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内容简介

中国企业的创新与国际化正在步入一个的新时代。面对这样一个时代，如何将原来依靠规模制造能力的成长模式转变以创新为引导的突破模式？如何转换固有的思维模式？如何行新军、布新阵对应新形势？本书建议企业可以借鉴军队中常用的措施，组建蓝军队伍。总的来说，本书介绍了蓝军的治理、运营、组织、结构、战略与使命等各个方面。为了加深读者的理解，以中国企业的案例为主，融入新的商业环境和企业战略实践方面的内容，结合企业参访，通过复盘企业经验，让读者全面掌握蓝军创新的相关理论与知识模块，审视变革中的商业环境与实践。

目录

目录
导言　蓝军的崛起
第1章　蓝军的救赎// 1
生于忧患，死于安乐// 3
日本经济为什么缺乏蓝军// 4
美国经济复苏的蓝军力量// 6
持之以饥，怀之以愚// 12
经验为什么成为陷阱// 15
蓝军的使命// 19
自杀重生，他杀淘汰// 19
蓝军的救赎过程// 26
洪荒之力// 35
中国能跨过中等收入陷阱吗// 36
民营企业这支蓝军// 38
第2章　蓝军的思维// 44
对未来的另类思考// 48
复杂性下的圆形决策// 54
直面互联网+的抉择// 54
圆形决策成就蓝军// 58
定位是一种直线–红军决策// 60
蓝军如何应用圆形决策// 63
错误是最好的导师// 64
双环学习与复盘// 66
如何在蓝军中建立主动试错机制// 70
第3章　蓝军的产品// 78
创造力的加速度// 80
人类创造力的加速度// 84
引爆蓝军产品// 86
奇点生存// 89
奇点生存战略：迭代// 91
迭代开发的蓝军产品思维// 95
蓝军产品思维一：问题先行// 95
蓝军产品思维二：快速试错// 97
蓝军产品思维三：重视复盘// 100
蓝军产品思维四：微着力，微创新// 100
蓝军产品思维五：和用户一起“兴奋”// 102
迎接蓝军产品的新世界// 104
第4章　蓝军的组织// 106
变阵// 108
内部创业：活化组织的创新精神// 109
变阵就是提升期权的总价值// 112
创新变阵如何实现企业的生生不息// 113
反脆弱// 117
蓝军组织原则一：容许错误，掌握选择权// 118
蓝军组织原则二：杠铃策略的部署// 120
蓝军组织原则三：推动自下而上的革命// 122
蓝军组织原则四：自下而上的绩效管理// 126
参验// 129
小微贷款如何参验客户// 129
参：蓝军的反思// 132
验：蓝军的验证// 134
参验：加速蓝军持续迭代中的深度学习// 139
正念// 140
呼唤正念// 142
盛放正念// 151
第5章　蓝军的故事// 156
角落的声音// 159
角落里的创业胎记// 161
企业胎记如何面对新技术的新浪潮// 163
“现实扭曲力场”// 164
从故事到上善制度// 169
一间有故事的房屋// 169
如何设计上善制度// 174
蓝军如歌// 179
重混的特性// 180
第6章　蓝军的越界// 187
创业家的阴阳悖论// 188
越界派// 190
越界派的创新优势// 190
如何推动越界蓝军// 192
机会共创// 198
大学生态系统中的机会共创// 199
如何创建机会共创平台// 202
第7章　蓝军的形势// 210
格局// 212
最有格局的蓝军理论// 213
如何提高对格局的思考能力// 216
机会观// 223
波特定位理论的失意// 223
见树而见林// 227
阴阳平衡// 240
先为不可胜// 240
海盗旗升起的时机// 244
结语　　// 250
参考文献// 255

前言/序言

导言蓝军的崛起欲练神功，必先自宫。
——金庸《笑傲江湖》——《周鸿祎自述：我的互联网方法论》蓝军的崛起蓝军是模拟实战中假想的敌人。由于在军队地图中，我方部队往往用红色表示，敌军则用蓝色表示，所以蓝军成为假想敌方部队的代称。
第二次世界大战期间，英国陆军元帅蒙哥马利让一些军官学习德国陆军元帅埃尔温·隆美尔在非洲和欧洲的作战模式，体验其作战思维，然后让他们从埃尔温·隆美尔的角度对盟军的计划进行评估。
世界上最早的蓝军是以色列1966年组建的“外国空军模拟大队”。该部队以一批优秀飞行员为核心，模仿敌军——伊拉克军队的空战动作，并全部按伊拉克军队的导师——苏联军队的方式进行训练。以色列空军通过与蓝军的模拟对抗，大幅提升了歼敌技能，随后在实战中以1∶20的战损比率重创伊拉克。美国随后也创建了蓝军部队，全面模仿苏联军队的训练和作战，苏联军官评价说：“他们看上去比苏联军队更像苏联军队。”这支部队多次获得了对红军演习的胜利。加拿大也建立了The Argyll and Sutherland Highlanders 部队，模拟阿富汗战争中暴乱分子与平民混杂的复杂场景，以提高军队的应对能力。英国则在加拿大建立了British Army Training Unit Suff?ield（BATUS）基地，专门用于红、蓝军实战演习。
描写红、蓝军对抗的中国电视剧《突出重围》在2000年热播。该剧描写了一个装备精良的甲种师（红军）败给了配备高科技技术的乙种师（蓝军），对中国主体军队敲响了警钟。中国解放军在2011年朱日和基地开始创建专业化蓝军。该军全部按外军编制序列，用外军武器，开外军车辆，训练也严格根据外军的条令、大纲进行，就连吃饭都使用西餐餐具，从而培养外军思维与作战能力。
2014～2016年，蓝军旅先后和27个师旅进行了33场实兵对抗演习，战绩32胜1负。蓝军旅的旅长满广志有着辉煌的战绩，许多红军部队甚至打出“踏平朱日和，活捉满广志”的口号。在电影《战狼》中，主角龙小云率领的战狼中队也是最精锐的蓝军。
在“9·11”恐怖袭击之后，美国政府除了在军队建立正式的蓝军服务部门（Army Directed Studies Office），还在更广泛的部门引入蓝军，例如CIA的Sherman Kent中心，就聘请外部专家建立一支蓝军，专门对各种情报进行“假设研究、镜像处理与复杂分析”（Lauder，2009）。美国能源部下面的Sandia国家实验室则用蓝军评估信息系统的脆弱点，模拟黑帽黑客的入侵模式。美国国家安全局（NSA）同样也用蓝军模拟对手的思维与入侵模式。美国国家审计局则在2005年建立鉴定审查与特殊调查组（Forensic Audits and Special Investigations Team，FSI），应用蓝军的模式对政府内部的程序进行评估。这些评估不是在模拟环境下测试或训练，而是像军队演习一样在真实运营环境下测试。加拿大警方则建立联合特谴部队竞技会（Joint Task Force Games，JTFG），对2010年冬季奥运会的各种场景进行蓝军操练。
企业应用蓝军的案例就更多了，例如IBM就利用蓝军“外部人的角色”，挑战传统的假设，检验不期而至的结果，提供另类解决方案；eBay建立蓝军，模仿黑客工具，从而发现系统的脆弱之处。
《孙子兵法·兵势篇》论道：“奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端。”“正”是指正面战场的主力；“奇”意指奇数、偶数的奇，是指多余的队伍（例如后备队），在关键的时候上阵取胜。一个实例就是曾公亮等在《武经总要·后集》中对“出奇”的解释：“唐太宗尝选精锐千余骑为骑兵，皆皂衣黑甲，分为左右队，队建大旗，令骑将秦叔宝、程咬金、尉迟敬德、翟长孙等分统之。每临寇，太宗躬披黑甲，先锋率之，候机而进，所向披靡。常以少击众，贼徒气慑。”蓝军的角色与奇兵类似，不仅可以激励红军进行战术磨炼，加强“料敌机先”的竞争能力，也可以奇正转化，成为歼敌的主要力量。
在经营决策中，常常有快思考与慢思考。快思考依赖直觉和情感，而慢思考则需要细致的逻辑分析（Kahneman & Tversky，1979）。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中认为，这两种思考模式各有所长。快思考快捷、方便，但也可能缺乏理性，成为陷阱；慢思考需调动主体的认知能力，在能力不足的情况下，也会有认知偏差和惰性。蓝军的另类思维模式可以帮助人们在进行战略规划时跳出固有的思维框架，克服偏差。
在企业长期经营中，也可能陷入所谓的能力陷阱或经验陷阱。资源派理论认为，能力是企业成长与发展的核心基础，任何竞争力强的企业都有其独特的动态能力与资源（Teece，2014）。但和中国经典阴阳理论所预测的一样，企业的一项能力在帮助企业具备竞争力的同时，如果该企业过度地局限于该项能力，就会陷入学习的困境，过于强调现有能力的应用，而忽略了对新知识的探索，过于专注于原有能力专长的领域，而忽视了新产业、新技术所带来的颠覆性变迁（Levinthal & March，1993），在温水煮青蛙中丧失了对环境变化的敏感性，不再有变革的勇气。时间较近的如摩托罗拉、柯达、夏普，较远的如晋商票号，都陷入了原来能力的陷阱中（Sun & Zhang，2013）。对于未来如汽车的自动驾驶技术，特斯拉的埃隆·马斯克（Elon Musk）预测能在2023年完全实现，到2040年，汽车的自购拥有率可能下降一半，将会对现有汽车制造商的规模制造能力造成毁灭性的打击。
硅谷著名企业教练、董事比尔·坎贝尔（Bill Campbell）认为，对于商业领袖而言最难的不是能在和平时期做好CEO工作，也不是在战时做好CEO工作，而是能在顺境与逆境中都能做好CEO工作。如图0-1所示，波士顿咨询公司对美国上市公司1960～2011年的绩效进行分析，发现仅有2%的公司的市值增长无论在稳定的环境中还是在混乱的环境中都能战胜行业平均水平的增长（Reeves，Haanaes & Sinha，2015）。
图0-1　只有2%的公司能在稳定的环境与混乱的环境中同时有绩优表现资料来源：Compustat，BCG analysis.管理理论将这类公司称为“ambidexterity”（Cao，Gedajlovic & Zhang，2009；Raisch，Birkinshaw，Probst & Tushman，2009；Rothaermel & Alexandre，2009），很难用中文翻译这个词，从词根上看是说左右手技巧俱佳。我从《孙子兵法》中的“以正合，以奇胜”得到启发，索性将其翻译成“奇正相生”。这类公司的战略与组织，能灵活地从一种策略跳到另一种策略，或同时追求几种策略。例如，百事可乐拥有两个独立的部门：一个部门的工作是最大限度地提高企业的效率，提高业绩回报，而另一个部门的工作就是寻找方式来破坏这种战略，抢在竞争对手之前，或者就像苏曼特拉·戈沙尔（Sumantra Ghoshal）和巴特利特（Bartlett）（1997： 151）所说的：“像阴阳一样不断循环反复地更新”。
在企业中，是否也可以借鉴这种奇正相生的战略，组建蓝军队伍呢？美国军工公司洛克希德·马丁公司自1943年起就开始建立蓝军部门。当该公司开始为这一代的战斗机进行大规模生产时，会在不同的地方使用不同的资源与文化，建立下一代产品的开发部门，这就是著名的臭鼬工厂（skunk works）。
丰田在开发新一代混合动力跑车时，也参考了臭鼬工厂的蓝军模式。
军事意识强烈的华为在20世纪90年代就有蓝军部门，蓝军代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。按照华为创始人任正非的解释，“蓝军就是要想尽办法来否定红军”（这里的“红军”即正面部队）。蓝军可以虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，通过自我批判、警告与模拟，使华为保持很高的“冬天”意识。
为什么要建立蓝军要更好地认识企业蓝军，我们不妨从矛盾的另一面——“不是”开始。
第一，企业蓝军的存在不是为了减少矛盾与冲突，而是为了主动创造冲突。奇正相生战略反映了企业永存的一个悖论。这个悖论是指许多管理模式或者组织特征都以矛盾的方式出现，并以矛盾的方式展开，这些特征间的逻辑似乎是独立的、非理性的，但这些特征又经常同时出现、相互关联（Lewis & Smith，2014）。例如，田涛、吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中提及任正非的组织哲学：“组织是一个复杂的、动态的多极互动链条。内部与外部、内部各子系统、外部各相关体系都在交互式运动中前行或倒退。从来没有一成不变的合适的路线，总是在左与右、激进与保守、稳定与变革之间来回摆动，在尝试错误中不断修正航向。”比如，批判与建设的关系就是悖论。
要解决这种悖论，西方管理学者的建议是：要接受矛盾所产生的张力，分化、整合或者替代悖论中矛盾的双方，容纳矛盾使其产生新的协同效应 （Ashforth & Reingen，2014；Smith，2014）。而中式管理则以任正非所欣赏的太极图为代表：“太极圈里的白鱼表示阳，黑鱼表示阴。白鱼之中一黑眼睛，黑鱼之中一白眼睛，表示阳中有阴，阴中有阳的道理。万物都在互相转换，互相渗透，阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相生相克。比如一个人，其优点与弱点相互对冲，又相互依存。一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源、互为因果的。这又是在讲变化的道理，一方面是无边的未知；另一方面又是不断变动着的无边的未知。这就要求领袖包括企业家必须始终面对动荡的困局，以智慧和勇气解析混沌，逼近清晰，周而复始，循环往复。”
很显然，从太极中的阴阳出发，奇正相生战略能够得到更好的解释，蓝军的存在价值就在于人为创造出红军的对立面，在矛盾的张力中推动阴阳转化，使企业不再死气沉沉、熵值增加，而是在冲突中增加活力，在复杂、动态的环境中增加延展性。
第二，企业蓝军不是传承企业原有的胎记与文化，复制原有的能力，而是建立对立面。进入新世纪以后，百事可乐发现竞争对手已经不是老对手可口可乐了。这是因为消费者开始注重健康生活，而百事可乐的大多数传统产品都与这个健康方向背道而驰，新兴市场成为增长的主要来源，同时新的竞争对手则可能采用全新的产品和营销方式。为此，百事可乐采用奇正相生的战略，建立蓝军部门，在某个国家快速测试新的产品或服务，然后迅速在各国推广。例如，乐事就通过O2O上热门的众包方法，提供100万美元的奖金，推出一种新薯片，迅速捕捉消费者的口味和热情，在英国得到验证成功后，然后推广到澳大利亚，最后才推广到主体市场——美国。百事可乐的CEO卢英德（Indra Nooyi）说道：“企业领导人必须重视公司的核心矛盾。百事和其他大型跨国公司一样，必须在运营公司的同时，对每项业务进行重塑。这是很难的事情。”
蓝军之难在于运用异质思维，突破企业原有的能力陷阱，这是一种根本性、革命性的自我否定（unlearning）。例如，《纽约时报》面对媒体的数字化转型，建立数字订阅（digital subscriptions）蓝军部队。2017年7月，在线订阅用户正式突破100万，虽然该部门还不是公司的主要营利部门，但已经贡献了4750万美元的收入。又例如，华为手机的红军主要负责运营商定制业务，但华为主动新创互联网荣耀品牌，独立运作；同样，阿里巴巴在企业电子B2B商务获得成功的基础上，又建立蓝军——淘宝网，杀入C2C领域，随后又成立天猫，进入B2C领域，这些都是自我否定、成功应用蓝军开拓新业务的案例。红军思维与蓝军思维的差异，可以用表0-1表示：
表0-1　红军思维与蓝军思维比较?红军思维蓝军思维?红军思维蓝军思维太极阳阴前提目标驱动手段驱动，目标可以根据手段进行调整对未来的认识未来是过去的延续，可以进行有效的预测未来是人们现在主动行动的某种偶然结果，颠覆性、失控是可能的人类未来行为逻辑?如果能更好地预测未来，我们就可以控制未来如果能更好地控制未来，我们没必要预测它决策标准根据给定的结果设定与选择手段。所选的手段由预期的回报率确定从现有的手段出发，设想能够利用这些手段达成什么样的目标；在可承受的小范围内采取快速迭代，不冒超出自己承受能力的风险行动路径选择既定承诺：根据对既定目标的承诺来选择行动路径自上而下（顶层设计）抓住各种偶然的机遇，选择现在的路径是为了日后能选择更多更好的途径，因此有可能随时变换路径?经营环境假设环境变化是稳定的、线性的假设环境是动态的、非线性的、演化的未知的本质专注于不确定未来中可预测的一面专注于不可预测未来中可控制的一面组织结构权力集中由管理者行使权力，做出决策权力分散权力真正地分散在管理流程中，决策都是由团队和每个角色做出常见战略定位；在现有市场中通过竞争扩大市场占有率；规模经济通过联盟与合作战略共同创造出新市场创新模式开采（exploitation）探索（exploration）项目评估基于预算的时间与截止日期基于里程碑运营执行（execution）长周期规避错误探寻（search）快速的短周期迭代学习错误人力资源每个员工有一个具体的职位。职位的描述是不精确的，有很多办公室政治增加内耗角色是围绕工作设定的，而不是由人来定义的，并且经常更新。员工可能担当多个角色。规则是透明的人才评估个人贡献回溯式的个人为公司带来的新机会前瞻式的资料来源：McGrath，2010；Sarasvathy，2008.第三，企业蓝军与红军间的非对称性不是静止的，而是相互转化的。从第二点出发，红军与蓝军有着不同的资源、指标、激励方式和文化，从而支持根本不同的策略。例如，Google X研究实验室就是典型的蓝军。在这里，多数项目只限于两年内开发，否则就会被抛弃；项目开发成功后会被转到谷歌，或者被剥离出来成立新公司，或者被授权给其他方，例如Alphabet的成立使Google X的各个项目的成长空间更为扩大。研发小组主要是从外部聘请专家（它有快速聘请专家的权利），从面试到签署工作合同，最快时曾经不到5个小时，而谷歌聘请人员一般会花费数周甚至数月。
但这种非对称性是暂时的，也是可以相互转化的。在军队模拟中，红军与蓝军双方开始是在互不了解对方兵力部署、作战手段和战术意图下进行较量，失败与胜利的可能性（方差）被放大，但随着双方越来越知己知彼，双方的战略、战术都会进入一个新的层面。同样，在企业蓝军与红军的对抗中，例如蓝军的颠覆性项目经市场测试，得到一定的乐观数据后，可能就会转入规模成长阶段，这时就会换用红军思维。图0-2揭示出了这种矛盾转换的循环过程。
图0-2　红军（左边）与蓝军（右边）的相互转化资料来源：Andriopoulos & Lewis，2009.这种蓝、红转换的思维，对企业高管而言是一种极好的成长训练，任正非在一次会议上说：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
波士顿咨询公司对公司的探索比例（与开采相比）进行研究，发现随着时间的推移，在第一阶段的稳定环境中，低比率探索的公司绩效超过固定比率的公司；在第二阶段的混乱、动态的环境中，如果公司能转型，进而采取高比例探索（红、蓝转换），其绩效也能超过固定比率的公司；到第三阶段回到稳定环境，应用奇正相生战略、灵活调整探索比率的公司能获得更大的竞争优势（见图0-3）。
图　0-3注：固定战略有一个固定的探索比例，应用奇正相生战略的公司则有一个自我调整的探索比率。
资料来源：BCG战略研究所模拟（Reeves et al.，2015）。
从这些分析看，蓝军的定义既可以是“窄性的”，即一个小团队主要进行决策参谋，从另类意见或反面情形着手，例如美国军方的定义是蓝军为“指挥官提供独立意见，不断以合作伙伴或对手的观点，挑战作战环境的概念、计划和行动”；又可以是“宽性的”，一个部门，与军队实战一样，担负颠覆性创新的使命，与企业传统的优势能力进行自我对抗，在竞争对手前面颠覆自己的技术、资源能力乃至商业模式。考虑到本书是中国第一本系统地介绍蓝军的书籍，为了让读者更好地接受、理解蓝军的概念，我将从宽定义蓝军，只要一个团队或企业部门（乃至后面的分公司、分拆上市、独立融资或购并）符合冲突性、异质性、

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