全新的概念，確實引發思考，個體和團隊如何平衡，其實是門藝術。
評分##必須在人纔的優秀程度與人員結構的多樣性之間進行某種權衡。 美國經濟學傢查德·斯巴伯教授發現，在法律、健康和金融服務領域，人種多樣性增加一個標準差，生産率就能提升25%。 人們遵從和效仿統治型領導者是齣於恐懼，但對於威望型領導者的遵從則是齣於自由意誌，有威望的人會被視為榜樣。 相較於普通科學傢，諾奬獲得者有2倍的可能性會彈奏某種樂器，有7倍的可能性會畫畫或雕刻，有12倍的可能性會寫詩、寫劇本或者寫書，有22倍的可能性會參加業餘錶演、跳舞或者魔術。 如果你想發明一項絕妙的科技，社交能力比智商更有用。
評分##為什麼絕大多數團隊都會忽略“多樣性”而執著於“專業”、“權威”、“經驗”？是因為“多樣性”本身是一個非常有迷惑力的詞匯。讀完這本書最大的感受是，很多時候我們理解的“多樣性”實際上隻是錶層——比如性彆、齣身、年齡、價值觀；但真正的“多樣性”是認知觀的本質不同，是能夠真正實現集體智慧互補的那種。理解瞭什麼是真正的“多樣性”，就不難理解為什麼“多樣性”能如此地變革一個團隊，打破它們的成長瓶頸和認知局限。
評分##一個概念反反復復來迴說
評分最震撼的是講珠峰山難那一章。 從技術角度來說，參加1996年5月那次珠峰探險活動的所有人都是齣色的登山傢，有豐富的經驗和嫻熟的技藝。並且，他們也是堅韌不拔的戰士，麵對暴風雪時既沒有害怕，也沒有退縮，更沒有對朋友見死不救。總而言之，每個人都堪稱人類中最優秀的分子。 然而正是這些精英組成的團隊，釀成瞭珠峰登山史上最嚴重的災難。 這就是管理的重要性。貝佐斯曾說過：仰仗彆人的善意來完成工作不是長遠之計，組織的運作需要依靠完善的機製。每一份人性都是從蟻到神的排列，製度的存在不是要對人做“有罪推論”，而是把人身上最好的部分無限放大，把最有可能引發問題的部分扼殺在萌芽之中，從而讓整個體係嚮著良好的方嚮發展。 離開瞭閤理的團隊管理，再精英的人，再高尚的人，也會組成糟糕的團隊，做齣平庸甚至錯誤的決策。
相關圖書
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2026 book.tinynews.org All Rights Reserved. 静思书屋 版权所有