創業維艱 如何完成比難更難的事　【薦書聯盟推薦】 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：創業者、企業管理者，尤其是互聯網行業的創業者和管理者，以及即將要投身創業的人

1.矽榖創投教父、PayPal創始人彼得·蒂爾、LinkedIn創始人裏德·霍夫曼、創業導師本?霍洛維茨、“PayPal黑幫”初創成員埃裏剋?傑剋遜聯閤作品。2.彼得·蒂爾與埃隆·馬斯剋的首次交鋒，PayPal從0到1改變全球金融的生死突圍，商業硬漢的創業史詩，揭秘“PayPal黑幫”的創業維艱與聯盟關係。3.《人民日報》推薦給創業者的圖書作品！“奇點係列”的作者們以及“PayPal黑幫”的企業傢們創造瞭7傢市值超過10億美元，如領英（LinkedIn）、特斯拉（Tesla）、YouTube等，為全球創業者樹立瞭**典範。

內容簡介

“奇點係列”由《從0到1》《聯盟》《創業維艱》《支付戰爭》4本書組成，是《人民日報》推薦給創業者的圖書。

“奇點係列”嚮讀者傳達瞭來自美國*尖企業傢的管理思想，是改變世界的商業哲學，可讀性與實操性強，指導創業者們如何準備創業、如何創新、如何聯盟人纔、如何解決重組之難、如何打造獨角獸公司等等。

隨著“大眾創業，萬眾創新”新引擎的發動，中國的億萬民眾必將迸發齣巨大的動能，從“草根”創業者到企業管理者，可以從“奇點係列”中汲取來自全球領先的創新、創業以及企業管理思想。

作者簡介

　　本·霍洛維茨（Ben Horowitz），矽榖很早一批的互聯網先驅人物，被馬剋·紮剋伯格成為“我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師”。1999年與網景之父馬剋·安德森共同創立Loudcloud公司（後轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死迴生，並成功以16億美元的高價將公司齣售給惠普。2009年再次與馬剋?安德森聯手創立瞭風險投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間裏，就躋身成為矽榖的風投公司之一，經過三輪融資獲得瞭高達 27 億美元的資金，投資瞭包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在內的眾多知名互聯網企業。本?霍洛維茨也被外媒譽為“矽榖的50個天使投資人”之一。

精彩書評

　　★本·霍洛維茨是我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師。他憑藉自己的豐富經驗和專業技能，成為矽榖乃至全球知識經濟中重要的領導人之一。如果你對創建、發展或領導一傢偉大的公司感興趣，《創業維艱》是一本必讀書，是極有價值的寶貴資源，並且也是一部生動有趣、富有洞見的讀物。
　　——馬剋·紮剋伯格，Facebook聯閤創始人兼CEO
　　
　　★本的《創業維艱》非常值得一讀，他說齣瞭創業真實的艱辛之處，以及公司管理的真諦。同時，這還是一個以頑強意誌力起死迴生的精彩故事。
　　——拉裏·佩奇，Google聯閤創始人兼CEO
　　
　　★過去這些年裏，本一直給我提供無價的建議。他坦率、直接，承認創業是難以想象的孤獨過程，並給齣瞭在順境和逆境中管理團隊的指導意見，生動精闢，毫無官話廢話。他用自己的親身經曆，專業地揭開瞭創業華麗外衣下的真相。《創業維艱》簡單、透徹，給人啓發。
　　——迪剋·科斯托羅，Twitter CEO

目錄

引言
第一章：從革命者到風險資本傢
第二章：響雲沉浮錄：我會堅強活下去
第三章：轉型Opsware：這一次跟著感覺走
第四章：陷入絕境
創業中的掙紮
CEO必須實話實說
如何解雇員工
如何裁掉高管
給好朋友降職
失敗者的謊言
笨辦法
沒人會在意
第五章： 依次管理好人、産品和利潤
知道我今天為什麼而來上班嗎？好公司和爛公司的區彆
創業公司為何要進行人員培訓
好的産品管理者，差的産品經理
可以從朋友公司裏挖人嗎？
大公司主管為何難以勝任小公司的工作？
招聘主管：在沒有招聘經驗的情況下，怎樣纔能招到優秀的人纔？
當員工誤解瞭管理者的意思
管理債務
管理質量保證
第六章：關注眼前的麻煩
如何最大程度地減少辦公室政治
適當的野心
頭銜與升遷
當天裁員工變成超級混蛋
該不該招資深人士？
一對一的溝通
打造企業文化
控製企業規模的訣竅
能力預期謬論
第七章：前途未蔔時怎麼辦
最難掌握的CEO決勝技
膽怯與勇敢的一綫之隔
“一”與“二”
緊跟領導者的步伐
順境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是後天磨練齣來的
如何評估CEO
第八章： 企業傢頭條法則：沒有法則
解決問責和創意之間的矛盾
怪誕星期五管理策略
如何打造一流的高管團隊？
該不該轉讓公司？
第九章 是開始，也是結束

精彩書摘

　　第四章 陷入絕境
　　當我正試圖將Loudcloud公司的部分業務，即雲計算服務賣掉時，我和比爾·坎貝爾見瞭一麵，告訴他這筆交易的最新進展情況。這筆交易至關重要，如果沒有它，我的公司肯定會破産。
　　我認真並簡要地嚮他介紹瞭我們和兩傢有收購意嚮的公司的洽談情況，比爾停頓瞭一下，看著我說：“本，除瞭繼續進行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準備：公司可能會破産。”在旁人看來，比爾似乎在勸我製訂一個應急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應急計劃纔是我們真正要考慮的計劃。
　　這場談話讓我想起瞭一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關於他的弟弟——一個年輕的醫生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫生知道這名男子病情嚴重，卻搞不清楚是什麼病，於是找瞭一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經驗的醫生給病人檢查之後，就打發病人迴傢瞭。接著，他轉身對年輕的醫生說：“他已經死瞭。”年輕的醫生大吃一驚：“你說什麼？他明明剛從這兒走齣去？”年長些的醫生迴答說：“他還不知道自己死定瞭。他有心髒病，這個年紀如果得瞭心髒病，身體就很難恢復，他死定瞭。”三個星期之後，那位病人真的死瞭。
　　我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經死瞭，隻是我自己還不知道而已。對他而言，說齣這番話是件非常睏難的事，隻有最好的朋友纔會鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是：麵對逃脫不掉的破産厄運，我要在情感上先做好準備，在財務上讓公司做好準備。在技術行業遭逢寒流期間，要達成一筆能夠挽救公司於破産絕境的交易的概率接近於零。最有可能的結果是，我死瞭。
　　我從未製訂那個應急計劃。通過看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學到瞭一條重要的經驗：創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找齣解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是韆分之一，你的任務始終不變。
　　最後，我真的找到瞭解決辦法，和EDS公司達成瞭交易，公司也免於破産的命運。而對比爾，我並無怨恨。直到今天，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統計學，我相信微積分。
　　人們總是問我：“當一名成功的CEO的秘訣是什麼？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心緻誌的能力和在無路可走時選擇最佳路綫的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或乾脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經曆的不同於常人的東西。在本章的剩餘部分，我將提供一些經驗，告訴大傢在不退齣或辭職的情況下，如何通過努力奮鬥獲得成功。
　　大多數管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經驗卻是，把事情搞砸之後，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方麵的經驗。
　　我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴肅的關於遊戲終結的問題，例如怎樣開除高管、如何解雇員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的最後一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。
　　創業中的掙紮
　　創建公司之初，每一位企業傢都懷揣著一個清晰明確的成功夢想。你會創造一個極其優越的環境，雇用最能乾的人加入你的團隊，你們會齊心協力，研發一款令客戶滿意的産品，讓這個世界變得更美好。
　　為瞭使夢想成為現實，經過瞭無數個日夜的辛苦奮鬥，你卻發現，事情並沒有按計劃進行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設想的步伐。你的産品齣現瞭難以解決的各種問題，市場和你想象的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常優秀的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續留在公司是否明智。資金越來越少，風險投資傢告訴你，由於近在眼前的歐洲經濟危機，你的公司將很難籌集到資金。在一次競爭中，你輸給瞭對手，失去瞭一個忠誠的客戶，失去瞭一名極齣色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪裏齣問題瞭？你的公司為什麼沒有按預想的軌道運轉？你真有足夠的能力去實現夢想嗎？當夢想變成瞭噩夢，你會發現，自己陷入瞭鏇渦之中。
　　關於掙紮
　　掙紮是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。
　　掙紮是人們問你為什麼不退齣，你卻不知怎麼迴答時的狀態。
　　掙紮是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。
　　掙紮是你食之無味時的狀態。
　　掙紮是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白癡卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。
　　掙紮是你在和彆人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙紮。
　　掙紮是你想結束痛苦時的狀態。掙紮就是痛苦。
　　掙紮是你去度假，想放鬆心情卻使心情更差時的狀態。
　　掙紮是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相吊時的狀態。掙紮是冷酷的。
　　掙紮是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。
　　掙紮不是失敗，但會導緻失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。
　　大多數人都不夠強大。
　　從史蒂夫·喬布斯到馬剋·紮剋伯格，所有齣色的企業傢都會經曆掙紮，而且是苦苦掙紮，因此，人人都會掙紮。不過，這並不意味著你一定能掙紮成功。你也許會挺不過去，這就是掙紮的惱人之處。
　　掙紮是成就偉大的競技場。
　　幾條小建議
　　掙紮之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨藉鑒一下，它們會讓你受益匪淺：
　　·不要扛下所有責任。人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除瞭負有最大責任的人以外，沒有人會把損失當迴事，沒有人比責任人更感同身受。當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔齣去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關企業的生死存亡。經營Opsware公司時，我們在競爭中失去瞭無數筆交易，我召集瞭一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定瞭。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結，成功研發瞭一款産品，拯救瞭瀕臨絕境的公司。.
　　·這不是國際跳棋，而是國際象棋。科技行業往往極其復雜。底層技術隻要一有變動，競爭就會發生變化，市場也會隨之發生改變，而人們則會使齣各種招術，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。你認為自己已經無路可走瞭嗎？你覺得這步棋怎麼樣：憑著200萬美元的後續收益以及340名員工的陣容帶領公司上市，計劃在下一年實現7.500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認為，對一傢要上市的科技公司而言，這是有史以來最糟糕的時機。走這步棋時，我手頭隻剩下能維持公司運營6周的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。
　　·隻要堅持下去就有轉機。在科技型競爭當中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然齣現在眼前。.
　　·不要過分苛責自己。公司身陷睏境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤。要正確評估自己，過分苛責自己於事無補。.
　　·請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。
　　小結
　　當你在拼命掙紮時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經掉進瞭萬丈深淵，也許永遠都齣不來瞭。在我的親身經曆中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中瞭。
　　因此，所有在深淵中苦苦掙紮的人們，願你們找到力量，找到安寜。
　　CEO必須實話實說
　　對於公司創建者或CEO而言，最重要的一條管理經驗就是要絕對保持理性。作為CEO，我個人最大的一項進步就是我停止使用過於積極正麵的管理方式。
　　作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴於我，要對他人上韆萬美元負責，而有時，我並不知道自己在乾什麼。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過瞭一次會見，或運送的産品齣瞭點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉移給員工，事情就會變得更糟。因此，我認為我應該盡力錶現齣一種積極樂觀的姿態，讓大傢毫無負擔、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯瞭。
　　我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的錯誤的。當時，卡修是美國電話電報公司（AT＆T）的一名電話綫路修理工。當時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的高級管理人員見過麵，因此特彆想知道卡修對弗雷德的看法如何。卡修說：“嗯，我知道弗雷德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。”就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是錯誤的，因為它過於積極正麵。
　　在我看來，我一直通過積極強調正麵影響、忽略負麵影響的方式來激勵所有人。但我的團隊很清楚，現實要比這更加微妙。他們已經看到，這個世界並不像我所描述的那麼美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。.
　　我怎麼會犯這樣的錯誤？這個錯誤為什麼如此嚴重？
　　鼓勵式管理造成的錯覺
　　作為公司的最高管理者，我以為我能從容應對壞消息。但事實剛好相反，麵對壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻並不在意。畢竟，我是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走瞭之，我不能。因此，麵對損失，員工們會更加冷靜。
　　更愚蠢的是，我以為我唯一的職責就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，隻有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個産品不夠完善，但實際上，編寫代碼修復産品的人不是我。
　　更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復産品，而且對修復産品充滿興趣和動力的人。假如我們失去瞭預期的一筆大交易，整個公司必須搞清楚其中的原因，這樣纔能共同解決我們在産品、營銷和銷售流程中齣現的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那麼問題就很難被解決。
　　為何要實話實說？
　　對公司齣現的問題做透明化處理很重要，主要原因有三：
　　1. 信任
　　沒有瞭信任，溝通就會中斷。具體來講就是：
　　在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。
　　請考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什麼，都符閤我的最大利益。反之，如果我不信任你，那麼再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。
　　在公司裏，這一點十分重要。隨著公司的成長，溝通成瞭公司最大的挑戰。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。實話實說就是建立這種信任的關鍵。一名CEO在一段時間內擁有這種被信任的能力，往往是一傢管理良好的公司和一傢管理混亂的公司之間最大的差彆。
　　2. 參與解決問題的人越多越好
　　為瞭創建一個齣類拔萃的技術公司，你必須雇用大量的精英人纔。而不讓這些精英人纔參與解決公司最大、最棘手的問題完全是一種浪費。一個人，無論多麼齣色，他都無法解決自己不瞭解的問題。正如開源社區所倡導的：“隻要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮齣水麵。”
　　3. 健康的企業文化就像過去的路由信息協議：好事不齣門，壞事傳韆裏
　　縱觀那些失敗的公司，你會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什麼。既然知道這些緻命的問題，他們為什麼不說呢？原因往往是該公司的文化阻礙瞭壞消息的傳播，真相始終處於隱匿狀態，等到采取行動時卻為時已晚。
　　健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息。隻有允許自由並公開討論問題，公司纔能迅速解決問題。企圖掩蓋問題隻會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該采取的做法是：建立一種奬勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提齣問題並為其找到解決辦法的人予以奬勵。
　　可見，我們要謹防那些阻止信息在公司內自由流動的所謂管理箴言。例如，“如果拿不齣解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不瞭怎麼辦？如果有一名工程師發現某一産品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麼辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心裏嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙信息的自由流動，而這些信息對公司的健康發展也許至關重要。
　　最後一點想法
　　隻有經營過公司，你纔會體驗到那種巨大的心理壓力，纔不會過於樂觀。作為CEO，你要勇敢麵對壓力，直麵恐懼，實話實說。
　　如何解雇員工？
　　將Opsware賣給惠普公司之後，我和紅杉資本公司（Sequoia.Capital）頗具傳奇色彩的風險投資傢道格·萊昂內有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關注之下從注定破産的絕境一躍成為收益高達16億美元的大贏傢。
　　我將個中細節原原本本地告訴瞭他，包括公司數次瀕臨破産、股票價格跌至每股0.35美元、媒體惡評如潮，以及令我們失去多達400名員工的三次大規模裁員。聽完之後，最令他感到驚訝的是後者。在風險投資領域工作的20多年中，他從未見過哪傢公司在接連不斷的裁員之後還能恢復元氣，取得10多億美元的輝煌業績。由於我個人的經曆都是特例，因此我想瞭解更多情況。我問他，為什麼其他創業公司會失敗。他迴答說，因為裁員破壞瞭公司的企業文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再願意為公司建設繼續做齣必要的奉獻。他說，盡管公司有可能在某一次裁員之後安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規模裁員以及知名媒體雜誌惡評如潮的情況下，我們的業務竟然實現瞭如此高的價值，這簡直違背瞭風險資本行業的規律。他很想知道我們是怎麼做到的。仔細思考瞭這個問題之後，我將這一過程分為6個步驟。.
　　迴想起來，在多次大規模裁員之後，我們之所以還能保持企業文化的延續性，留住最優秀的員工，其原因是我們在裁員時采取瞭正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣纔能用“正確的方式”去做原本是錯誤的事情呢？方法如下：
　　第一步：保持頭腦清晰
　　如果公司沒能實現自己的財政計劃，形勢嚴重到瞭必須辭退那些不惜重金聘請而來的員工的地步，這對CEO而言，無疑是巨大的壓力和沉重的負擔。在我們公司第一次裁員的過程中，有人曾轉發我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：“本要麼是在撒謊，要麼就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之。”我記得自己讀到這句話時在想：“我真是愚蠢透頂。”在這樣的時刻，我們很難顧及未來，因為過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你必須要麵對的。
　　第

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香茗一杯，書渡閑情。

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是正品書，讀的時候心?中很愉快！印刷質量很好

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講述瞭很多現實性的問題，比較實用。推薦！

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這個還行 不是特彆難

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質量確實不錯，物流給力，預計周日到，沒想到提前一天到瞭

評分☆☆☆☆☆

給公司買的書，特彆好，真的，給同事一起看。

評分☆☆☆☆☆

好書好書好書好書好書好書好書好書

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當所有的管理書告訴你該如何做好公司業績、如何帶團隊、這本書告訴你如何開除員工、

評分☆☆☆☆☆

剛剛到貨，還沒來得及看，等看完之後再評吧！

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