与运气竞争 [COMPETING AGAINST LUCK] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

·任何购买钻头的人都不是想要拥有一把钻，而是想要在墙上打一个洞

·准确理解用户购买和使用产品所应对的“需要完成的任务”，是创新的关键

·《创新者的窘境》《创新者的解答》作者克莱顿·克里斯坦森又一力作

·《超级IP》作者吴声、易宝支付总裁余晨为中文版作序

内容简介

如何获知创新的方向？如何打造用户切实想要购买的产品？创新能否**一场凭运气下的赌注？作为创新与发展领域的**人士，“颠覆性创新”理论提出者、哈佛商学院教授克莱顿?克里斯坦森与他的合著者给出答案。

20年前，《创新者的窘境》告诉我们如何创新，为商业领域带来一场革命。然而创新很多，我们却往往选错方向，用错地方。《与运气竞争》这本书清晰地讲述了我们要创新什么。任何买钻头的人都不是想拥有一把钻，而是想要在墙上打一个洞。用户购买商品或服务，并不是想要持有，而是雇用其完成自己需要完成的任务。理解用户并不能推动创新，理解用户需要完成的任务才能成为推动力。这种“需要完成的任务”方案，正在被世界上一部分备受瞩目且增速很快的初创公司所用，包括*、Uber和Airbnb等。

这本书不是在歌颂这些成功案例，而是在预言新的成功。企业初创时都是以用户需要完成的任务为本，但发展后往往追求短期利益而偏离轨道。理解导致用户“雇用”一款产品或服务的原因，任何一位管理者都能够改善其创新业绩，打造出用户不仅想要雇用且愿意支付高价带入生活中的产品。对于那些凭运气竞争的公司来说，任务理论为其成长和发展带来了新的希望。

作者简介

【美】泰迪?霍尔（Taddy Hall）

剑桥集团负责人，尼尔森公司突破性创新计划领头人。协助资深高管打造成功的产品，并对创新方式做出改进。另外，他还作为非营利性组织Endeavor的顾问与新兴市场中的管理者进行广泛的合作。

【美】凯伦?迪伦（Karen Dillon）

《哈佛商业评论》前编辑，《纽约时报》畅销书《生命该如何度量》的合著者。毕业于康奈尔大学及西北大学麦迪尔新闻学院。

【美】戴维?S.邓肯（David S.Duncan）

Innosigh资深合伙人，创新策略和发展方面的**思想家兼顾问，帮助资深高管抵御颠覆性剧变的侵袭，打造可持续性的发展，并帮助这些企业实现转变，从而长期保持活力。毕业于杜克大学，获得哈佛大学物理学博士学位。

精彩书评

企业的传统做法是推出多品类、大流量产品，然后将成功的可能性托付给运气，“与运气竞争”则意味着企业需要找到获取用户的因果机制，来对抗市场的不确定性。

——吴声 | 场景实验创始人、《超级IP》作者

创新的核心是用户的进步，而非产品，这是克里斯坦森在《与运气竞争》中令人振聋发聩的提法。事实这也折射出今天商业理论中一个重要的趋势——将创新的视角真正回归到人，回归到对用户的深层次理解。

——余晨 易宝支付总裁

精彩书摘

创新为何如此难以预料和维持？这是因为我们一直没能提出正确的问题。长期以来，颠覆性创新模式让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。颠覆性模式也并没有提供这样的地图：告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。但是，“需要完成的任务”理论却可以为我们指路。

在进行了这些研究之后，我的颠覆性创新理论诞生了。这条理论让我们看到，创新将简洁、方便、易理解、价廉的产品带入复杂和高价已成为常态的既存市场或领域中，最终对整个产业进行重新定义。

从本质上来说，这条理论讲的就是人们对于创新所做出的竞争反应，解释并预测了受颠覆威胁的企业所采取的措施，揭示了在位领导者在面对乍看微不足道的威胁时所犯的错误，也为在位领导者提供了一种方法，预测哪些崭露头角的创新可能带来最大的颠覆性威胁。然而在过去的20 年中，这套颠覆理论被许多人解读和误用，以至所有巧妙、创新，伟大的事物都能与之挂钩。

然而，颠覆性创新理论并不能告诉我们该从哪里寻找新的机遇。它无法预测和详细解释企业该如何创新才能动摇根基牢靠的霸主地位，或是该在哪里开辟新的市场；它无法告诉你该如何规避撞大运式的创新，也就是如何避免把自己的命运交给运气；也不会教你如何创造用户愿意购买的产品和服务，以及如何预测哪些新产品会成功。

但是，“需要完成的任务”理论可以做到。

你或许会问，如果“需要完成的任务”理论如此强大，那么为何没能被更多的公司应用呢？首先，我们将在后文中解释，我们所说的“任务”，是非常准确且具体的。这不是一句形容用户所想或所需的、放之四海皆准的口号，也不只是一个新流行起来的时髦用语。寻找和理解任务，并创造出正确的产品或服务来处理任务，这是需要付出努力的。

“需要完成的任务”理论体系包含许多层面，从而确保你能够创造出用户不仅想要购买，而且愿意为此支付高价的产品，对此，我们会在整本书中进行讨论。找出并理解用户“需要完成的任务”虽然是关键，但也只是个开始。

在找到并理解了任务需求之后，你还必须将这些发现转变为一张蓝图，来指导你研发出必然会受到用户喜爱的产品，包括提供一组与你用以完成任务的产品或服务相得益彰的体验（我们会在第6 章中展开讨论）。最后，你还要确保将企业的内在特性和内部流程渗透进去，以确保持续不断地将任务顺利完成（第7章）。在完成任务的过程中去创造适当的体验，然后将体验渗透至产品或服务的方方面面，这是拥有竞争优势的关键。因为竞争者或许能够轻松地模仿产品，但想要复制与企业流程紧密结合的体验还是很困难的。

这一切需要全方位的努力，涉及公司上下几乎所有人的决策和影响，从一开始指引我们找到“任务”所在的洞察力，一直到最终交付用户的产品都包含于其中。即便是那些对用户雇用其产品或服务完成的任务了如指掌的伟大创新者，也很容易误入歧途。净资产回报率（RONA）、出发点良好的效率驱动理念，以及在市场前线每天形成的决策，都可以对某个优秀的解决方法是否能成功运用在完成任务上产生影响（对此，我们会在第8 章中做探讨）。在这段旅途中，摔跤的方式虽然很多，但如果走对了路，得到的回报也是不可估量的。

世界上绝大多数成功的创新者审视问题的角度与常人相比有所不同。赫兹租车为何没能先想出像Zipcar 汽车共享平台一样的产品？在马克·扎克伯格之前，柯达早就近乎发明出一款与脸书（Facebook）类似的产品。在Chobani 酸奶品牌创始人哈姆迪·乌鲁卡亚成立现今价值10 亿美元的公司之前，酸奶制造巨头们早就明白市场上或许会出现对希腊酸奶的需求。在1964 年的世界博览会上，美国电话电报公司（AT&T;）曾经发布过一款“图像电话”，这要比苹果手机iPhone 早了数十年。伟大的创新者们不会仅着眼于现状，并推断现状就是未来最准确的预测标准，他们会鼓励自己超越已然根深蒂固的认识，并思考还有没有更好的方法。

而更好的方法，是存在的。

前言/序言

在错误的道路上越走越远

就我的记忆所及，创新不仅一直是全球各企业最关注的问题，也是它们最头疼的难题。在麦肯锡公司最近进行的一次调查中，来自全球的总裁里有84%承认，创新对于公司的发展战略起着至关重要的作用，然而94%的人对于自己公司的创新业绩不满。几乎所有的人都同意，绝大多数的创新都与目标相去甚远，这一状况，在几十年里一直没有起色。

从理论上讲，这是说不过去的。企业可用的工具和技术从没有像现在这样精密成熟过，而可以用于实现创新目标的资源之多，也是前所未有的。《策略与商业》杂志中的一篇文章指出，在2015 年，1 000 家上市公司仅在研发这一方面所花的经费就达到了6 800 亿美元，比上一年增长了5.1 个百分点。

企业对用户的了解也从未像今天这样全面过。大数据革命大大增加了数据收集的种类、数量和速率，也使得用于数据收集的分析工具的性能得到大幅提高。人们对大数据寄予的希望，从未像今天这样殷切。“仅靠信息关联就足以（创新）了”，时任《连线》杂志主编的克里斯·安德森于2008 年发表的言论众所周知。

他认为，我们可以仅靠数据洪流的压倒性力量来解决创新方面的难题。自从迈克尔·刘易斯在其著作《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后（有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准确的进攻胜率指标呢？），各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以期在创新上获得成功。然而，如愿者寥寥无几。

许多公司的创新方式都结构分明，条理清晰，公司的才俊也已将这些方式运用得得心应手。绝大多数企业都精心设计了门径管理系统、快速的迭代方式，以及制约与平衡体系。人们精心测算并降低风险，在创新设计流程中广泛使用六西格玛等体系，使得当今的我们在新产品研发的每个阶段都有精确的标准和严格的要求可循。从表面来看，企业仿佛已然将一套万无一失且极度科学的方法掌握在手中。

但很遗憾，对于绝大多数公司而言，无论成功与否，创新都仍然是一个痛苦而艰难的过程。最糟糕的是，所有的努力不过是给公司制造了一种进步的假象。企业的经费呈指数级上涨，但只获得了不尽如人意的、姗姗来迟的创新成果，而对于可持续发展的长足成长所不可或缺的颠覆性创新，这些企业却完全未曾涉及。正如尤吉·贝拉所说：“虽然迷了路，但我们乐在其中！”

那么，问题到底出在哪里呢？

问题的关键在于：企业并没有把其积累下来的海量数据以能让其准确预测出哪些创意能够成功的方式整理出来。这些数据大多讲的是：“这位用户与那位用户相似”“这款产品和那款产品的性能属性相似”“这些人的行为跟以前的一样”，或是“68%的用户表示，比起B版本，他们更喜欢A版本”。然而，这些数据并没有告诉你用户为什么会做出他们所做的选择。

如果一家公司不理解我为何会选择“雇用”他们的产品，也不明白我为何会选择其他公司的产品，那么这家公司持有的关于我或是类似于我个人的数据，就不大可能帮助我进行任何创新。我们能够从数据资料中归纳出重要规律以及相关参照，这种理念虽然吸引人，但并不意味着一件事是决定另一件事的因素。就像《信号与噪声》一书的作者纳特·西尔弗所说的一样：“冰激凌销量和森林火灾之间存在关联，因为二者在夏日热浪中出现的概率都更高些。但是这并不代表二者间具有因果关系，在购买一品脱a哈根达斯冰激凌的时候，你并不需要点燃一把毛刷。”

诚然，相关性明显不等同于因果关系。但我认为，即便绝大多数企业对此心知肚明，他们也不会做出任何改变。相关性的概念给他们以慰藉，让他们得以在夜里安眠。

然而，相关性并不能让我们看到创新中最重要的因素，也就是促使我购买某种产品背后的因果关系。很少有创新者将探索的首要侧重点放在原因上。相反，他们关注的是如何能让自己的产品变得更好、更有利可图，或是更能在竞争中脱颖而出。就像颠覆了生产业的质量管理之父威廉·爱德华兹·戴明所说的：“如果不知道如何提出正确的问题，就什么也发掘不出来。”在几十年间见证了大企业一次又一次的失败之后，我得出的结论是，我们可以提出一个更一针见血的问题：你雇用产品，是为了完成什么任务？

对于我来说，这个认识很有帮助。在购买产品时，我们实际上就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会把目光放到别处，寻找其他可以雇用的产品来解决问题。

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