具体描述
产品特色
编辑推荐
适读人群 ：培养人才的管理者、想要成长的职场人士☆培养人才的管理者要看！想要晋升的员工也该看！
☆与麦肯锡齐名的世界知名咨询公司——波士顿咨询公司的人才培养秘诀！
☆BCG日本公司人才培养团队总负责人亲笔撰写！BCG中国审核中文版！
麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain) 被誉为全球的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB”，BCG完善的人才培养和选拔体系、对企业和市场的深刻洞察力、咨询方法上的创新一直处于行业前列。BCG客户遍布众多行业及地区，为了满足客户的高度需求，必须用快速有效的方式培育人才，让这些人才以“即战力”为客户做出贡献。
MBB 中的每一家都有自己的方法，但是要数 BCG 的名气以及声望很高。业界闻名的BCG矩阵，一个问题一套方案，与其他咨询公司不同的是， BCG 不会将问题套入一个特定的框架、流程进行研究，而是一个问题一套方案；换句话说，BCG 将每一个问题都用不同的角度去看待并制定独特的解决方案（而不是套公式）。
人才是否能在短期内发挥战力、交出成果，成为左右企业竞争力的关键因素。有鉴于此，波士顿咨询公司（BCG，Boston Consulting Group）首度公开培育人才的独门祕方，揭示让人才持续成长、发挥潜力的秘密。
写给培育人才的师父：
*持续并有计划地推动PDCA循环，人才培育就能顺利进行。
培养团队成员的短期PDCA
持续不间断且有计划地确认转动PDCA循环，人才培养就能顺利进行。
计划（Plan）：委派以培养为目标的工作。
执行（Do）：敢于让其遭受挫折。
检查（Check）：在合适的时机做出反馈。
行动（Action）：观察具体行动后提出建议。
*兼顾“人才培养”与“业绩成果”，二者形成良性循环。
过去主管面临培养人才和取得成果的抉择时，往往选择取得成果儿忽视了培养人才，但培养人才和取得成果一样重要，形成循环。
写给接受培训的徒弟：
*在进入职场的前几年，正确的心态比技能更能在工作上得到成长。
持续成长的关键
1具备正确的心态，作为扎实发展的基础
2学习个别特定的技能
3磨练运用技能的方式
*与其抱怨“无人栽培”，不如先自问“凭什么被栽培”。
成长，是自己的责任，做到四件事，成为让别人愿意培养你的未来人才。
1增加学习开关开启的时间
2开阔自己的眼界
3“分解”自己的行动
4先实践和改变
内容简介
作者木村亮示和木山聪在BCG负责人才培育，书中分享他们进入BCG之初，接受主管培育时遇到的挫折和失败，以及如何修正心态迈向成功。同时，也谈到他们成为主管之后，如何指导部属的人才养成心法。但需要明说的是，本书并没有能让读者掌握“特定能力”的特效药。书中所介绍的是让人解放自身可能性的态度，也就是每天需要实践的方法论。
作者简介
[日]木村亮示
BCG东京办公室合伙人及总经理
京都大学经济学系毕业。HEC经营大学院经营学硕士（MBA）。先后就职于国际协力银行、BCG巴黎办公室。
作为BCG日本的人人才团队总负责人，统管咨询业员工的培育、录用、人才管理等。同时担任亚太地区的录用团队领导。
[日]木山聪
BCG中部·关西办公室合伙人及总经理
东京大学经济学系毕业，曾就职于伊藤忠商事株式会社。
除了统管BCG中部·关西办公室之外，还作为BCG日本的人才团队的顾问培育委员会领导，参与培育咨询业员工。
精彩书评
目前国际公认的客观的咨询公司评价体系Vault推出的咨询公司排名中，BCG一直名列前三。
2017年中国管理咨询公司综合实力新排名中BCG仅次于麦肯锡咨询公司位列第二。
目录
序言 | BCG成长的“秘传诀窍”
培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长 /
BCG的“秘传诀窍”/
误以为咨询顾问的经验=技能 /
关于本书 /
第1部分 成长的方程式
第1章 仅靠收集技能是难以成长的
成长的方程式①：态度+技能 /
你身边是否有技能狂热者 /
技能狂热者的两种类型：收集型、钻牛角尖型 /
想要弥补不足的多选型心理状态 /
越是“优等生”越容易落入陷阱 /
难以摆脱“守”的人 /
加速成长的两大要件 /
“使用方式”比收集技能更重要 /
仅靠增加球技和追求球速是无法取胜的 /
不使用所掌握“技能”的选项 /
三大态度/
为什么态度很重要 /
态度①：想对他人作出贡献的强烈愿望 /
态度②：能重复挑战的不屈意志 /
态度③：接受自己事实上无法做到的坦率/
态度是能在短期内改变的 /
为什么成长的驱动器停止运作了 /
成长的经验①：投身于能与客户面对面的场所 /
成长的经验②：积累微不足道的成功体验 /
成长的经验③：回顾挫折与失败经验 /
成长的经验④：改变立场 /
成为长期性“持续成长”的人才 /
什么是能持续“成长”的人 /
最后是坚定的信念与思想 /
第２章 怎样做才能突破“发展不顺”的困境
成长的方程式②：设定正确的目标+正确的自我认识 /
明明已经努力过了，为什么还是发展不顺 /
发展不顺类型①：将手段目的化的人 /
发展不顺类型②：认知错误的人 /
发展不顺类型③：止步于杂役的人 /
要获得成长，必须设定正确的目标并对自己有正确的认识 /
目标设定的误区 /
误区①：毫无具体性地空喊“口号” /
误区②：想成为“憧憬的某人” /
误区③ ：热衷于眼前的“打地鼠游戏”/
精彩书摘
目标设定的误区
那么我们来看目标设定中常见的3种误区吧。
■误区①：毫无具体性的空喊“口号”
错误的目标设定中最多的就是仅仅设定一个“口号”型目标。在人事面试中问及对未来的计划时，约有8成的人都会作出空喊口号的回答。
比如这种类型的套话：“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”……如果是其他业界，则可能换成“想成为高业绩的销售员”“想要设计原创商品”等等。
表面看来，这些回答似乎没有任何问题。但即使这作为口号还不错，要作为自我成长的目标就远远不够了。
目标设定必须包含以此为目标的具体行动，也就是明确的指针。
而上述口号的清晰度太低，根本没有指明应该怎样去实现，以及究竟要实现怎样的状态。
口号对于长期性成长是有一定帮助的，这毋庸置疑，但想要在短期内取得成果并加速成长的话，就必须明确具体行动，放弃空泛的“口号”。
比如以下的例子。
将“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”改为“希望×年后，当X部长遇到麻烦时会给我打电话，经过30分钟的谈话后能对我说‘现在我思路清晰了’。”
将“我想成为大数据的专家”具体落实为“希望×年后，我能在金融业界的顾客数据利用方面成为BCG亚洲地区的第一人，成为全球化金融机构的CTO（Chief Technology Officer，即企业内负责技术的最高主管）10人之一，构筑定期讨论网络”。
换言之，就是“打算以商业逻辑给顾客作出怎样的贡献”或“我什么时候要做到什么事情”，对此绘制出想象的蓝图。
同时通过明确时间轴，清楚地表示你将努力实现难度多高的目标，以怎样的速度去实现。
仅仅停留于“口号”的话，大多只能得到你现状的延长线上的固有成果，难以达成连续性成长。
■误区②：想成为“憧憬的某人”
即使理解了“要实现成长必须设定目标”，人们也很容易在目标设定过程中陷入茫然，于是出现“想成为憧憬的某人”这类目标。他们环顾四周，选择以“醒目的人”为目标，比如“能干的上司”或出现在杂志上的“某个人”。
如果新人咨询顾问表示“想成为内田和成（BCG原日本代表）那样的人”，对于展现所憧憬的目标固然没错，但却不适合将其用于目标设定。因为各人的经验、被要求完成的职责等大相径庭，所以要制定“清晰的时间轴和实现该目标的具体行动”极为困难。
还有一个难点在于随意选定模范后，很容易让自己的目标变成某人的复制品。“憧憬的人”与你在个性与素养等方面都是截然不同的，倘若你想将自己变成“那个人”，一不小心就会画虎不成反类犬，沦为劣等仿品。
而在商业界，对于“可模仿别人做事”这一点的评价并不高，因为“虽然比各种高手差一些，但什么事都能做得马马虎虎”并没有什么存在意义。商业活动是团体战，水准只不过马马虎虎的人对团队的任何方面都只能提供马马虎虎的价值。
相比而言，“短板明显，却拥有突出强项的人”，其突出的部分却能为团队提供巨大的价值。这种人所构筑的团队也能产生突出的成果（当然，前提是他们互相弥补各自的短处）。
从好莱坞电影《碟中谍》和《十一罗汉》或者人气漫画《海贼王》《灌篮高手》等也可以看出，构成团队的成员（即使有明显的缺陷或弱点）必然具备某个强项，该强项不与团队中的其他成员重复，因此他们能灵活发挥各自的强项，共同获得成果。
当然，该构筑作为娱乐性的故事设定被艺术性地夸大了。不过这也在某种程度上说明一个团队要得出成果，必须以职责分担为前提，各自都拥有出色的才能。
对于自己不拿手的领域，只要努力弥补到不拖后腿的地步即可，没有必要均等地去填补所有技能的不足。
此外，不要让自己成为某人的复制品，应当以自己的强项为基础，找出自己独有的战略战术（目标），这才是在商业最前线获取成果的唯一方法。
■误区③：热衷于眼前的“打地鼠游戏”
这也是我们经常陷入的误区。将最近“没做到的事”作为目标，力争“做到”，也就是所谓的“打地鼠”。
与前两个误区刚好相反，这一误区的视野极其狭窄且非常短视，其特点是只针对眼前的问题制定目标。
比如在近期项目中被团队领导指责“缺乏逻辑思维”，就会设定“提高逻辑思维”的目标。如果被指出“顾客关注不足”，就会设定“提高顾客关注”的目标。
这正是目标相关问题的对策失误的真正原因。
“你想对客户提供怎样的附加价值”“你想对团队做出怎样的贡献”，这些才是以成果为基础制定的目标。而无论逻辑思维还是顾客关注，都不过是获得成果的手段而已。
像这种不是以成果为基础制定的目标，也就是所谓的“打地鼠型”目标，很容易让人陷入将手段目的化的技能狂热者状态。
前述的例子中，缺失了“通过提高逻辑思维能得到怎样的成果”以及“打算什么时候实现”这两点。
至于“提高顾客关注”，那么在现在的工作中，“顾客关注究竟指什么具体行动”“通过提高顾客关注能增加怎样的贡献”，这些都应当具体描绘出来，重新设定明确的目标。
前言/序言
序言 | BCG成长的“秘传诀窍”
■培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长
无人可用。
这是经营者们经常抱怨的一句话。当然，实际上不可能没有优秀的人才。
无论哪家企业都必然拥有能带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人，使事业稳步前进，具备傲人实绩且能力与人格魅力兼具的优秀领导。
但借用经营者的话来说，这“远远不够”。现在事业环境日益恶化，且经营复杂性加大，对于人才的需求，在质与量两方面都有进一步提高。
我们还要面临的问题是“下一代、下下一代无后备军”。大多数日本企业都拥有不少40—50岁左右，经验丰富的优秀中年员工。这一代人多数在年轻时便被委以重任，随着企业的成长自然积累了各种经验，能挑起多种业务重任。
此外，由于泡沫经济后许多企业减少了员工录用，导致40岁以下人员的绝对数量更少，加之人们普遍认为上一代的人才更为可靠，所以年轻一代往往难以得到机会积累管理经验。
而当商务交流变为以E-MAIL为中心后，企业组织内的情报流动也发生了变化。
包括cc（抄送邮件）在内，所有情报都会实时地传送给管理层，所有企划案都集中于高层。信息及时当然能让决策更为快速高效，但同时也可能导致缺少机会来锻炼部下的情报处理能力和判断能力。
最近的事业环境也在日益恶化，随着景气持续上涨的时代结束，企业越来越难于像过去一样在短期内获得成果。大多数主管都得面对与其花时间培养部下，不如自己直接处理业务更快更有效果的局面。其结果就是越来越多的人放弃培养部下，自己来处理工作。在烦恼“不知该如何权衡人才培养与成果获取之间的矛盾”时，最终选择了牺牲人才培养。
随着这种时代的变化，管理层最终得出的评价是：“与BCG合作最大的好处能让本公司员工获得成长。”
“通过项目合作，每1名BCG成员能刺激并锻炼本公司5名年轻员工。”
“战略框架已经存在，BCG就是在进一步研究战略后，打造能够实现该战略的团队。”
以上都是真实客户最近的评价。而最后的问题则是这个：
“BCG究竟是怎样培育人才的呢？”
■BCG的“秘传诀窍”
波士顿咨询公司（BCG：The Boston Consulting Group）每年都会有新成员加入。除了录用大学或研究院毕业的新人，也会从国内外的MBA吸收人才，并且还大量接受从其他公司跳槽的员工。
这不仅包括银行、商社和制造业等事业公司，近年来，医生、律师与会计等有专业背景的转职者也人数不少。虽然其中包括很多在前一个职位成果斐然的人，但总体是以年轻人（或中坚层）为中心。当然，他们转入BCG的第一天还远远谈不上是“一流的咨询顾问”。
但咨询顾问被要求的成长速度极为惊人（不过大多数咨询顾问都能达成期望）。他们被要求进入公司后一年成为中坚，2年成为老手，3年后以更高的定位挑战工作。
另一方面，针对客户企业方，BCG一般会对重要企划案派出“严选精锐部队”或“千锤百炼的现场老手”。BCG团队与客户团队的平均年龄差达10—15岁是司空见惯的事。倘若本方所派出的某个人没有表现出相应的性价比，将会受到严厉的斥责。
此外，由于有不少长期合作的客户，自然会将新成员与过去经常合作的成员进行比较，这也是BCG咨询顾问必须迎接的挑战。
因此，BCG在培养人才时会面临3个障碍。
① 面对的问题难度本身极高。
② 人才背景多样。
③ 所追求的培养和成长速度极快。
而这些都是人才培养面对的固有障碍。当然，如果无法跨越这些障碍，咨询团队也就失去了存在意
义。事实上，人才培养的技巧之一就是彻底研究“能‘超高速’地赋予多样化人才战斗力的技术”。
那么“能‘超高速’地赋予多样化人才战斗力的技术”究竟是什么呢？这就被称作BCG的“秘传诀窍”。
经常被误解的是咨询顾问的实战能力，将其与“实用性知识”等技能混同。
■误以为咨询顾问的经验=技能
信息、利用信息进行分析、逻辑性思维、简介的资料搜集术、简报技能、谈判技能、图像型表现方式……
在书店的商业书籍专柜，不少现役或原咨询顾问所写的“实用性知识书”堆积如山，其中一些甚至能提供MBA方案，不少实用性技能都颇具实践性，许多商务人士都期待它是能立竿见影的“速效药”。
虽然实用性有所差异，但事实上咨询公司也会利用这些技能进行训练。作为商务中的“读写算”基础技能，也会对其进行彻底练习。
但这些技能并非必要条件。
要提高商业性价比，BCG所重视的并非这些技能，而是被称作“充分条件”的能力。举具体的例子就是“准确设定必要的问题并解决它的能力”“以结论为基础让人行动的能力”等。这些能力到目前为止并不太受关注。而如何掌握这种“充分条件”，也就是尝试将“秘传诀窍”语言化，就是撰写本书的初衷。
这次，日本经济新闻出版社的野泽靖宏先生、赤木裕介先生向我建议，要将这些诀窍汇集成书，应当尽可能多地参考商界人士和团队，再挑战将其语言化。
用户评价
《BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制》这本书的标题，立刻勾起了我对“秘诀”的好奇心。BCG，这个名字本身就代表着顶尖的智慧和卓越的执行力，而“波士顿特训”仿佛暗示着一种独有的、严谨的训练体系，是他们得以维持行业领先地位的秘密武器之一。更吸引我的是“培养人才的徒弟制”这一副标题，这让我联想到一种古老而又充满智慧的传承方式，将宝贵的经验和知识，通过师徒间的紧密互动，一代一代地传递下去。我迫切地想知道，BCG是如何将这种传统模式与现代咨询业的高效、结果导向的特质相结合的？书中是否会披露一些具体的训练方法和策略？例如，顾问们是如何将复杂的商业理论和实践经验，用通俗易懂的方式传授给初出茅庐的年轻人？他们是如何指导新人进行市场调研、数据分析、战略规划，并最终形成有价值的商业建议的？我非常好奇，在BCG的“徒弟制”中，是否有明确的评估和反馈机制，来确保“徒弟”的进步和成长？是否会有定期的“传功”仪式，或者是有系统的“功法”演练？我希望书中能够提供一些真实、鲜活的案例，展现这种“徒弟制”如何帮助年轻的分析师们快速蜕变，从一个普通的职场新人，成长为能够独立思考、解决复杂商业问题的资深顾问。
评分拿到《BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制》这本书，我最大的好奇点在于它所强调的“特训”二字。BCG作为全球顶尖的战略咨询公司，其人才培养体系的严苛程度是毋庸置疑的。我一直很想了解，究竟是什么样的“特训”能造就出那些思维敏捷、分析透彻、沟通能力极强的咨询精英？“徒弟制”这个词，则让我联想到古代的技艺传承，师父将毕生所学倾囊相授，而徒弟则要全心投入，刻苦钻研。在BCG的语境下，这种“徒弟制”会是如何被现代商业逻辑所改造和升华的？它是否意味着一种高度个性化的指导模式，让每一个年轻的分析师都能找到最适合自己的成长路径？或者，它是一种结构化的 mentorship 体系，有着明确的培训目标和考核标准？我非常好奇书中会对这些“特训”的具体内容进行怎样的描绘。例如，那些令人闻风丧胆的案例研究，是如何在“徒弟制”的框架下被拆解和传授的？顾问们又是如何教会新人如何快速抓住问题的本质，如何构建逻辑严谨的分析框架，以及如何将复杂的商业问题以清晰、有说服力的方式呈现给客户？我期望书中能够提供一些生动鲜活的案例，展示这种“特训”在实际操作中的应用，以及它如何帮助年轻咨询师们克服初入职场的种种挑战，快速适应高强度的咨询工作节奏，最终成长为独当一面的专家。
评分初翻开这本《BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制》，我最先被吸引的是它那仿佛带有历史沉淀的书名。BCG，这个名字在咨询界如雷贯耳，但“波士顿特训”则带出了一丝神秘感，仿佛隐藏着某种不为外人所知的精髓。而“培养人才的徒弟制”更是直接点出了其核心价值——关于人的成长，关于传承，关于如何在顶尖的平台上，将知识和经验，以一种更为细腻、更具人性化的方式传递下去。我脑海中立刻浮现出那些在深夜办公室里，资深顾问耐心指导年轻分析师的画面，那种亦师亦友，共同攻克难题，一同成长的场景。我非常期待书中能够深入剖析这种“徒弟制”的运作机制，它是否有着一套严谨的评估体系？成功的“师徒”关系背后，有哪些不为人知的付出和牺牲？它又如何能在高压、高强度的咨询环境中，真正落地并发挥出培养人才的最大效能？或许，它会揭示一些在传统培训模式中被忽略的关键要素，为那些渴望在职业生涯中不断进阶的年轻人，提供一条颠扑不破的康庄大道。同时，对于企业而言，如何构建一个真正能够留住人才、发展人才的生态系统，这本书也许能提供宝贵的洞见。我迫不及待地想探索，BCG这艘商业巨轮，是如何通过这种“徒弟制”的润滑，源源不断地为自身注入新鲜血液，保持其领先地位的。
评分坦白说，《BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制》这本书名，让我第一眼就产生了极大的兴趣，尤其是“徒弟制”这个概念。在如今这个快速变化、强调个人能力发展的时代，很多企业都在寻求更高效的人才培养模式。而BCG作为行业标杆，其在人才培养方面的经验无疑具有极高的参考价值。我特别想知道，这种“徒弟制”究竟是一种什么样的模式？它与传统的导师制度有什么区别？是不是更加强调一种“手把手”的实践教学，让年轻的员工在实践中学习，在错误中成长？书中是否会详细介绍BCG是如何筛选合适的“师父”和“徒弟”？“师父”需要具备哪些特质，才能胜任指导年轻人的重任？而“徒弟”又需要展现出什么样的潜质，才能获得被悉心栽培的机会？我非常期待能够深入了解这一过程的细节。此外，我想知道这种“徒弟制”在BCG内部是如何具体实施的。是否有定期的交流机制？是否有针对性的发展计划？又如何衡量“徒弟”的学习成效和成长速度？更重要的是，这种模式是否能够帮助年轻人快速建立起咨询所需的硬技能和软技能，比如分析能力、问题解决能力、沟通协调能力，以及商业洞察力？我希望能从书中获得关于人才培养的深刻洞见，并思考如何在其他行业和企业中借鉴和应用这种成功的模式。
评分当我看到《BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制》这本书名时，内心涌现的是一种对“传承”和“精英养成”的强烈好奇。BCG，作为全球咨询行业的翘楚，其背后必然有着一套非凡的人才培养逻辑。而“徒弟制”这个词，则唤醒了我对于过去那种师徒相授、言传身教的深刻印象。我非常好奇，BCG如何在现代化的企业管理框架下，重塑并创新这种古老的传承模式？它是否意味着一种高度个性化、深度陪伴式的培养方式？书中会否详细阐述BCG是如何识别和发掘具有潜力的年轻员工，并为他们匹配最合适的“导师”？这种“导师”是否不仅仅是知识的传授者，更是职业生涯的引路人，是思维方式的塑造者？我热切地希望能从书中窥探到BCG内部关于“徒弟制”的运作细节。例如，在实际的项目执行中，经验丰富的顾问是如何指导新人进行信息收集、问题分析、方案设计，以及如何与客户进行有效沟通的？这种“徒弟制”是否有着明确的学习曲线和成长目标？它又如何能够帮助年轻人快速建立起解决复杂商业问题的能力，并培养出批判性思维和战略眼光？我期待这本书能够揭示BCG在人才培养上的独特之处，为其他企业在构建学习型组织、培养未来领导者方面提供宝贵的启示和实践指导。
评分太棒了！满满满满地都是干货！
评分产品还是不错的，真的不错的。
评分书很不错，确认是正版书籍，物流也很快，@的赞一个！
评分价格合理，送货很快，还是一如既往得满意
评分看到听到的人都说非常好！
评分价格合理，送货很快，还是一如既往得满意
评分京东物流过年不休息，辛苦了，书很好。
评分哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈斤斤计较家
评分垃圾，名不副实的一本书，空泛说教，看目录就知道内容了，根本不需要买。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 book.tinynews.org All Rights Reserved. 静思书屋 版权所有