管理会计驱动企业价值创造：盈利要素和路径 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

　　以现金流衡量的投资回报是一个企业创立并发展壮大的核心基础，也是衡量企业价值的*直接体现。中国的企业家和经营团队在企业价值创造的道路上不断探索，创造了巨大的成果和价值。
　　但是，总体而言，大部分中国企业价值创造和价值管理是粗放的和想当然的，很多是直觉、是感觉、是经验，所以，企业的经营管理过程中存在着巨大浪费，很多企业运营效率非常低下，投入产出（回报）非常微薄。很多企业到了不得不转型升级的时刻了！而转型升级的关键起点又是内部的基础管理，特别是基于财务、基于价值创造的基础数据化管理。
　　《管理会计驱动企业价值创造：盈利要素和路径》作者希望从常识和基础出发，为中国的企业和企业家、经营团队导入一种简单高效的管理方法和工具一管理会计。
　　通过管理会计，使企业家和经营团队能够真正明确企业价值创造（盈利）的要素和路径，打好基础，少走弯路；真正能够通过基于价值衡量和数字化核算，进行有效决策；真正能够按照创造价值、分享价值，制定利益相关者多赢的绩效激励政策，调动利益相关者积极性和创造性；真正促进企业家和经营管理层树立产业链协作意识，建立多赢的交易结构，促进企业在大的产业分工中发挥更大的作用，从而有效促进企业创造更大的经济价值、社会价值，实现做强、做大……
　　这本从经营管理运用而非专业角度出发，由一个非会计专业出身的企业经营管理应用实践者撰写的“管理会计”书籍，以案例为主，辅之应用方法、图表和工具的“通俗演义”，希望能够为致力于转型升级、创造很多经济价值和社会价值的企业家和经营团队提供结合企业自身实践的另外一种更为简单、高效的视角、方法和路径。

作者简介

　　李会军，一个崇尚绩效结果、追求价值目标，努力探究企业运营有效方法和工具，将丰富实战经验和坚实理论基础结合，创新、市场营销和结果导向综合运营管理的探索者。
　　一个由产业领域管理专家向金融投资领域专家转型实践，作为管理专家、投资人、创业者三重身份与企业共同探索创新创业、管理升级、产融结合协同发展道路的实践者。
　　武汉大学硕士、高级工程师，中南大学硕士生导师，浙江大学客座教授，上海交通大学校友产业投资俱乐部首席顾问，湖南省金融办、湖南省经信委、长沙市经信委特聘专家。
　　长沙龙企投资管理有限公司联合创始人，深圳宜恩健康投资发展有限公司联合创始人，上海棕竹投资管理有限公司管理合伙人，重庆稷宏金融股份有限公司前任总经理、投资合伙人，湖南股交所领投基金投资决策委员会委员。
　　曾任中科英华高技术股份有限公司（证券代码：600110）总裁，曾担任长沙市工信委和湖南省经信委管理升级教练组组长和特聘专家，服务100多家小巨人企业管理升级（《100天突破》和《突破瓶颈》两本已经出版的书籍记录了整个过程），创造了企业业绩高速增长的奇迹，多家企业已经成功上市。
　　在东风汽车公司工作近14年，用高绩效实现了从一个基层技术人员到经营管理专家的蜕变和升华，作为团队成员获得2005年度日产全球MC-GOM金奖（商用车相关事业的QCD改善）、2006年度日产全球MC-GOM特别奖（V-up在DFL（东风汽车有限公司）的展开），是获得两项日产全球管理改善金奖的中国人。

内页插图

目录

第一章 管理会计的概念和方法
第一节 现金流量表
第二节 利润表
第三节 会计科目的属性都一样吗
第四节 可以做成连环画（趋势）看

第二章 综合应用
第一节 有一个神奇的公式
第二节 销售增长第
第三节 增效更需降本
第四节 速度就是效率，时间就是效益
第五节 老板的责任：固定资产可以周转，“杠杆”可以撬动世界
第六节 价值创造的“责、权、利”

第三章 管理会计如何辅助企业有效决策
第一节 可以这样“拍板”
第二节 判断力=有效决策
第三节 价值链重构
第四节 催生行动力——管理会计预算
第五节 经营管理体系建立和有效运行

第四章 管理会计如何促进企业价值激励
第一节 分钱是最大的痛
第二节 起点、台阶、比例
第三节 创造价值，分享价值
第四节 全员的价值增量“分钱游戏”

第五章 管理会计如何促进产业链协作
第一节 什么决定价格
第二节 创造利益相关者的“多赢解”
第三节 产融结合促进企业发展
第四节 共享经济，众包模式，从产业链到平台模式
第五节 应用杜邦公式（管理会计）辅助编制战略

结语 管理会计只是一个起点

前言/序言

　　还记得6年前（2010年）的一个场景，那时笔者刚刚从东风汽车公司离职，作为长沙工信委主办的“十百千管理升级擂台赛”教练组组长为区域小巨人企业进行管理升级服务。
　　在为一家企业服务时，笔者提出要看一看企业的财务会计报表，没有想到，财务总监根本未请示老板就直接拿了过来。当笔者看到报表时，笔者的些许莫名惊讶霎时灰飞烟灭了。这是一个什么财务报表啊？笔者后来定义为一张谁也看不懂的报表，因为这是一张只有几个结果数字的报表，如利润表上面的科目只有主营业务收入、主营业务成本、三大费用、利润……
　　笔者随后拿着这张报表问老板，这张表您能够看出点什么？老板说，反正我也看不懂，我只是每个月后问问财务这个月赚钱了吗，赚了多少，仅此而已。
　　这件事情对笔者的触动很大，笔者难以想象中国的民营企业（还是销售收入2亿元左右的区域小巨人企业）依旧停留在这样的管理水平上，赚不赚钱都不清楚，赚钱了也不知道怎么赚的，亏钱了也不知道怎么亏的。
　　在随后近3年的服务100多家小巨人企业（湖南区域）管理升级实践中，笔者越发感受到，这几乎是一个普遍现象，不只是企业老板，甚至于很多企业财务会计的专业人士都搞不太清楚财务的功能除了算账、记账之外，还有什么作用，而且，即使是算账，真的就能算清楚了吗？
　　这种感受实际上需要回溯到2004年，在东风汽车公司与日产汽车公司刚刚合资成立为中国最大的中外合资企业不到1年的时间，当时笔者担任一家核心动力总成子公司的QCD改善管理部部长，负责向东风内部导入日产生产方式并对部门进行评价考核。因为导入日产生产方式要从财务指标开始，而且评价考核要用到财务指标，笔者必须向财务部门领导和专家学习请教，而当时，日产专家也在财务系统全面导入管理会计。虽然笔者当时未完全掌握管理会计，但对变动成本、半变动成本、固定成本费用等概念，对百分比、单位成本等应用，对相关部门责、权、利的区分有充分的理解，对财务指标的管理（经营）指标化有了深入体会和进行了应用实践，当时笔者便提出了数字化、图表化、目视化和标准化的应用原则。
　　到了2007年，笔者开始在该子公司分管经营管理工作，其中分管的一个部门是财务部，还有其他管理部门如人力资源、IS、行政部门等。当年，除了日常工作不断加深对管理会计应用的理解外，东风启动了自主编制23事业计划（备注：2008-2012四年战略）的历程，笔者作为子公司战略编制项目负责人和总部“备受信赖”分课题研讨的促进者，对管理会计的体会更加深刻。如，在一次与其他子公司战略编制负责人讨论营销定价原则时，总部事业计划（注：事业计划是东风汽车公司对战略的称谓）部门负责人讲，“超过保本点，变动成本边际贡献全是净利”，所以可以对某些“瘦狗产品”实施无利润（但要高过单位变动成本）定价……

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