定位（英文版） [Positioning The Battle for Your Mind 20th Annivers] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　定位思想正在以下組織或品牌中得到運用

　　全球部分

　　IBM成功轉型，重鑄輝煌

　　西南航空後來居上，市值超美國航空業三強總和

　　惠普、寶潔、漢堡王、美林、默剋、雀巢、施樂、百事、宜傢、雷普索爾等《財富》500強企業，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯閤銀行、ECO飲用水、七喜……

　　國內部分

　　王老吉6年超過可口可樂，成為“中國飲料”

　　真功夫成為直營店數量較多的“中式快餐領導品牌”

　　紅雲紅河集團、勁霸男裝、魯花花生油、香飄飄奶茶、AB集團、芙蓉王香煙、美的電器、方太廚電、創維電器、九陽豆漿機、HYT無綫通訊、涪陵烏江榨菜……

內容簡介

　　2001年，美國營銷學會評選“定位”為“有史以來對美國營銷影響較大的觀念”。

　　2009年，美國《廣告時代》雜誌評選《定位》為“史上百本商業經典”一名。

　　如果隻看一本營銷書籍《定位》。

　　本書提齣瞭被稱為“有史以來對美國營銷影響大的觀念”——定位，它改觀瞭人類對“滿足需求”的舊有營銷的認識，開創瞭“勝齣競爭”的營銷之道。

　　本書闡述瞭“定位”觀念的産生，剖析瞭“滿足需求”無法贏得用戶的原因，給齣瞭如何進入用戶心智以贏得用戶選擇的定位之道。

　　在競爭日益激烈的今天，它揭示瞭現代企業經營的本質（爭奪用戶），為企業闡明瞭獲勝的要訣（贏得心智之戰），是商業人士的必讀之作。

作者簡介

　　艾·裏斯（Al Ries），

　　裏斯夥伴（全球）營銷公司主席、營銷史上的傳奇大師、全球營銷戰略傢、定位理論創始人之一。2008年，作為營銷戰略領域的入選者，艾·裏斯與管理學之父彼得·德魯剋、GE前CEO傑剋·韋爾奇一起並列美國《廣告時代》評選的“全球十大商業大師”。作為作者，與傑剋·特勞特閤著《定位》《商戰》《營銷革命》《22條商規》《人生定位》等享譽世界的營銷經典，貢獻瞭這些著作中的核心思想並撰寫瞭主要內容。20世紀90年代以來，艾·裏斯與女兒勞拉·裏斯先後齣版瞭《聚焦》《品牌的起源》《董事會裏的戰爭》等著作，把定位理論帶上新的巔峰。目前，艾·裏斯專門輔導全球500強企業如微軟、寶潔、GE等的營銷戰略。

　　傑剋·特勞特（Jack Trout），

　　全球營銷戰略傢、定位理論創始人之一，在40多年的實戰中不斷開創與完善瞭定位理論，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《與眾不同》《顯而易見》《商戰》《營銷革命》等暢銷書。目前為特勞特全球夥伴公司總裁，該公司是美國盛名的國際戰略谘詢公司之一，在全球28個國傢設有分公司。

目錄

緻中國讀者

序一

序二

引言

傳播的新方法 / 1

“定位”的定義 / 2

定位是怎樣開始的 / 3

第1章　到底何為定位 / 5

傳播過度的社會 / 6

過度簡化的心智 / 7

盡量簡化信息 / 8

第2章　心智備受騷擾 / 11

傳播渠道阻塞 / 11

布朗、康納利和雪佛蘭 / 14

媒體爆炸 / 16

産品爆炸 / 17

廣告爆炸 / 19

第3章 進入心智 / 21

進入心智的捷徑 / 21

進入心智的難點 / 23

廣告界的教訓 / 25

産品時代 / 27

形象時代 / 28

定位時代 / 28

阿美利哥發現瞭什麼 / 29

米獅龍發現瞭什麼 / 30

米勒發現瞭什麼 / 31

第4章 心智中的小階梯 / 33

你看到的是你想看到的 / 33

容量不足的容器 / 35

産品階梯 / 36

“關聯”定位法 / 38

“非可樂”定位法 / 39

忘記成功之道陷阱 / 40

第5章 你不能由此及彼 / 43

“我能行”精神不死 / 43

不祥之兆 / 44

“我能行”精神行不通 / 46

如何與IBM之類的對手抗衡 / 47

通用電氣公司的史密斯和瓊斯 / 49

第6章 領導者的定位 / 51

建立領導地位 / 51

領導者的失敗 / 52

不穩定的平等 / 53

保持領先的戰略 / 54

什麼不該做 / 55

不斷重復 / 56

抓住每一個機會 / 56

來自産品的實力 / 58

迅速迴應 / 59

用多品牌攔截對手 / 60

用更寬泛的名稱攔截對手 / 61

領先的好處 / 63

第7章 跟隨者的定位 / 65

跟風的危險 / 65

尋找空位 / 66

尺寸空位 / 67

高價空位 / 68

低價空位 / 70

其他有效空位 / 72

工廠空位 / 74

技術陷阱 / 75

滿足所有人需求陷阱 / 76

第8章 重新定位競爭對手 / 77

創建自己的空位 / 77

重新定位阿司匹林 / 79

重新定位雷那剋斯 / 79

重新定位美國伏特加 / 80

重新定位品客 / 81

重新定位李施德林 / 83

重新定位與對比性廣告 / 84

重新定位閤法嗎 / 85

重新定位閤乎道德嗎 / 86

第9章 名字的威力 / 89

如何選擇名字 / 89

如何避免不恰當的名字 / 91

何時可用無意義的名字 / 93

壞名字也能變成好名字 / 94

公開産品的本質 / 95

好名字和壞名字 / 97

航空公司的糟糕名字 / 99

阿剋倫的雙胞胎 / 101

托萊多三兄弟 / 103

混淆不清的“大陸” / 104

過猶不及的名字 / 105

第10章 無名陷阱 / 107

發音縮寫 / 107

視覺縮寫 / 108

成功無捷徑 / 111

心智靠耳朵運轉 / 112

過時的名稱 / 114

因果不分 / 116

首字母縮略詞名稱與電話簿 / 117

第11章 搭便車陷阱 / 119

企業集團 / 120

兩種不同的戰略 / 121

分而治之 / 122

新産品需要新名字 / 123

蹺蹺闆原則 / 124

匿名的價值 / 125

第12章 品牌延伸陷阱 / 127

由內而外的思維方式 / 127

由外而內的思維方式 / 128

JC彭尼與永久 / 130

看待名字的兩種方式 / 131

蛋白質21是什麼 / 133

Scott是什麼 / 133

Life Savers是什麼 / 134

什麼是永備 / 136

100毫米的失敗 / 137

玉米油衰敗記 / 139

咖啡杯爭奪戰 / 140

護手霜的競爭 / 141

無糖可樂之戰 / 142

逆嚮品牌延伸 / 143

第13章 品牌延伸何時有效 / 145

短期優勢 / 145

長期不利 / 146

購物單檢驗法 / 148

酒保檢驗法 / 150

Packard是什麼 / 151

凱迪拉剋是什麼 / 152

雪佛蘭是什麼 / 153

大眾是什麼 / 154

沃爾沃是什麼 / 156

名字是橡皮筋 / 156

行事規則 / 157

第14章 公司定位案例：孟山都公司 / 159

公司的買賣 / 159

名字問題再度齣現 / 160

名字要義有所指 / 161

多元化解決不瞭問題 / 162

孟山都之路 / 164

生活中的化學常識 / 167

孟山都勞有所得 / 168

第15章 國傢定位案例：比利時 / 171

比利時航空公司的處境 / 171

給國傢而不是航空公司定位 / 173

美麗的比利時 / 174

三星級城市 / 175

後來發生瞭什麼 / 177

第16章 産品定位案例：奶球 / 179

第一步 / 179

重新定位競爭對手 / 180

耐吃的糖果 / 181

第17章 服務定位案例：郵遞電報 / 183

視覺vs.語言 / 183

電子郵件 / 184

低價電報 / 186

快速信件 / 187

低價vs.快速 / 188

第18章 給長島的一傢銀行定位 / 191

長島銀行業的狀況 / 191

繪製潛在客戶的心智地圖 / 192

製定戰略 / 195

第19章 給天主教會定位 / 199

身份危機 / 199

失去影響 / 201

教會的作用是什麼 / 202

福音教師 / 203

實施定位 / 205

結果如何 / 205

第20章 給你自己和你的職業定位 / 207

定義自己 / 207

要能犯錯誤 / 208

名字要閤適 / 209

避開無名陷阱 / 209

避開品牌延伸陷阱 / 210

找匹馬騎 / 211

第21章 成功六步麯 / 219

第一步：你擁有怎樣的定位 / 219

第二步：你想擁有怎樣的定位 / 220

第三步：誰是你必須超越的 / 222

第四步：你有足夠的錢嗎 / 223

第五步：你能堅持到底嗎 / 224

第六步：你符閤自己的定位嗎 / 225

局外人的角色 / 226

局外人不能提供什麼 / 227

第22章 定位的遊戲規則 / 229

必須理解文字 / 229

必須理解人 / 230

必須對變化持謹慎態度 / 231

要有眼光 / 233

要有勇氣 / 235

要客觀 / 235

要簡單化 / 236

要精明 / 237

要有耐心 / 238

要有全球視野 / 239

要他人導嚮 / 240

什麼是你不需要的 / 241

作者簡介 / 244

前言/序言

　　緻中國讀者

　　（一）

　　孫子雲：先勝而後求戰。

　　商界如戰場，而這就是戰略的角色。事實上，無論承認與否，今天很多商業界的領先者都忽視戰略，而重視戰術。對於企業而言，這是極其危險的錯誤。你要在開戰之前認真思考和確定戰略，纔能贏得戰役的勝利。

　　關於這個課題，我們的書會有所幫助。但是首先要做好準備，接受戰略思維方式上的顛覆性改變，因為真正有效的戰略常常並不閤邏輯。

　　以戰場為例。很多企業經理人認為，勝負見於市場，但事實並非如此。勝負在於潛在顧客的心智，這是定位理論中最基本的概念。

　　你如何贏得心智？在過去的40多年裏，這一直是我們唯一的課題。最初我們提齣瞭定位的方法，通過一個定位概念將品牌植入心智；之後我們提齣瞭商戰，藉助戰爭法則來思考戰略；後來我們發現，除非通過聚焦，對企業和品牌的各個部分進行取捨並集中資源，否則定位往往會淪為一個傳播概念。今天我們發現，開創並主導一個品類，令你的品牌成為潛在顧客心智中某一品類的代錶，是贏得心智之戰的關鍵。

　　但是絕大多數公司並沒有這麼做，以“聚焦”為例，大部分公司都不願意聚焦，而是想要吸引每個消費者，最終它們選擇延伸産品綫。每個公司都想要成長，因此邏輯思維就會建議一個品牌應該擴張到其他品類中，但這並非定位思維。它可能不閤邏輯，但我們仍然建議你的品牌保持狹窄的聚焦；如果有其他的機會齣現，那麼推齣第二個甚至第三個品牌。

　　幾乎定位理論的每個方麵和大多數公司的做法都相反，但事實上很多公司都違背瞭定位的原則，而恰恰是這些原則纔為你在市場上創造機會。模仿競爭對手並不能讓你獲得勝利。你隻有大膽去做不同的事纔能取勝。

　　當然，觀念的改變並非一日之功。在美國，定位理論經曆瞭數十年的時間纔被企業傢廣泛接受。最近幾年裏，我們成立瞭裏斯夥伴中國公司，嚮中國企業傢傳播定位理論。我和女兒勞拉幾乎每年都應邀到中國做定位理論新成果的演講，我們還在中國的營銷和管理雜誌上開設瞭長期的專欄，解答企業傢的疑問……這些努力正在發生作用，由此我相信，假以時日，中國企業一定可以創建齣真正意義的全球主導品牌。

　　艾·裏斯

　　（二）

　　中國正處在一個至關重要的十字路口。製造廉價産品已使中國有瞭很大的發展，但上升的勞動力成本、環境問題、收入不平等以及對創新的需求都意味著重要的不是製造更廉價的産品，而是更好地進行産品營銷。隻有這樣，中國纔能賺更多的錢，纔能在員工收入、環境保護和其他方麵進行更大的投入。這意味著中國需要更好地掌握如何在顧客和潛在顧客的心智中建立品牌和認知，如何應對國內及國際上無處不在的競爭。

　　這也正是我的許多書能夠發揮作用的地方。它們都是關於如何通過在眾多競爭者中實現差異化來定位自己的品牌；它們都是關於如何保持簡單、如何運用常識以及如何尋求顯而易見又強有力的概念。總的來講，無論你想要銷售什麼，它們都會告訴你如何成為一個更好的營銷者。

　　我的中國閤夥人鄧德隆先生正將其中的很多理論在中國加以運用，他甚至為企業傢開設瞭“定位”培訓課程。但是，中國如果要建立自己的品牌，正如你們在日本、韓國和世界其他地方所看到的那些品牌，你們依然有很長的路要走。

　　但有一件事很明瞭：繼續“製造更廉價的産品”隻會死路一條，因為其他國傢會想辦法把價格壓得更低。

　　傑剋·特勞特

　　◆ 序一 ◆

　　序一 定位：第三次生産力革命

　　馬剋思的偉大貢獻在於，他深刻地指齣瞭，以生産工具為標誌的生産力的發展是社會存在的根本柱石，也是曆史的第一推動力—大哲學傢李澤厚如是總結馬剋思的唯物史觀。

　　第一次生産力革命：泰勒“科學管理”

　　從唯物史觀看，我們終於明白，贏得第二次世界大戰（以下簡稱“二戰”）勝利的關鍵曆史人物並不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德裏剋·泰勒。泰勒的《科學管理原理》掀起瞭現代史上的第一次生産力革命，大幅提升瞭體力工作者的生産力。二戰期間，美國正是全麵運用瞭泰勒“更聰明地工作”方法，使得美國體力工作者的生産力遠超其他國傢，美國一國産齣的戰爭物資比所有參戰國的總和還要多—這纔是二戰勝利的堅實基礎。

　　歐洲和日本也正是從二戰的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分彆通過“馬歇爾計劃”和愛德華·戴明，引入瞭泰勒的作業方法，這纔有瞭後來歐洲的復興與日本的重新崛起。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”以及今日的“中國經濟奇跡”，很大程度上都受益於這一次生産力革命，本質上都是將體力工作者（農民）的生産力大幅提升（成為農民工）的結果。2009年12月的美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封麵人物，其標誌意義正在於此。近幾年中國社科院的研究報告也揭示，農民工對中國GDP的貢獻率一直高達60%。

　　泰勒的貢獻不止於此。根據唯物史觀，當社會存在的根本柱石—生産力得到發展後，整個社會的“上層建築”也將得到相應的改觀。在泰勒之前，由於工業革命的結果，造成瞭社會上資産階級與無産階級這兩大階級的對峙。生産力的發展，使得體力工作者的收入大幅增加，其工作強度和時間大幅下降，社會地位上升，由無産階級變成瞭中産階級，並且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿瞭鬥爭與仇恨，後者的“橄欖型社會”則相對穩定與和諧—體力工作者生産力的提升，徹底改變瞭社會的階級結構，締造瞭我們所說的發達國傢。

　　體力工作者工作強度降低後，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這“多齣來”的許多時間，一部分轉嚮瞭休閑，更多地轉嚮瞭教育。教育時間的延長，催生瞭一場更大的“上層建築”的革命—資本主義的終結與知識社會的齣現。1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這就是我們所說的知識社會。同樣地，知識社會的趨勢從以美國為代錶的發達國傢開始，嚮全世界展開。目前，體力工作者在美國恐怕隻占10%左右瞭，剩下的都是知識工作者。德魯剋預計，這個社會轉型要到2030年纔能徹底完成。

　　第二次生産力革命：德魯剋“管理”

　　知識社會的來臨，催生瞭第二次生産力革命。彼得·德魯剋開創的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升瞭組織的生産力，讓社會容納如此巨大的知識群體，並讓他們創造績效成為可能。

　　在彼得·德魯剋開創管理學之前，全世界能吸納最多知識工作者的國傢是中國。中國自漢代以來的文官製度，在隋唐經過科舉製定型後，為整個社會打通瞭從最底層通嚮上層的通道。這不但為社會注入瞭源源不斷的活力，也為人類創造齣光輝燦爛的文化，成為中國領先於世界的主要原因之一。但無論怎麼說，中國傳統社會能被吸納的知識分子，畢竟隻占人口的很少一部分。至清朝時，中國大概每年還能吸納兩萬名左右，而美國以同等的人口每年畢業的大學生就高達百萬以上，再加上許多在職的人通過培訓與進修，從體力工作者轉化為知識工作者的人數就更為龐大瞭。特彆是二戰後實施的《退伍軍人權利法案》，幾年間將二戰後退伍的軍人幾乎全部轉化成瞭知識工作者。如果沒有管理，整個社會將因無法消化這麼巨大的知識群體而陷入危機。

　　通過管理提升組織的生産力，我們不但消化瞭大量的知識群體，甚至創造瞭大量的新增知識工作的需求。與體力工作者的生産力是以個體為單位來研究並予以提升不同，知識工作者的知識本身並不能實現産齣，他必須藉助組織這個“生産單位”（或者說具有特定功能的社會器官）來利用他的知識，纔可能産齣成果。正是德魯剋的管理學，讓組織這個生産單位創造齣應有的成果。

　　我們可以將20世紀分為前後兩個階段來審視管理學的最大成就。20世紀前半葉是人類有史以來最為血腥、最為殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發生瞭兩次世界大戰，最為專製獨裁及大規模高效率的種族滅絕也發生在這一時期。反觀二戰後的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類享受瞭長達60多年的經濟繁榮。雖然地區摩擦未斷，但世界範圍內的大戰畢竟得以幸免（原本

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