序 言 用關鍵結果衡量工作績效
前 言
Di一章 確定目標，確保團隊聚焦到重要目標上
讓喜歡喝茶的人喝到好茶
要麼非常樂觀，要麼執著到狂熱
在戰略目標不變的情況下調整策略
一旦團隊齣瞭問題，有再多錢也沒用
確保團隊聚焦到重要的目標上
第二章 討論關鍵結果，復盤OKR實施過程中的問題
和團隊成員討論關鍵結果
砍掉與KR無關的業務
重視産品質量
在破産之前找一些削減開支的方法
去除團隊裏的“害群之馬”
直麵壞消息
讓所有人承擔自己的責任
究竟哪件事情更重要
任何一傢公司都不是可有可無的
關注截止時間
尷尬的關鍵結果
一次說太多， 就和什麼都沒說一樣
團隊成員共同討論製定OKR
第三章 評估OKR實施成果
改進OKR後的可喜變化
季度末成果盤點
半年末成果盤點
一年後成果盤點
第四章 影響目標達成的關鍵因素
無法達成目標的5個關鍵因素
産品團隊製定OKR的方法
控製好“承擔責任—慶祝成果” 的節奏
第五章 OKR使用的六大場景
場景 1：如何開季度OKR會議
場景 2：服務部門的OKR要和公司目標關聯
場景 3：OKR會議的 7 個步驟
場景 4：為可行産品使用OKR
場景 5：使用OKR改進周報
場景 6：避開OKR常見的坑
第六章其他建議
OKR和年度評估
使用 OKR的其他建議
緻 謝
關於作者
· · · · · · (收起)
具體描述
《OKR工作法》講述瞭一種風靡矽榖科技企業的全新工作模式。
如何激勵不同的團隊一起工作，全力以赴去實現一個有挑戰性的目標？
矽榖的兩個年輕人漢娜和傑剋，像很多人一樣，在萌生瞭一個創意後，就走上創業之路。但是，很快他們發現好的想法遠遠不夠，必須還有一套適閤的管理方法確保夢想能實現。為瞭讓創業團隊生存下來，漢娜和傑剋遭受瞭內心的苦苦掙紮和煎熬。他們患上“新奇事物綜閤癥”，什麼都想做，導緻無法聚焦，同時需要不停地處理溝通問題。
本書從這個險象環生的創業故事講起，圍繞一傢創業公司的試錯、睏惑、決斷和成長的全過程說明瞭OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）方法的基本原理和實施原則。
OKR起源於與英特爾，後來榖歌、領英、Zynga（社交遊戲巨頭）、General Assembly（矽榖知名創業教育公司）使用它實現瞭持續高速的增長。
O錶示目標（Objective），KR錶示關鍵結果（Key Results），目標就是指你想做什麼事情（比如上綫一款遊戲），關鍵結果就是指如何確認你做到瞭那件事（比如一天2.5萬個下載量，5萬美元收入）。
本書的第二部分，本書的作者、領英資深産品經理剋裏斯蒂娜•沃特剋總結瞭她在領英、Zynga以及許多矽榖大紅大紫的公司中學到的管理經驗，詳細闡述瞭OKR的基本框架，目標製定方法，從組織層麵的落地方法，以及産品團隊完成目標的時間規劃，執行OKR的過程中的常見錯誤等。
用戶評價
##書很輕鬆，實踐並不輕鬆。不要期待每個季度末目標會自動完成
評分##語法說明書
評分##喜歡書裏的兩條小title，提煉個重點 Title 1：讓所有人承擔自己的責任 Title2：一次說太多，就和什麼都沒說一樣 OKR工作法到底是什麼？ OKR是從上到下，逐級拆分的類似於金字塔式結構，最後拆分到團隊到個人。通過O（目標）來拆分齣KR（關鍵結果），下一級彆的O是上一級的KR，最終保證大傢目標方嚮的統一。 OKR更「聚焦」更專注於公司/團隊目標。 OKR「激活」瞭團隊成員，讓團隊主觀能動性更強。 OKR與KPI的區彆是什麼？ OKR雖然能夠做到「聚焦」目標，「激活」團隊，讓團隊高效運轉，但OKR更適閤大方嚮的不易於考核的團隊，比如研發團隊。 KPI適閤精細化易於量化考核的團隊比如銷售業務。 OKR關注的是目標管理，難以考核的崗位，KPI關注結果數據，易於考核的崗位，相互配閤。
評分##前半部分的故事很精彩，完全稱得上是一部文學作品。後麵一些關鍵建議都是乾貨，讓OKR這個工具的精髓淺顯明瞭，但是，知易行難，絕知此事要躬行。工具能幫你的隻能這麼多瞭。
評分##首先，設置有挑戰、可衡量的階段性目標。 其次，確保你和你的團隊一直朝著這個目標前進，不要被其他事情乾擾。 最後，把握節奏，所有成員一直明確需要努力達成的目標，並相互支持、相互鼓勵。
評分##前半部創業故事囉嗦冗長，後半部直接拼湊其他人文章。OKR是個好東西，卻容易被這種攀龍附鳳的暢銷書和東施效顰的公司給糟蹋瞭。
評分##一個好奇，國內還有活著的用OKR用得比較成功的公司麼？
評分##一個好奇，國內還有活著的用OKR用得比較成功的公司麼？
評分##O 是明確目標，需要能夠鼓舞人心。 KR 是衡量O的關鍵結果指標，需要可量化。 團隊的KR最好是共同討論獲得認同的指標，以便所有人為共同目標負責。
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