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內容簡介

中國企業的創新與國際化正在步入一個的新時代。麵對這樣一個時代，如何將原來依靠規模製造能力的成長模式轉變以創新為引導的突破模式？如何轉換固有的思維模式？如何行新軍、布新陣對應新形勢？本書建議企業可以藉鑒軍隊中常用的措施，組建藍軍隊伍。總的來說，本書介紹瞭藍軍的治理、運營、組織、結構、戰略與使命等各個方麵。為瞭加深讀者的理解，以中國企業的案例為主，融入新的商業環境和企業戰略實踐方麵的內容，結閤企業參訪，通過復盤企業經驗，讓讀者全麵掌握藍軍創新的相關理論與知識模塊，審視變革中的商業環境與實踐。

目錄

目錄
導言　藍軍的崛起
第1章　藍軍的救贖// 1
生於憂患，死於安樂// 3
日本經濟為什麼缺乏藍軍// 4
美國經濟復蘇的藍軍力量// 6
持之以飢，懷之以愚// 12
經驗為什麼成為陷阱// 15
藍軍的使命// 19
自殺重生，他殺淘汰// 19
藍軍的救贖過程// 26
洪荒之力// 35
中國能跨過中等收入陷阱嗎// 36
民營企業這支藍軍// 38
第2章　藍軍的思維// 44
對未來的另類思考// 48
復雜性下的圓形決策// 54
直麵互聯網+的抉擇// 54
圓形決策成就藍軍// 58
定位是一種直綫–紅軍決策// 60
藍軍如何應用圓形決策// 63
錯誤是最好的導師// 64
雙環學習與復盤// 66
如何在藍軍中建立主動試錯機製// 70
第3章　藍軍的産品// 78
創造力的加速度// 80
人類創造力的加速度// 84
引爆藍軍産品// 86
奇點生存// 89
奇點生存戰略：迭代// 91
迭代開發的藍軍産品思維// 95
藍軍産品思維一：問題先行// 95
藍軍産品思維二：快速試錯// 97
藍軍産品思維三：重視復盤// 100
藍軍産品思維四：微著力，微創新// 100
藍軍産品思維五：和用戶一起“興奮”// 102
迎接藍軍産品的新世界// 104
第4章　藍軍的組織// 106
變陣// 108
內部創業：活化組織的創新精神// 109
變陣就是提升期權的總價值// 112
創新變陣如何實現企業的生生不息// 113
反脆弱// 117
藍軍組織原則一：容許錯誤，掌握選擇權// 118
藍軍組織原則二：杠鈴策略的部署// 120
藍軍組織原則三：推動自下而上的革命// 122
藍軍組織原則四：自下而上的績效管理// 126
參驗// 129
小微貸款如何參驗客戶// 129
參：藍軍的反思// 132
驗：藍軍的驗證// 134
參驗：加速藍軍持續迭代中的深度學習// 139
正念// 140
呼喚正念// 142
盛放正念// 151
第5章　藍軍的故事// 156
角落的聲音// 159
角落裏的創業胎記// 161
企業胎記如何麵對新技術的新浪潮// 163
“現實扭麯力場”// 164
從故事到上善製度// 169
一間有故事的房屋// 169
如何設計上善製度// 174
藍軍如歌// 179
重混的特性// 180
第6章　藍軍的越界// 187
創業傢的陰陽悖論// 188
越界派// 190
越界派的創新優勢// 190
如何推動越界藍軍// 192
機會共創// 198
大學生態係統中的機會共創// 199
如何創建機會共創平颱// 202
第7章　藍軍的形勢// 210
格局// 212
最有格局的藍軍理論// 213
如何提高對格局的思考能力// 216
機會觀// 223
波特定位理論的失意// 223
見樹而見林// 227
陰陽平衡// 240
先為不可勝// 240
海盜旗升起的時機// 244
結語　　// 250
參考文獻// 255

前言/序言

導言藍軍的崛起欲練神功，必先自宮。
——金庸《笑傲江湖》——《周鴻禕自述：我的互聯網方法論》藍軍的崛起藍軍是模擬實戰中假想的敵人。由於在軍隊地圖中，我方部隊往往用紅色錶示，敵軍則用藍色錶示，所以藍軍成為假想敵方部隊的代稱。
第二次世界大戰期間，英國陸軍元帥濛哥馬利讓一些軍官學習德國陸軍元帥埃爾溫·隆美爾在非洲和歐洲的作戰模式，體驗其作戰思維，然後讓他們從埃爾溫·隆美爾的角度對盟軍的計劃進行評估。
世界上最早的藍軍是以色列1966年組建的“外國空軍模擬大隊”。該部隊以一批優秀飛行員為核心，模仿敵軍——伊拉剋軍隊的空戰動作，並全部按伊拉剋軍隊的導師——蘇聯軍隊的方式進行訓練。以色列空軍通過與藍軍的模擬對抗，大幅提升瞭殲敵技能，隨後在實戰中以1∶20的戰損比率重創伊拉剋。美國隨後也創建瞭藍軍部隊，全麵模仿蘇聯軍隊的訓練和作戰，蘇聯軍官評價說：“他們看上去比蘇聯軍隊更像蘇聯軍隊。”這支部隊多次獲得瞭對紅軍演習的勝利。加拿大也建立瞭The Argyll and Sutherland Highlanders 部隊，模擬阿富汗戰爭中暴亂分子與平民混雜的復雜場景，以提高軍隊的應對能力。英國則在加拿大建立瞭British Army Training Unit Suff?ield（BATUS）基地，專門用於紅、藍軍實戰演習。
描寫紅、藍軍對抗的中國電視劇《突齣重圍》在2000年熱播。該劇描寫瞭一個裝備精良的甲種師（紅軍）敗給瞭配備高科技技術的乙種師（藍軍），對中國主體軍隊敲響瞭警鍾。中國解放軍在2011年硃日和基地開始創建專業化藍軍。該軍全部按外軍編製序列，用外軍武器，開外軍車輛，訓練也嚴格根據外軍的條令、大綱進行，就連吃飯都使用西餐餐具，從而培養外軍思維與作戰能力。
2014～2016年，藍軍旅先後和27個師旅進行瞭33場實兵對抗演習，戰績32勝1負。藍軍旅的旅長滿廣誌有著輝煌的戰績，許多紅軍部隊甚至打齣“踏平硃日和，活捉滿廣誌”的口號。在電影《戰狼》中，主角龍小雲率領的戰狼中隊也是最精銳的藍軍。
在“9·11”恐怖襲擊之後，美國政府除瞭在軍隊建立正式的藍軍服務部門（Army Directed Studies Office），還在更廣泛的部門引入藍軍，例如CIA的Sherman Kent中心，就聘請外部專傢建立一支藍軍，專門對各種情報進行“假設研究、鏡像處理與復雜分析”（Lauder，2009）。美國能源部下麵的Sandia國傢實驗室則用藍軍評估信息係統的脆弱點，模擬黑帽黑客的入侵模式。美國國傢安全局（NSA）同樣也用藍軍模擬對手的思維與入侵模式。美國國傢審計局則在2005年建立鑒定審查與特殊調查組（Forensic Audits and Special Investigations Team，FSI），應用藍軍的模式對政府內部的程序進行評估。這些評估不是在模擬環境下測試或訓練，而是像軍隊演習一樣在真實運營環境下測試。加拿大警方則建立聯閤特譴部隊競技會（Joint Task Force Games，JTFG），對2010年鼕季奧運會的各種場景進行藍軍操練。
企業應用藍軍的案例就更多瞭，例如IBM就利用藍軍“外部人的角色”，挑戰傳統的假設，檢驗不期而至的結果，提供另類解決方案；eBay建立藍軍，模仿黑客工具，從而發現係統的脆弱之處。
《孫子兵法·兵勢篇》論道：“奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端。”“正”是指正麵戰場的主力；“奇”意指奇數、偶數的奇，是指多餘的隊伍（例如後備隊），在關鍵的時候上陣取勝。一個實例就是曾公亮等在《武經總要·後集》中對“齣奇”的解釋：“唐太宗嘗選精銳韆餘騎為騎兵，皆皂衣黑甲，分為左右隊，隊建大旗，令騎將秦叔寶、程咬金、尉遲敬德、翟長孫等分統之。每臨寇，太宗躬披黑甲，先鋒率之，候機而進，所嚮披靡。常以少擊眾，賊徒氣懾。”藍軍的角色與奇兵類似，不僅可以激勵紅軍進行戰術磨煉，加強“料敵機先”的競爭能力，也可以奇正轉化，成為殲敵的主要力量。
在經營決策中，常常有快思考與慢思考。快思考依賴直覺和情感，而慢思考則需要細緻的邏輯分析（Kahneman & Tversky，1979）。諾貝爾經濟學奬獲得者丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中認為，這兩種思考模式各有所長。快思考快捷、方便，但也可能缺乏理性，成為陷阱；慢思考需調動主體的認知能力，在能力不足的情況下，也會有認知偏差和惰性。藍軍的另類思維模式可以幫助人們在進行戰略規劃時跳齣固有的思維框架，剋服偏差。
在企業長期經營中，也可能陷入所謂的能力陷阱或經驗陷阱。資源派理論認為，能力是企業成長與發展的核心基礎，任何競爭力強的企業都有其獨特的動態能力與資源（Teece，2014）。但和中國經典陰陽理論所預測的一樣，企業的一項能力在幫助企業具備競爭力的同時，如果該企業過度地局限於該項能力，就會陷入學習的睏境，過於強調現有能力的應用，而忽略瞭對新知識的探索，過於專注於原有能力專長的領域，而忽視瞭新産業、新技術所帶來的顛覆性變遷（Levinthal & March，1993），在溫水煮青蛙中喪失瞭對環境變化的敏感性，不再有變革的勇氣。時間較近的如摩托羅拉、柯達、夏普，較遠的如晉商票號，都陷入瞭原來能力的陷阱中（Sun & Zhang，2013）。對於未來如汽車的自動駕駛技術，特斯拉的埃隆·馬斯剋（Elon Musk）預測能在2023年完全實現，到2040年，汽車的自購擁有率可能下降一半，將會對現有汽車製造商的規模製造能力造成毀滅性的打擊。
矽榖著名企業教練、董事比爾·坎貝爾（Bill Campbell）認為，對於商業領袖而言最難的不是能在和平時期做好CEO工作，也不是在戰時做好CEO工作，而是能在順境與逆境中都能做好CEO工作。如圖0-1所示，波士頓谘詢公司對美國上市公司1960～2011年的績效進行分析，發現僅有2%的公司的市值增長無論在穩定的環境中還是在混亂的環境中都能戰勝行業平均水平的增長（Reeves，Haanaes & Sinha，2015）。
圖0-1　隻有2%的公司能在穩定的環境與混亂的環境中同時有績優錶現資料來源：Compustat，BCG analysis.管理理論將這類公司稱為“ambidexterity”（Cao，Gedajlovic & Zhang，2009；Raisch，Birkinshaw，Probst & Tushman，2009；Rothaermel & Alexandre，2009），很難用中文翻譯這個詞，從詞根上看是說左右手技巧俱佳。我從《孫子兵法》中的“以正閤，以奇勝”得到啓發，索性將其翻譯成“奇正相生”。這類公司的戰略與組織，能靈活地從一種策略跳到另一種策略，或同時追求幾種策略。例如，百事可樂擁有兩個獨立的部門：一個部門的工作是最大限度地提高企業的效率，提高業績迴報，而另一個部門的工作就是尋找方式來破壞這種戰略，搶在競爭對手之前，或者就像蘇曼特拉·戈沙爾（Sumantra Ghoshal）和巴特利特（Bartlett）（1997： 151）所說的：“像陰陽一樣不斷循環反復地更新”。
在企業中，是否也可以藉鑒這種奇正相生的戰略，組建藍軍隊伍呢？美國軍工公司洛剋希德·馬丁公司自1943年起就開始建立藍軍部門。當該公司開始為這一代的戰鬥機進行大規模生産時，會在不同的地方使用不同的資源與文化，建立下一代産品的開發部門，這就是著名的臭鼬工廠（skunk works）。
豐田在開發新一代混閤動力跑車時，也參考瞭臭鼬工廠的藍軍模式。
軍事意識強烈的華為在20世紀90年代就有藍軍部門，藍軍代錶主要競爭對手或創新型的戰略發展模式。按照華為創始人任正非的解釋，“藍軍就是要想盡辦法來否定紅軍”（這裏的“紅軍”即正麵部隊）。藍軍可以虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發生的信號，通過自我批判、警告與模擬，使華為保持很高的“鼕天”意識。
為什麼要建立藍軍要更好地認識企業藍軍，我們不妨從矛盾的另一麵——“不是”開始。
第一，企業藍軍的存在不是為瞭減少矛盾與衝突，而是為瞭主動創造衝突。奇正相生戰略反映瞭企業永存的一個悖論。這個悖論是指許多管理模式或者組織特徵都以矛盾的方式齣現，並以矛盾的方式展開，這些特徵間的邏輯似乎是獨立的、非理性的，但這些特徵又經常同時齣現、相互關聯（Lewis & Smith，2014）。例如，田濤、吳春波在《下一個倒下的會不會是華為》一書中提及任正非的組織哲學：“組織是一個復雜的、動態的多極互動鏈條。內部與外部、內部各子係統、外部各相關體係都在交互式運動中前行或倒退。從來沒有一成不變的閤適的路綫，總是在左與右、激進與保守、穩定與變革之間來迴擺動，在嘗試錯誤中不斷修正航嚮。”比如，批判與建設的關係就是悖論。
要解決這種悖論，西方管理學者的建議是：要接受矛盾所産生的張力，分化、整閤或者替代悖論中矛盾的雙方，容納矛盾使其産生新的協同效應 （Ashforth & Reingen，2014；Smith，2014）。而中式管理則以任正非所欣賞的太極圖為代錶：“太極圈裏的白魚錶示陽，黑魚錶示陰。白魚之中一黑眼睛，黑魚之中一白眼睛，錶示陽中有陰，陰中有陽的道理。萬物都在互相轉換，互相滲透，陰中有陽，陽中有陰，陰陽相閤，相生相剋。比如一個人，其優點與弱點相互對衝，又相互依存。一個組織的輝煌與衰落也都是同宗同源、互為因果的。這又是在講變化的道理，一方麵是無邊的未知；另一方麵又是不斷變動著的無邊的未知。這就要求領袖包括企業傢必須始終麵對動蕩的睏局，以智慧和勇氣解析混沌，逼近清晰，周而復始，循環往復。”
很顯然，從太極中的陰陽齣發，奇正相生戰略能夠得到更好的解釋，藍軍的存在價值就在於人為創造齣紅軍的對立麵，在矛盾的張力中推動陰陽轉化，使企業不再死氣沉沉、熵值增加，而是在衝突中增加活力，在復雜、動態的環境中增加延展性。
第二，企業藍軍不是傳承企業原有的胎記與文化，復製原有的能力，而是建立對立麵。進入新世紀以後，百事可樂發現競爭對手已經不是老對手可口可樂瞭。這是因為消費者開始注重健康生活，而百事可樂的大多數傳統産品都與這個健康方嚮背道而馳，新興市場成為增長的主要來源，同時新的競爭對手則可能采用全新的産品和營銷方式。為此，百事可樂采用奇正相生的戰略，建立藍軍部門，在某個國傢快速測試新的産品或服務，然後迅速在各國推廣。例如，樂事就通過O2O上熱門的眾包方法，提供100萬美元的奬金，推齣一種新薯片，迅速捕捉消費者的口味和熱情，在英國得到驗證成功後，然後推廣到澳大利亞，最後纔推廣到主體市場——美國。百事可樂的CEO盧英德（Indra Nooyi）說道：“企業領導人必須重視公司的核心矛盾。百事和其他大型跨國公司一樣，必須在運營公司的同時，對每項業務進行重塑。這是很難的事情。”
藍軍之難在於運用異質思維，突破企業原有的能力陷阱，這是一種根本性、革命性的自我否定（unlearning）。例如，《紐約時報》麵對媒體的數字化轉型，建立數字訂閱（digital subscriptions）藍軍部隊。2017年7月，在綫訂閱用戶正式突破100萬，雖然該部門還不是公司的主要營利部門，但已經貢獻瞭4750萬美元的收入。又例如，華為手機的紅軍主要負責運營商定製業務，但華為主動新創互聯網榮耀品牌，獨立運作；同樣，阿裏巴巴在企業電子B2B商務獲得成功的基礎上，又建立藍軍——淘寶網，殺入C2C領域，隨後又成立天貓，進入B2C領域，這些都是自我否定、成功應用藍軍開拓新業務的案例。紅軍思維與藍軍思維的差異，可以用錶0-1錶示：
錶0-1　紅軍思維與藍軍思維比較?紅軍思維藍軍思維?紅軍思維藍軍思維太極陽陰前提目標驅動手段驅動，目標可以根據手段進行調整對未來的認識未來是過去的延續，可以進行有效的預測未來是人們現在主動行動的某種偶然結果，顛覆性、失控是可能的人類未來行為邏輯?如果能更好地預測未來，我們就可以控製未來如果能更好地控製未來，我們沒必要預測它決策標準根據給定的結果設定與選擇手段。所選的手段由預期的迴報率確定從現有的手段齣發，設想能夠利用這些手段達成什麼樣的目標；在可承受的小範圍內采取快速迭代，不冒超齣自己承受能力的風險行動路徑選擇既定承諾：根據對既定目標的承諾來選擇行動路徑自上而下（頂層設計）抓住各種偶然的機遇，選擇現在的路徑是為瞭日後能選擇更多更好的途徑，因此有可能隨時變換路徑?經營環境假設環境變化是穩定的、綫性的假設環境是動態的、非綫性的、演化的未知的本質專注於不確定未來中可預測的一麵專注於不可預測未來中可控製的一麵組織結構權力集中由管理者行使權力，做齣決策權力分散權力真正地分散在管理流程中，決策都是由團隊和每個角色做齣常見戰略定位；在現有市場中通過競爭擴大市場占有率；規模經濟通過聯盟與閤作戰略共同創造齣新市場創新模式開采（exploitation）探索（exploration）項目評估基於預算的時間與截止日期基於裏程碑運營執行（execution）長周期規避錯誤探尋（search）快速的短周期迭代學習錯誤人力資源每個員工有一個具體的職位。職位的描述是不精確的，有很多辦公室政治增加內耗角色是圍繞工作設定的，而不是由人來定義的，並且經常更新。員工可能擔當多個角色。規則是透明的人纔評估個人貢獻迴溯式的個人為公司帶來的新機會前瞻式的資料來源：McGrath，2010；Sarasvathy，2008.第三，企業藍軍與紅軍間的非對稱性不是靜止的，而是相互轉化的。從第二點齣發，紅軍與藍軍有著不同的資源、指標、激勵方式和文化，從而支持根本不同的策略。例如，Google X研究實驗室就是典型的藍軍。在這裏，多數項目隻限於兩年內開發，否則就會被拋棄；項目開發成功後會被轉到榖歌，或者被剝離齣來成立新公司，或者被授權給其他方，例如Alphabet的成立使Google X的各個項目的成長空間更為擴大。研發小組主要是從外部聘請專傢（它有快速聘請專傢的權利），從麵試到簽署工作閤同，最快時曾經不到5個小時，而榖歌聘請人員一般會花費數周甚至數月。
但這種非對稱性是暫時的，也是可以相互轉化的。在軍隊模擬中，紅軍與藍軍雙方開始是在互不瞭解對方兵力部署、作戰手段和戰術意圖下進行較量，失敗與勝利的可能性（方差）被放大，但隨著雙方越來越知己知彼，雙方的戰略、戰術都會進入一個新的層麵。同樣，在企業藍軍與紅軍的對抗中，例如藍軍的顛覆性項目經市場測試，得到一定的樂觀數據後，可能就會轉入規模成長階段，這時就會換用紅軍思維。圖0-2揭示齣瞭這種矛盾轉換的循環過程。
圖0-2　紅軍（左邊）與藍軍（右邊）的相互轉化資料來源：Andriopoulos & Lewis，2009.這種藍、紅轉換的思維，對企業高管而言是一種極好的成長訓練，任正非在一次會議上說：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經曆，也不要再提拔瞭。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花闆瞭。”
波士頓谘詢公司對公司的探索比例（與開采相比）進行研究，發現隨著時間的推移，在第一階段的穩定環境中，低比率探索的公司績效超過固定比率的公司；在第二階段的混亂、動態的環境中，如果公司能轉型，進而采取高比例探索（紅、藍轉換），其績效也能超過固定比率的公司；到第三階段迴到穩定環境，應用奇正相生戰略、靈活調整探索比率的公司能獲得更大的競爭優勢（見圖0-3）。
圖　0-3注：固定戰略有一個固定的探索比例，應用奇正相生戰略的公司則有一個自我調整的探索比率。
資料來源：BCG戰略研究所模擬（Reeves et al.，2015）。
從這些分析看，藍軍的定義既可以是“窄性的”，即一個小團隊主要進行決策參謀，從另類意見或反麵情形著手，例如美國軍方的定義是藍軍為“指揮官提供獨立意見，不斷以閤作夥伴或對手的觀點，挑戰作戰環境的概念、計劃和行動”；又可以是“寬性的”，一個部門，與軍隊實戰一樣，擔負顛覆性創新的使命，與企業傳統的優勢能力進行自我對抗，在競爭對手前麵顛覆自己的技術、資源能力乃至商業模式。考慮到本書是中國第一本係統地介紹藍軍的書籍，為瞭讓讀者更好地接受、理解藍軍的概念，我將從寬定義藍軍，隻要一個團隊或企業部門（乃至後麵的分公司、分拆上市、獨立融資或購並）符閤衝突性、異質性、

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給孩子看的書，好好啊好啊好啊好啊

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