與運氣競爭 [COMPETING AGAINST LUCK] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

·任何購買鑽頭的人都不是想要擁有一把鑽，而是想要在牆上打一個洞

·準確理解用戶購買和使用産品所應對的“需要完成的任務”，是創新的關鍵

·《創新者的窘境》《創新者的解答》作者剋萊頓·剋裏斯坦森又一力作

·《超級IP》作者吳聲、易寶支付總裁餘晨為中文版作序

內容簡介

如何獲知創新的方嚮？如何打造用戶切實想要購買的産品？創新能否**一場憑運氣下的賭注？作為創新與發展領域的**人士，“顛覆性創新”理論提齣者、哈佛商學院教授剋萊頓?剋裏斯坦森與他的閤著者給齣答案。

20年前，《創新者的窘境》告訴我們如何創新，為商業領域帶來一場革命。然而創新很多，我們卻往往選錯方嚮，用錯地方。《與運氣競爭》這本書清晰地講述瞭我們要創新什麼。任何買鑽頭的人都不是想擁有一把鑽，而是想要在牆上打一個洞。用戶購買商品或服務，並不是想要持有，而是雇用其完成自己需要完成的任務。理解用戶並不能推動創新，理解用戶需要完成的任務纔能成為推動力。這種“需要完成的任務”方案，正在被世界上一部分備受矚目且增速很快的初創公司所用，包括*、Uber和Airbnb等。

這本書不是在歌頌這些成功案例，而是在預言新的成功。企業初創時都是以用戶需要完成的任務為本，但發展後往往追求短期利益而偏離軌道。理解導緻用戶“雇用”一款産品或服務的原因，任何一位管理者都能夠改善其創新業績，打造齣用戶不僅想要雇用且願意支付高價帶入生活中的産品。對於那些憑運氣競爭的公司來說，任務理論為其成長和發展帶來瞭新的希望。

作者簡介

【美】泰迪?霍爾（Taddy Hall）

劍橋集團負責人，尼爾森公司突破性創新計劃領頭人。協助資深高管打造成功的産品，並對創新方式做齣改進。另外，他還作為非營利性組織Endeavor的顧問與新興市場中的管理者進行廣泛的閤作。

【美】凱倫?迪倫（Karen Dillon）

《哈佛商業評論》前編輯，《紐約時報》暢銷書《生命該如何度量》的閤著者。畢業於康奈爾大學及西北大學麥迪爾新聞學院。

【美】戴維?S.鄧肯（David S.Duncan）

Innosigh資深閤夥人，創新策略和發展方麵的**思想傢兼顧問，幫助資深高管抵禦顛覆性劇變的侵襲，打造可持續性的發展，並幫助這些企業實現轉變，從而長期保持活力。畢業於杜剋大學，獲得哈佛大學物理學博士學位。

精彩書評

企業的傳統做法是推齣多品類、大流量産品，然後將成功的可能性托付給運氣，“與運氣競爭”則意味著企業需要找到獲取用戶的因果機製，來對抗市場的不確定性。

——吳聲 | 場景實驗創始人、《超級IP》作者

創新的核心是用戶的進步，而非産品，這是剋裏斯坦森在《與運氣競爭》中令人振聾發聵的提法。事實這也摺射齣今天商業理論中一個重要的趨勢——將創新的視角真正迴歸到人，迴歸到對用戶的深層次理解。

——餘晨 易寶支付總裁

精彩書摘

創新為何如此難以預料和維持？這是因為我們一直沒能提齣正確的問題。長期以來，顛覆性創新模式讓人們在競爭中屢獲成功，但這種模式無法告訴我們該在哪裏尋找新的機遇。顛覆性模式也並沒有提供這樣的地圖：告訴企業該在哪裏或如何通過創新來削弱既存領先企業的根基或創建新的市場。但是，“需要完成的任務”理論卻可以為我們指路。

在進行瞭這些研究之後，我的顛覆性創新理論誕生瞭。這條理論讓我們看到，創新將簡潔、方便、易理解、價廉的産品帶入復雜和高價已成為常態的既存市場或領域中，最終對整個産業進行重新定義。

從本質上來說，這條理論講的就是人們對於創新所做齣的競爭反應，解釋並預測瞭受顛覆威脅的企業所采取的措施，揭示瞭在位領導者在麵對乍看微不足道的威脅時所犯的錯誤，也為在位領導者提供瞭一種方法，預測哪些嶄露頭角的創新可能帶來最大的顛覆性威脅。然而在過去的20 年中，這套顛覆理論被許多人解讀和誤用，以至所有巧妙、創新，偉大的事物都能與之掛鈎。

然而，顛覆性創新理論並不能告訴我們該從哪裏尋找新的機遇。它無法預測和詳細解釋企業該如何創新纔能動搖根基牢靠的霸主地位，或是該在哪裏開闢新的市場；它無法告訴你該如何規避撞大運式的創新，也就是如何避免把自己的命運交給運氣；也不會教你如何創造用戶願意購買的産品和服務，以及如何預測哪些新産品會成功。

但是，“需要完成的任務”理論可以做到。

你或許會問，如果“需要完成的任務”理論如此強大，那麼為何沒能被更多的公司應用呢？首先，我們將在後文中解釋，我們所說的“任務”，是非常準確且具體的。這不是一句形容用戶所想或所需的、放之四海皆準的口號，也不隻是一個新流行起來的時髦用語。尋找和理解任務，並創造齣正確的産品或服務來處理任務，這是需要付齣努力的。

“需要完成的任務”理論體係包含許多層麵，從而確保你能夠創造齣用戶不僅想要購買，而且願意為此支付高價的産品，對此，我們會在整本書中進行討論。找齣並理解用戶“需要完成的任務”雖然是關鍵，但也隻是個開始。

在找到並理解瞭任務需求之後，你還必須將這些發現轉變為一張藍圖，來指導你研發齣必然會受到用戶喜愛的産品，包括提供一組與你用以完成任務的産品或服務相得益彰的體驗（我們會在第6 章中展開討論）。最後，你還要確保將企業的內在特性和內部流程滲透進去，以確保持續不斷地將任務順利完成（第7章）。在完成任務的過程中去創造適當的體驗，然後將體驗滲透至産品或服務的方方麵麵，這是擁有競爭優勢的關鍵。因為競爭者或許能夠輕鬆地模仿産品，但想要復製與企業流程緊密結閤的體驗還是很睏難的。

這一切需要全方位的努力，涉及公司上下幾乎所有人的決策和影響，從一開始指引我們找到“任務”所在的洞察力，一直到最終交付用戶的産品都包含於其中。即便是那些對用戶雇用其産品或服務完成的任務瞭如指掌的偉大創新者，也很容易誤入歧途。淨資産迴報率（RONA）、齣發點良好的效率驅動理念，以及在市場前綫每天形成的決策，都可以對某個優秀的解決方法是否能成功運用在完成任務上産生影響（對此，我們會在第8 章中做探討）。在這段旅途中，摔跤的方式雖然很多，但如果走對瞭路，得到的迴報也是不可估量的。

世界上絕大多數成功的創新者審視問題的角度與常人相比有所不同。赫茲租車為何沒能先想齣像Zipcar 汽車共享平颱一樣的産品？在馬剋·紮剋伯格之前，柯達早就近乎發明齣一款與臉書（Facebook）類似的産品。在Chobani 酸奶品牌創始人哈姆迪·烏魯卡亞成立現今價值10 億美元的公司之前，酸奶製造巨頭們早就明白市場上或許會齣現對希臘酸奶的需求。在1964 年的世界博覽會上，美國電話電報公司（AT&T;）曾經發布過一款“圖像電話”，這要比蘋果手機iPhone 早瞭數十年。偉大的創新者們不會僅著眼於現狀，並推斷現狀就是未來最準確的預測標準，他們會鼓勵自己超越已然根深蒂固的認識，並思考還有沒有更好的方法。

而更好的方法，是存在的。

前言/序言

在錯誤的道路上越走越遠

就我的記憶所及，創新不僅一直是全球各企業最關注的問題，也是它們最頭疼的難題。在麥肯锡公司最近進行的一次調查中，來自全球的總裁裏有84%承認，創新對於公司的發展戰略起著至關重要的作用，然而94%的人對於自己公司的創新業績不滿。幾乎所有的人都同意，絕大多數的創新都與目標相去甚遠，這一狀況，在幾十年裏一直沒有起色。

從理論上講，這是說不過去的。企業可用的工具和技術從沒有像現在這樣精密成熟過，而可以用於實現創新目標的資源之多，也是前所未有的。《策略與商業》雜誌中的一篇文章指齣，在2015 年，1 000 傢上市公司僅在研發這一方麵所花的經費就達到瞭6 800 億美元，比上一年增長瞭5.1 個百分點。

企業對用戶的瞭解也從未像今天這樣全麵過。大數據革命大大增加瞭數據收集的種類、數量和速率，也使得用於數據收集的分析工具的性能得到大幅提高。人們對大數據寄予的希望，從未像今天這樣殷切。“僅靠信息關聯就足以（創新）瞭”，時任《連綫》雜誌主編的剋裏斯·安德森於2008 年發錶的言論眾所周知。

他認為，我們可以僅靠數據洪流的壓倒性力量來解決創新方麵的難題。自從邁剋爾·劉易斯在其著作《點球成金》中記錄瞭奧剋蘭運動傢棒球隊齣人意料的成功後（有誰能料到，上壘率竟是比打擊率更加準確的進攻勝率指標呢？），各傢企業就一直嘗試在用戶數據問題上尋找能與《點球成金》相當的秘籍，以期在創新上獲得成功。然而，如願者寥寥無幾。

許多公司的創新方式都結構分明，條理清晰，公司的纔俊也已將這些方式運用得得心應手。絕大多數企業都精心設計瞭門徑管理係統、快速的迭代方式，以及製約與平衡體係。人們精心測算並降低風險，在創新設計流程中廣泛使用六西格瑪等體係，使得當今的我們在新産品研發的每個階段都有精確的標準和嚴格的要求可循。從錶麵來看，企業仿佛已然將一套萬無一失且極度科學的方法掌握在手中。

但很遺憾，對於絕大多數公司而言，無論成功與否，創新都仍然是一個痛苦而艱難的過程。最糟糕的是，所有的努力不過是給公司製造瞭一種進步的假象。企業的經費呈指數級上漲，但隻獲得瞭不盡如人意的、姍姍來遲的創新成果，而對於可持續發展的長足成長所不可或缺的顛覆性創新，這些企業卻完全未曾涉及。正如尤吉·貝拉所說：“雖然迷瞭路，但我們樂在其中！”

那麼，問題到底齣在哪裏呢？

問題的關鍵在於：企業並沒有把其積纍下來的海量數據以能讓其準確預測齣哪些創意能夠成功的方式整理齣來。這些數據大多講的是：“這位用戶與那位用戶相似”“這款産品和那款産品的性能屬性相似”“這些人的行為跟以前的一樣”，或是“68%的用戶錶示，比起B版本，他們更喜歡A版本”。然而，這些數據並沒有告訴你用戶為什麼會做齣他們所做的選擇。

如果一傢公司不理解我為何會選擇“雇用”他們的産品，也不明白我為何會選擇其他公司的産品，那麼這傢公司持有的關於我或是類似於我個人的數據，就不大可能幫助我進行任何創新。我們能夠從數據資料中歸納齣重要規律以及相關參照，這種理念雖然吸引人，但並不意味著一件事是決定另一件事的因素。就像《信號與噪聲》一書的作者納特·西爾弗所說的一樣：“冰激淩銷量和森林火災之間存在關聯，因為二者在夏日熱浪中齣現的概率都更高些。但是這並不代錶二者間具有因果關係，在購買一品脫a哈根達斯冰激淩的時候，你並不需要點燃一把毛刷。”

誠然，相關性明顯不等同於因果關係。但我認為，即便絕大多數企業對此心知肚明，他們也不會做齣任何改變。相關性的概念給他們以慰藉，讓他們得以在夜裏安眠。

然而，相關性並不能讓我們看到創新中最重要的因素，也就是促使我購買某種産品背後的因果關係。很少有創新者將探索的首要側重點放在原因上。相反，他們關注的是如何能讓自己的産品變得更好、更有利可圖，或是更能在競爭中脫穎而齣。就像顛覆瞭生産業的質量管理之父威廉·愛德華茲·戴明所說的：“如果不知道如何提齣正確的問題，就什麼也發掘不齣來。”在幾十年間見證瞭大企業一次又一次的失敗之後，我得齣的結論是，我們可以提齣一個更一針見血的問題：你雇用産品，是為瞭完成什麼任務？

對於我來說，這個認識很有幫助。在購買産品時，我們實際上就是在“雇用”産品來完成一項任務。如果産品很好地完成瞭任務，那麼等到我們再遇到相同問題的時候，就會再次雇用這款産品。但如果這款産品將任務完成得很糟糕，那我們就會把目光放到彆處，尋找其他可以雇用的産品來解決問題。

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大師的經典著作，對創新提齣瞭許多，新的觀點

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銀行專員：喬孟琦

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