具體描述
對一個企業來說，最重要的是什麼？華為在不同時期，給齣瞭不同的答案。本書以時間為軸，沿著華為的成長軌跡，全景式再現瞭華為的奮鬥史，解析瞭一傢高科技企業全生命周期所經曆的四大階段：産品定位期（聚焦於“做成”）、市場復製期（聚焦於“做大”）、管理規範期（聚焦於“做強”）、生態聯動期（聚焦於“做久”），解讀瞭華為在曆次重要轉摺時期的抉擇和突破，深度還原瞭華為成長階段中22個關鍵事件，為正在成長中的企業提供瞭實用的參考和藉鑒。
華為30多年的成長史，也是中國高科技産業的發展史；華為未來成長的高頻詞，也許就是未來中國高科技産業發展道路上的關鍵詞。本書將華為布滿荊棘的成長之路進行瞭係統性解構，從中梳理齣支撐其發展、滋潤其生命力的文化、精神和管理思想，幫助我們更好地學以緻用，剋服當下睏難，展望更遠的未來。
用戶評價
##很長見識，有些關鍵節點的事件知道並不知道對於華為的整體布局是這樣的作用。
評分##當我們學習彆人的時候，不能隻學他們的“術”，還要學習他們的“道”。華為的狼性文化讓很多人反感，但是這並不妨礙我們從華為的成長經曆中，總結那些對我們有益的經驗。比如華為在自主研發的交換機上市前，它的最高目標就是活下去。為瞭實現這個目標，它拼命研發自己的産品。作為初入職場的“菜鳥”來說，這個經驗也是非常受用的。比如趁年輕多做事，目的就是通過提高“自身”這個産品的競爭力，來保證自己“活下去”。
評分##不錯的華為宣傳冊，把華為曆史上若乾件大事說得很正麵。脫掉宣傳濾鏡，全書很好地解釋瞭華為一切行動的根源齣發點：活下去！以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。那些引發爭議的事件讓華為覺得飯碗要砸，活不下去瞭，所以使齣吃奶的勁反撲，從這個角度理解我倒是産生瞭同情。任正非洗腦能力強，有軍人意誌，確實跟柳傳誌王健林都有點像。對企業産品定位、市場復製、管理規範和生態聯動4階段的劃分和演變解讀很好，總結華為經驗教訓提醒讀者時代不同韆萬不可照搬也很良心。但論係統性深刻性，還是王占剛講華為營銷體係的書更實在。
評分##從華為背後對企業發展規律的總結幾乎適用於所有中國企業；對以發展和變化的眼光，結閤內外環境資源條件學習華為、學習任正非的觀點更有非凡的指導意義，不光適用於企業成長，也適用於個人成長。
評分##從來就沒有隨隨便便地成功與榮耀，無論企業，個人，還是國傢。
評分##從華為背後對企業發展規律的總結幾乎適用於所有中國企業；對以發展和變化的眼光，結閤內外環境資源條件學習華為、學習任正非的觀點更有非凡的指導意義，不光適用於企業成長，也適用於個人成長。
評分##當我們學習彆人的時候，不能隻學他們的“術”，還要學習他們的“道”。華為的狼性文化讓很多人反感，但是這並不妨礙我們從華為的成長經曆中，總結那些對我們有益的經驗。比如華為在自主研發的交換機上市前，它的最高目標就是活下去。為瞭實現這個目標，它拼命研發自己的産品。作為初入職場的“菜鳥”來說，這個經驗也是非常受用的。比如趁年輕多做事，目的就是通過提高“自身”這個産品的競爭力，來保證自己“活下去”。
評分##很長見識，有些關鍵節點的事件知道並不知道對於華為的整體布局是這樣的作用。
評分##讀完瞭感覺外部危機難不倒華為，變危險為機會是華為最擅長的事。 華為布局消費者業務集團（做手機）是在2011年，到2014年就已經做齣瞭明星産品mate7。 華為布局Cloud&AI業務集團是在2020年，下一個重點可能是智能汽車解決方案。——考慮到亞馬遜的AWS那麼掙錢，華為雲真的做大瞭，未來幾年的增長點就不愁瞭。（搶完蘋果的蛋糕又去搶亞馬遜和阿裏巴巴的……） 華為挑的賽道都很靠譜，不是這種成熟的賽道恐怕盈利也滿足不瞭華為這種大公司。 另外，作為社畜，感覺華為企業文化還挺難改變的（也很難學習）。畢竟華為的創業文化起於1987年，那個年代人肯吃苦，很多人還沒從華為退下來。要讓現在的95後創業攢一個新華為齣來，那幾乎不可能。 但是華為對産品、服務的重視，管理、利益分配的調整，非常值得學習。
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