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编辑推荐

适读人群 ：《做项目，不得不这么干——从硬功夫到软实力》《做项目，不得不这么干——从硬功夫到软实力》根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧。读者可以清楚地了解优秀的项目经理具备怎样的素质和技能，从而更好地实施项目。可作为高等院校经济管理类专业本科生的教材、MBA教材，也可以作为从事项目管理工作人员以及参加各类项目管理资质认证考试人员的参考书。目录 序 项目管理“没有近路” 第1章 好结果来自对客户及其业务的理解 第2章 生命期模型是实施项目的工具 第3章 在正式启动前识别项目限制 第4章 唯一不变的就是变化 第5章 不确定条件下的项目计划 第6章 项目成功需要称职的职能部门 第7章 把握问题关键，提升研发项目团队绩效 第8章 厘清项目组织与人员管理乱象 第9章 干系管理是一个永恒的话题 第10章 避免混乱，项目经理是沟通的核心 第11章 跨文化项目团队的冲突管理 第12章 让理论接地，做知行合一的项目管理者 第13章 项目经理仅靠管理是不行的 第14章 切实地总结与传承经验教训
　　本书涵盖了项目管理的核心技巧、人员管理技巧以及经验教训，将具体的企业案例分别融入各章的内容之中，读者可以清楚地了解优秀的项目经理都具备怎样的素质和技能，从而更好地应用于项目管理。可作为高等院校经济管理类专业本科生的教材、MBA教材，也可以作为从事项目管理工作人员以及参加各类项目管理资格认证考试人员的参考书。

内容简介

　　《做项目，不得不这么干——从硬功夫到软实力》根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧。读者可以清楚地了解优秀的项目经理具备怎样的素质和技能，从而更好地实施项目。可作为高等院校经济管理类专业本科生的教材、MBA教材，也可以作为从事项目管理工作人员以及参加各类项目管理资质认证考试人员的参考书。目录 序 项目管理“没有近路” 第1章 好结果来自对客户及其业务的理解 第2章 生命期模型是实施项目的工具 第3章 在正式启动前识别项目限制 第4章 独一不变的就是变化 第5章 不确定条件下的项目计划 第6章 项目成功需要称职的职能部门 第7章 把握问题关键，提升研发项目团队绩效 第8章 厘清项目组织与人员管理乱象 第9章 干系管理是一个永恒的话题 第10章 避免混乱，项目经理是沟通的核心 第11章 跨文化项目团队的冲突管理 第12章 让理论接地，做知行合一的项目管理者 第13章 项目经理仅靠管理是不行的 第14章 切实地总结与传承经验教训

作者简介

　　郭致星，教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理、工信部高级项目经理、CSERM、PMP。高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家、国家重点工程项目管理专家组成员。15年研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了二十余项大中型项目的研发和管理、主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等。

内页插图

目录

前言
第1章好结果来自对客户及其业务的理解 1
1.1　深入了解你的干系人 2
1.2　以看戏人的身份澄清业务 9
1.3　硬技巧是需求管理的基础 15
第2章生命周期模型是实施项目的工具 20
2.1　正确理解生命周期模型 20
2.2　有效使用生命周期模型 27
2.3　切勿僵化地理解生命周期模型 33
第3章在正式启动前识别项目限制 38
3.1　识别项目限制 39
3.2　达成项目驱动因素优先顺序的一致 41
3.3　名正言顺地启动项目 46
3.4　用好方案赢得干系人支持 50
第4章唯一不变的是变化 58
4.1　面对需求管理的现实困难 59
4.2　管理和控制变更 65
4.3　案例：频繁变更是项目管理的最大难点 80
第5章不确定条件下的项目计划 84
5.1　为什么理论不“实用”？ 85
5.2　不确定条件下的项目计划 92
5.3　项目计划应注重实效，估算准确而非精确 100
5.4　避免进度游戏 108
5.5　干系人是计划的主人 113
第6章项目成功需要称职的职能部门 119
6.1　跨部门项目团队协作存在的问题 119
6.2　项目成功需要称职的职能部门 125
6.3　项目组织是一个复杂的社会技术系统 131
第7章把握问题关键，提升研发项目团队绩效 139
7.1　激励技术人员是令管理者头痛的事 139
7.2　提高项目团队的执行力 144
7.3　让员工获得激励 153
7.4　培养和保护员工的成就感 160

第8章厘清项目组织与人员管理乱象 168
8.1　厘清项目组织与人员管理乱象 168
8.2　科学规律与市场规律孰先孰后 175
8.3　依赖人才还是依靠体系 177
8.4　有效项目治理和知识管理是保证 180
第9章干系人管理最体现项目管理者的水平 186
9.1　结构决定行为 187
9.2　再探组织结构对项目管理的挑战 193
9.3　从结构属性看干系人管理 202
9.4　管好发起人和客户，远离是非 206
9.5　让干系人为项目“付出” 211
9.6　管理干系人的关键还是自我修炼 215
第10章避免混乱，项目经理是沟通的核心 220
10.1　永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息 220
10.2　什么才是团队成员真正想了解的 224
10.3　有效沟通规划，优化语言模式 226
10.4　管理干扰，降低工作被打断的高昂代价 232
第11章跨文化项目团队的冲突管理 240
11.1　文化冲突：日渐突出的项目失败因素 240
11.2　文化差异面面观 244
11.3　管理并化解文化冲突 253
11.4　案例：中国铁建沙特麦加轻轨项目的警示 259
第12章让理论接地，做知行合一的项目管理者 266
12.1　国人亟待重视理论 266
12.2　理论需要定制，组织要建立起自己的理论 273
12.3　理论应该是简单的，实践、研究之外更需要传播 278
12.4　罗马不是一夜建成的 282
第13章项目经理仅靠管理是不行的 288
13.1　项目管理过程的科学性和艺术性 289
13.2　项目管理者的本质是管理自己、影响他人 295
13.3　提升能力，让自己真正在“领导” 298
13.4　项目管理者的压力情绪管控 319
第14章切实地总结与传承经验教训 327
14.1　切实总结是提升项目管理水平的正路 327
14.2　将经验教训传授给后来者 336
后记 349
附录 352
附录1 项目管理者的领导力测试 352
附录2 项目管理者的授权能力测试 354
附录3 项目管理者的自尊水平测试 355
附录4 项目管理者的自我监控测试 357
附录5 项目管理者的人格测试 358

前言/序言

　　项目管理“没有近路” 　　——这是一本写给中国项目管理实践者的书 　　2009年，我开始写项目管理专栏（http://blog.sina.com.cn/tgstudio），到现在已经7个年头了。这期间，我写了600余篇文章，长短不一，讲的都是些项目管理的事。我的博客逐渐成长为备受欢迎的专业博客，如果你百度“项目管理博客”的话，这个博客会在第一页出现。对于一个没有做过任何推广的博客，这完全是千百万读者访问阅读的结果。 　　我主要关注实践，不是做理论研究的学者，也不用借此评职称，写书、写文章纯属兴趣。2015年6月，我的第一本关于项目实践的书《做项目，就得这么干！》经人民邮电出版社正式出版，得到了读者们的认可，一年内4次印刷。其间，我收到了很多读者的反馈，希望能看到更多关于实践话题的探讨。所以，这本书延续《做项目，就得这么干！》的风格，不想面面俱到，只包含我经历过的、看到的、辅导过的实践。希望读者能把阅读本书看作是跟一个项目实践者对话的过程，我只想写成一本自己喜欢、项目实践者也喜欢的书。 　　对于这本书，我还有几点要补充： 　　第一，我不想宣扬大思想。因为大道理好讲，小事情难做。这本书更多的是分析小案例、讲细节、讲实践，是本小书。宣传大思想的书很多，就如满天下都在讲华为的项目和研发管理体系，但从没听说过哪个公司能够复制一样，问题在落实上、在对行为的管理上。我发现的一个现象是：每当大家都在畅谈某种大思想的时候，这种思想（甚至只是一个词）八成会被整死。 　　在我读研究生的20世纪90年代，系统工程是一个很热的专业。“××是一项复杂的系统工程”害死了这个专业！这句话在大小场合出现，“系统工程”泛滥，近乎被神化。系统工程的真正含义、真正价值反而不为人所知了，其结果导致了一个学科的渐衰。尽管系统工程的重要性越来越明显，但人们宁愿去用一些新的词汇去代替它，大家的注意力被转移到这些新词上——当然，我们并不在意这些名词究竟意味着什么——“然并卵”嘛！ 　　“互联网+”概念最近甚为火爆，简直热到了“不要不要的”。特别是国家有意对互联网方面加大支持力度，引爆的不仅是这个概念，而是全民狂欢。不管从事何种行业，都要赶时髦，随便就是“互联网+??”行业。“互联网+”在国内的过度概念化，让我很担心其前景。但愿我在杞人忧天。 　　第二，这本书不为宣传某种捷径、秘籍。项目问题错综复杂，都用一些常规方法来解决；走捷径的结果往往是原地打转，问题照旧。秘籍是特定情况下的救命药，但不是万能药，不会放之四海皆准。离开了特定环境，秘籍往往没有什么实际意义，误导往往多过帮助，这些秘籍甚至会成为毒药。该出的汗总得出，该付出的总得付出。现实中的最大童话莫过于相信不劳而获，最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切项目问题都有一个fix，但很少有一个quick fix。 　　人们都知道每天慢跑50分钟不仅有助于减肥，更有益于身体健康。但是，大多数人并不这么做，反而会花很多的金钱去买些减肥药物（所谓捷径）。一次次对减肥药物不满意，一次次受到减肥药物副作用的伤害，一次次花钱去换新的减肥药，而慢跑反而被遗忘了。同样，我们一次次对现行的项目管理办法失望，一次次承受管理失败造成的损失，一次次求助新管理方法，而忘记了我们早已知道的有效方法。 　　捷径和秘籍如同过热的股票，当满大街的人都在热捧时，这些东西必将走向灭亡。当然，也不应全盘否定最佳实践。他山之石，可以攻玉，仅此而已。 　　第三，这本书着眼实干，注重解决实践中的常见问题。常见问题解决了，方法落实好了，再配以合适的绩效机制，业务成果自然就有了。这貌似常识，但常识非常行。魔鬼藏在细节中，魔鬼也藏在常识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视常识，否则注定没法建立一流的项目管理。 　　我不认为项目管理是什么新东西、新思想；有人类的时候就有项目管理。我也不认为项目管理起源于西方，事实上有据可查的项目管理在东方更久远；有人类的地方就有项目管理。看上去西方项目管理做得好，无非是他们更肯总结提炼，在行为上更得力，不比我们更相信有捷径可走而已。 　　这本书的定位是填补学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。学者往往缺乏实践经验，写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我接受过系统的项目理论教育，又在严酷的实践中历练十余年，有兴趣，愿花时间……我试图在理论与实践之间搭建一座桥梁，写一本给实践者们看的书。 　　最后，我还是要感谢我事业有成的太太、天真专注的儿子。他们让我感受到了工作的价值和生命的意义！ 　　2016年6月于中国北京

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