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编辑推荐

德鲁克一生以教书、著书、咨询为业，他生活愉悦、阅历丰富，为我们树立了完美人生的典范。然而，他的关于发展和管理的论述，散见于其诸多著作和文章中，长久以来没有人进行专门的研究总结。另外，他的每一部管理著作都有独到之处，让人难以取舍，而且经过翻译之后的作品晦涩难懂，读起来费时费力。鉴于此，我们推出了这本龚俊恒编著的《德鲁克管理思想大全集》。在这里，德鲁克最深刻的思想被完整、系统地集中在一处。

内容简介

《德鲁克管理思想大全集（超值白金版）》撷取了德鲁克毕生作品的精华，为读者提供了了解德鲁克思想的金钥匙。在保持德鲁克思想体系框架的前提下，《德鲁克管理思想大全集（超值白金版）》中通过大量发人深思的管理案例对德鲁克在管理真相、知识管理、创新管理、变革管理、目标管理、创造顾客、自我发展、卓有成效管理者等方面的核心理念进行全面透彻地解读。

目录

第一篇 做卓有成效的管理者
第一章 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
未予先求得，无异于自断生路
卓有成效的管理者一定是高度负责的人
重视贡献是提升成效的关键
管理者应常为下属服务
与下属共享成果
重视贡献是管理者挖掘潜能的重要方法
目标能够产生动能
专注于梦想更利于发挥潜能
让自己的知识帮助组织成长
成效来自干对机会的高效利用
第二章 卓越是训练出来的——成果管理至上
卓越是训练出来的
卓越领导的五项修炼
树立明确的结果意识
人事决策是费时的决策
第一次就把事情做对
把正确的事情做好，把不必要的工作砍掉
要事第一，不值得的事情不要做
立即停止毫无成果的工作
浪费别人一小时等于偷走别人五美元
有效利用二八法则
学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬
第三章 时间管理是一项基本技能
不要再为昨日的任务而忙碌
有效地管理时间
时间没有替代品
别把时间浪费在会议上
不要放过任何零碎时间
在行动前规划好时间
做好时间记录可以提高工作效率
浪费时间的因素，是信息功能不健全
没有人会因为浪费时间而成功
第四章 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
人事任命是一个赌注
不要设置“常人”不可能胜任的岗位
一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计
“少不了的某人”的组织依赖
职位的要求要严格，而涵盖要广
制定合理科学的考评制度
如果缺乏正直和诚实，则足以败事
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
最好的机会要搭配最有能力的人
要招募到比你更强的人
不要过于计较优秀人才身上的小缺陷
让最优秀的人才为我所用
用更具挑战性的任务来激励员工
不犯错的人必然不是优秀的人
让不胜任的人回到原来的岗位上
岗位与能力要相匹配

第二篇 管理的实践
第一章 管理的定位与成效
管理者要清楚知道“什么是对的”
最重要的管理是关注公司的核心业务
管理不在于“知”而在于“行”
管理的三项任务
管理要对产生绩效负责
用旁观者的眼光审视管理
靠突击来管理是混乱的一种标志
企业机构越简化，越不容易出错
组织模式随战略而调整
经验是无法移植的
第二章 管理管理者
最高管理层的继任人选决策
发挥董事会的作用
让员工有机会进入高级管理层的候选名单
中层不宜臃肿
如何做到有效任命
失败的晋升是最大的资源浪费
成功的管理来自充分授权
给下属足够的自由与空间
授权不等于放任
高层管理者的四项工具
第三章 人事管理是最重要的管理
降低物质奖励的必要性
尊重下属，才能充分调动员工的积极性
对知识型员工的激励
给知识型员工一个展现才能的舞台
人力是一种资源而不只是成本
人事决策是最重要的决策
吸纳最优秀的人才
做一个善于找到“神仙手”的管理者
家族企业的管理
敢于让年轻人扛起重担
人事决策的重点在于发挥员工的长处
不要用完美的观点要求所有人
搞清楚所用之人的优势在哪里
警惕“劣币驱逐良币”现象
将人才与企业需求相匹配
一线管理者是组织的根基
让知识型员工实现自我管理
让激励真正发挥作用
理想的待遇标准

第三篇 世上没有理想化组织模式
第一章 世上没有理想化组织模式
个人与组织之间是互利互惠的
组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵
任何组织都不能完全消除冲突
信息化组织必须建立在责任的基础上
家族企业必须遵守的三条规则
家族企业的管理规则
第二章 组织结构优化之路——向组织结构要效益
维持企业权力的合法性
创造一个真正的有机整体
如何才能有效摆脱专制
让员工实现自我管理
变革才能生存
组织结构要随企业战略适时调整
能够作出贡献的组织是最好的组织
建立有助于沟通的组织模式
确保信息在组织内部畅通无阻
第三章 赋予组织一个令人激动的目标
将企业的使命转化为目标
商业思想由企业家的目标彰显
目标激励是最大的激励
应清晰列出每个员工应达到的绩效
工作目标由其贡献决定
制定多种目标并将其具体化
用目标管理促使员工自我管理
请告诉员工企业对他的期望
制定的目标要切合实际
第四章 变化的组织，永恒的管理命题
人是唯一的管理对象
战略上集权，战术上分权
打造一个学习型团队
寻求组织平衡的协调者
发展的关键在于资源整合
管理机制的建立应始终放在首位
活下来，是第一任务

第四篇 企业的生存、使命、责任
第一章 企业生存的唯一目的是引导顾客进行购买
站在顾客角度来思考经营
顾客是企业的导盲棍
从顾客需求中寻找机会
成功的管理者最善于研究顾客
产品能给顾客带来什么好处
顾客只会为自己的需求埋单
顾客要的是满足，不是低价
适应要求才能赢得需求
了解新一代消费者，开拓新市场
顾客必须被假定是理性的
管理者应时常与顾客零距离接触
信誉是无形的资产
让顾客觉得物超所值
第二章 用短线心态经营，势必付出昂贵代价
每个人都有为企业创造财富的责任
资源配置要着眼于未来
一味追求高利润，会危害企业的生存
用短线心态经营，势必付出昂贵代价
资金与人员的分配决定着企业收益
第三章 卓越，就是为企业寻找核心能力
成就来自于卓越
技术领先是核心竞争力
成为多个领域的领先者
别被短板遮住眼睛
从行业外寻找新的发展理念
新技术将越来越呈现出扩展管理领域的趋势
认清自己的长板及短板
培养员工的“禁忌”
研究对手，复制其优势
让顾客说出企业的优势
挖掘潜力是赢得市场的动力
第四章 如果还无法成功，就另辟蹊径
如果无法成功，就另辟蹊径
半个面包总比没有面包好
利用对手的失误击败对方
一次只做一件事
将企业的劣势化为机遇
对自己测度能力不要过于自信
第五章 承担社会责任是企业常青的保证
社会责任是企业存在的价值
责任是企业的生存之本
通过承担社会责任提升影响力
无视社会责任的企业最终会被社会抛弃
主动为企业造成的影响负责
管理者对负面影响应该未雨绸缪
伟大的企业都有正确的价值观

第五篇 赢在未来的远见、洞察力与有效决策
第一章 战略性计划关注的是当前决策的未来形态
战略规划不是预测
正确利用趋势而非对抗
促进资源转化为成果
别用过时的前提条件做决策依据
为未来的变化做好准备
善用创新创造未来
最有价值的战略信息往往来自于顾客
成功的战略要保持忧患意识
第二章 不能为未来做准备，就在为自己掘坟墓
精准把握未来的市场需求
在今天就开始把握未来
将行动立足于现有资源及条件
没有任何一个判断是稳操胜券的
做好手头工作比空想未来更重要
尝试做一件能改变世界的事情
真正的成就来自于立即行动
主动承担开创未来的责任
通过塑造新观念让未来成真
第三章 决策者要站得足够“高”和“低”
有效决策的第一步：为什么会有不同意见
管理者要为决策找准方向
以不变应万变
鼓励下属积极参与决策
审时度势做决策
做决策时，长远发展和权宜之计要通盘考虑
决策者要站得足够“高”和“低”
边界条件越是清晰明确，决策的有效性就越大
一旦决策就不要犹豫
理所当然做出的决策往往是不正确的
没有必要的决策完全是一种资源浪费
不要以全员一致赞同的方式决定事情
能被人接受的决策未必是最好的决策
决策是为了防止恶化或抓住良机
决策也需要勇气
“暂行缓办”就是“不办”
用战术性决策解决问题
用战略性决策改变全局
有效的决策者会运用反面意见
不转化为行动的决策形同虚设
第四章 管理者该如何成功营销而减少推销
真正的营销是满足“顾客考虑的价值”
今天是昨天计划的结果
别因为领先而忽视创新
市场和分销渠道常常比产品更重要
放弃没有理由存在的特色产品
为产品做出合适的价格定位
要明白顾客都是“懒人”
市场潜力比当前销售额重要得多
营销的最高境界就是消除推销
只有创造市场才能创造企业
销售渠道也要“精耕细作”
企业要认清自己的生态位

第六篇 变革时代的理性与智慧
第一章 企业必须成为变革的原动力
自满往往是企业危机的开始
管理变革最有效的方法就是主动创造变革
变革能使企业获得动力
恐惧是抗拒变革的根源
做好准备，等待机遇
怎么做比做什么更重要
要敢于“断臂”
通过自我淘汰来防止被对手淘汰
在自己最擅长的领域发动变革
创建利于创新的组织结构
我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前
第二章 知识的特点就是不断变化
成为知识整合上的高手
知识的最大特点就是不断变化
创新能力越弱越容易墨守成规
只有卸下昨天的包袱，才能拥有明天
把握住先机是企业成功的关键
管理者的判断力是制胜的先决条件
跟上潮流，积极拥抱信息革命
第七篇 是高歌猛进还是裹足不前
第一章 企业发展的假象：是成长或是水肿
成长过快，死亡也快
专业化、多元化还是一体化
轻重不匀，就会难以平稳
企业要在变革中获得成长
将资源转移到最合适和最有潜力的领域
任何企业都需要有挑战性的目标
规模无所谓大小，合适就好
业务模块越少越容易出成果
不断更新自己的知识结构
企业是否多元化取决于其核心竞争力
真正的成长绝不是简单地数量累加
第二章 风险控制就是消灭死
善于收集与利用商业情报
建立企业的商业情报系统
成功收购六原则
如何建立一个消除危机的有效机制
不可忽视的公共关系维护
构建企业危机管理体系
有效控制财务隐患
建立一个令员工信服的目标
收购的难点在于文化重组
第三章 新事业的发展
拥有完善的管理才能存活
新事业要以市场需求为导向
比起利润，更要重视现金流
创业者要善于听取内行人的意见
新事业起步不能贪大
第四章 企业内部只有成本中心
找出企业的成本中心
企业运作的净效能和健全性
有效的成本控制
控制成本要针对大项目
高投入并不意味着高产出
不被市场接受的技术没有任何价值
完全将资源集中于成果
不要在毫无成效的事情上浪费资金
有效成本控制的几个前提
不敢裁员，成本控制就会成为空谈
控制成本要着眼于整个企业
削减成本最有效的方法
要把降低成本变成一个长期策略

第八篇 对创新进行有效管理
第一章 创新并不是一种性格特质
创业家的职责就是创造性毁灭
企业家精神是风险最低的
创新并不是一种性格特质
敢于决断是创业家的必备素质
不能坚持的创业者只能是昙花一现
创业家要在变化中成为赢家
创新是表现创业精神的特殊工具
优秀的企业家一定是个冒险家
第二章 创新精神是企业的灵魂
创新并不是让你去冒险
创新精神是企业的灵魂
创新是一张让生意人承担新风险的保单
创新是挑战竞争、避免竞争
对创新进行管理
创新是一件艰难的事情
第三章 企业家柔道——把握创新规律的方法
重视产业和市场的变化
人口数据能预测结果
思维决定一切
衡量创新绩效的3个方法
创新管理的禁忌
市场才是创新的焦点
企业家柔道
“孤注一掷”的取胜要诀
不图虚名享实惠的“生态利基”战略
第四章 创新的考验就在于能够创造价值
创新力强的企业没有对手
让企业创新产生成效
创新起点越低越容易成功
创新要具备超前思维
检验创新要看能否创造价值
推陈才能出新
问题在于缺乏创意的执行
意外成功是重要的创新机会
意外失败隐藏着巨大的创新机遇
不一致是创新的征兆
将顾客的挑剔看作创新机会
新知识未必是最可靠的创新来源

第九篇 不要迷信所谓的“领袖气质"
第一章 领导的实质是责任
领导的危机意识
首席执行官要承担责任，而不是“权力”
领导者更重要的是身体力行
保持孤独、疏远和严肃的总裁性格
挑选领导
未来的领导是一个知道如何提问的人
领导者应具备的四种能力
第二章 领导者要成为团队的榜样
管理精神能为卓越领导奠定基础
优秀的领导是指挥家
优秀管理者必须明确组织使命
管理者要确定目标
要敢于承担责任
通过及时表扬来创造惊喜
要求严格的领导最懂得知人善任
成功的领导者要以身作则
拥有要求严格的管理者是公司的福音
严格要求比一味爱护更适用于管理
发挥员工的主观能动性
赢得信任才能拥有追随者
高效团队是组织成功的关键
第三章 正直是管理者缔结人际关系的基石
人脉是管理者成功的基石
用良好的人际关系创造生产力
管理者要敢担当
知识型组织更依赖合作
知人善任才能产生最大合力
信息化社会更需要有效沟通
促进下属间“1+1>2”的互补合作
让下属成为英雄

第十篇 靠团队精神达成目标
第一章 管理是一种人文艺术
员工的人性应得以升华
热爱工作，享受工作
自主性与责任感缺一不可
成长的三种循环模式
人是最终的管理核心与归宿
管理是一种人文艺术
激发下属的巨大潜能
第二章 个人与企业的价值观必须兼容
预先建立经营团队
让更少的员工制造出更多的产品
了解你的团队成员
企业的基础是经济绩效
相互兼容的价值观是企业高执行力的基础
用团队精神取代个人英雄主义
升迁是有陷阱的
第三章 以倾听者的经验来进行沟通
管理者应注意自己的一言一行
倾听的质量是沟通的关键
学会使用对方的语言
充分掌握对方的沟通期望
仅有“自上而下的沟通”是不够的
用心倾听下属的意见
善于听取不同的声音
多说“我们”少说“我”
让目标管理为沟通效果加分

精彩书摘

德鲁克认为，如果一个管理者只强调自己的权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献，那么不管他的职位多么低，他实际上就是高层管理人员。这是因为他能对整个机构的经营业绩负责，他所做的工作符合“最高管理层”的实际含义。事实上，机会往往青睐那些勇于付出的人。
一个年轻员工在很短时间内便晋升为公司的管理人员。有人问他成功的秘诀是什么，他这样回答道：“我在试用期的时候就注意到，每天下班后其他人都回家了，而老板却常常留在办公室里工作到很晚。我希望自己能有更多的时间学习一些东西，于是下班后也留在办公室里，处理一些业务方面的工作，同时给老板提供一些帮助。
“没有人要求我留下来，而且我的行为还遭到一些同事的非议，但我还是坚持这样做了，因为我认为我是对的……我和老板配合得很默契，他也逐渐形成了招呼我帮忙的习惯……”
就这样，这个年轻员工学到了很多新技能，并赢得了老板的信任和赏识，进而获得了加薪升职的机会。
可见，贡献多少永远与收获成正比。我们可以再看一个事例。
田迈是一家大型滑雪娱乐公司的普通修理工。这家滑雪娱乐公司是全国首家引进人工造雪机在坡地上遣雪的大型公司。
一天深夜，田迈照例出去巡视，突然看见有一台遣雪机喷出的不是雪而是水。凭着工作经验，田迈知道这种现象是由于遣雪机的水量控制开关和水泵水压开关不协调而导致的。他急忙跑到水泵坑边，用手电筒一照，发现坑里的水已经快漫到动力电源的开关口，若不赶快采取措施，将会发生动力电缆短路的问题。这种情况一旦发生，将会给公司带来严重损失，甚至可能伤及到许多人的性命。
一想到这里，田迈不顾个人安危，毅然跳入水泵坑中，控制住了水泵阀门，防止了水的漫延。随后他又绞尽脑汁，把坑里的水排尽，重新启动造雪机开始遣雪。当同事们闻讯赶过来帮忙时，田迈已经把问题处理妥当。但由于长时间在冷水中工作，他已经冻得走不了路了。闻讯赶来的老总派人连夜把田迈送入医院，才使他转危为安。出院的田迈一星期之后就被老总升为总经理助理。
从以上案例中我们可以看出，在你投入之后，回报就可能会在不经意间出现。强调贡献会使效率不断提高。如果只会抱怨，进而工作效率低下，留给自己的多半是被解雇这条路。
如果你能勇于付出且乐于付出，如果你能用“要做就做到最好”的态度完成老板交给你的每一项工作，老板自然会信任你、赏识你，并将更重要的工作交给你去做。而你也将因此掌握更多的经验，拥有更强的个人能力，并且你将比别人拥有更多的晋升机会。
德鲁克说，但凡成功人士，必定是高度负责的人。负责是一种职业精神，缺乏这种职业精神的人，即便是从事自己最擅长的领域，也会做得一塌糊涂。工作就是意味着责任，责任感能够产生强大的工作动力。它不仅能使人排除万难，把不可能完成的工作任务完成得非常出色，还能使得人善于决断。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基就有过一个关于责任感的经典案例。
年轻的时候，卡内基曾是铁路公司中一名普普通通的电报员。在一个周末，他正在值班，突然收到了一封紧急电报：在附近的铁路上，有一列装满货物的火车出了轨道。这份电报要求卡内基的上司通知所有途经这条线路的火车改行，以免发生撞车事故。
因为是在周末，卡内基一连打了好几个电话也没有找到主管此事的上司。而在这个时候，他又得到消息：有一辆载满乘客的列车即将驶到事故地点。眼看着时间在一点一点地流失，情况越来越危急。无奈之下，卡内基作出了一个十分大胆的决定：他冒充主管此事的领导给所有要途经这条线路的火车司机打电话，要求他们改行或暂停运行。
……

前言/序言

　　彼得·德鲁克是现代管理学界德高望重的一代宗师，被尊称为“现代管理学之父”和“大师中的大师”。他对现代管理

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评分☆☆☆☆☆

物美价廉，非常不错的选择！

评分☆☆☆☆☆

作者根据六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书，它始于《工业人的未来》(1942)，止于《21世纪的管理挑战》(1999)。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也为读者提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。

评分☆☆☆☆☆

　　PS: 这本书的副标题虽号称大全, 但其实有点误导，实际上只涉及Drucker十本书的精华摘录，相对于Drucker总共几十本的著作量来说，只是冰山一角。

评分☆☆☆☆☆

书籍看起来很不错，配送员很给力，下雨天也照样配送及时。

评分☆☆☆☆☆

还没有看完，要认真学习学习。适合各类人群阅读，读点管理，搞点心理学，在工作生活中都很好的。

评分☆☆☆☆☆

白金版，大本是大本，纸质发黄，内页还有10页是连在一起没有切开那种。

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

该书以简短的语言高度概括了德鲁克的思想，挺好的，发人深思

评分☆☆☆☆☆

经典书籍，正在拜读中

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