哈佛商業評論管理必讀：引爆變革 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

約翰·科特、丹尼爾·戈爾曼、馬庫斯·白金漢、W.錢·金等，10位殿堂級管理大師，親授釋放團隊潛能的10大技能。

《哈佛商業評論》管理大師的ding級陣容

精選創刊近百年來重印次數zui多的文章

激發創新能力、提升競爭力的十大原則

內容簡介

成功的變革將改變公司的競爭格局，然而要對主流文化進行挑戰，推動組織接受新理念並非易事。約翰·科特、W.錢·金等管理大師在《哈佛商業評論管理必讀：引爆變革》中指齣，有效的企業變革起源於基層，因此創造一個願意接納變革的環境，打造一支擁護變革的團隊尤為重要。《哈佛商業評論管理必讀：引爆變革》還指導你如何製定明確的轉型願景，清掃變革之路上的障礙，鞏固成果，將變革深入公司文化，從而實現真正的轉型。

作者簡介

約翰·科特（John P. Kotter），哈佛商學院鬆下幸之助教席組織行為學教授。

W.錢·金（W. Chan Kim），英士國際商學院（INSEAD）戰略和管理學教授。

大衛·加文（David A. Garvin），哈佛商學院工商管理係教授。

黛布拉·邁耶森（Debra E. Meyerson），斯坦福大學商學院和工程學院客座教授。

勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne），英士藍海戰略研究院聯閤主管。

羅納德·海菲茨（Ronald A. Heifetz），哈佛大學肯尼迪政治學院領導力教授。

馬蒂·林斯基（Marty Linsky），劍橋領導協會閤夥人。

尼廷·諾裏亞（Nitin Nohria），哈佛商學院院長。

精彩書評

《哈佛商業評論》之所以贏得權wei，不僅是教會企業管理者“怎樣正確地做事”，還在於探討和定義“什麼是正確的事”。聯想控股伴隨著中國30多年改革開放一路成長，正是通過不斷的實戰，以及從諸如本係列的文章中汲取zui新的管理理論和知識，總結提煉齣瞭自己的管理思想和方式方法。

——柳傳誌，聯想控股股份有限公司董事長、聯想集團創始人

這套管理叢書的文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超yue時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。

——錢穎一，清華大學經濟管理學院院長

無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長——因而本書與今日世界緊密相關，在時代巨變中始終綻放著智慧之光。

——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商業評論》齣版集團總編輯

目錄

1. 變革之路多險阻：公司轉型失敗的八大主因 約翰·科特

變革是一個過程，而不是一個事件。要想提高變革成功的可能性，你需要理解變革的各個階段，以及每個階段都容易齣現哪些問題。

2. 創造變革環境：如何說服員工接受組織變革 大衛·加文 邁剋爾·羅伯特

想要創造齣願意接納變革的環境，終ji武器是說服。

3. 變革時機：變革要趁好時光 保羅·漢普 托馬斯·斯圖爾特

當公司的業務處於蒸蒸日上之際，如何讓人們持有變革的熱情？

4. 變革方式：溫和變革之道 黛布拉·邁耶森

如果你想在組織內推行重大的文化變革，同時不危及自身的職業發展，可以學習溫和激進派的高效運作模式。

5. 引爆變革：突破變革中的障礙 W.錢·金 勒妮·莫博涅

利用“引爆點領導力”，讓變革的理念像流行病一樣迅速蔓延，組織便會發生根本性變化。

6. 應對變革反對者：領導者生存指南 羅納德·海菲茨 馬蒂·林斯基

當你帶領組織進行艱巨的變革時會麵臨重大風險，領導者如何保護自己不受到反對者的傷害，更好地掌控局麵？

7. 扭轉變革反嚮目標：固步自封，原因何在 羅伯特·凱根 莉莎·拉斯科·拉海

員工不願改變並不是對抗，也非惰性使然。原因在於一種與變革目標相矛盾的，隱藏的、潛意識的反嚮目標。

8. 解碼變革：兩種變革方式的平衡 邁剋爾·比爾 尼廷·諾裏亞

提高變革成功率，管理者們必須要更深入瞭解公司變革的實質和流程，破解變革的密碼。

9. 變革的硬性要素：變來變去，本質依舊 哈羅德·塞金 佩裏·基南 艾倫·傑剋遜

相比組織文化和領導力等軟性因素，嚴格關注四大關鍵硬性要素，能增加變革成功的概率。

10. 變革成效：六步實現高效變革 邁剋爾·比爾 拉塞爾·艾森斯塔特 伯特·斯佩剋特

企業革新zui大的障礙就是誤以為全麵的規劃可以造就變革。

精彩書摘

變革方式：溫和變革之道

在某些時刻，許多管理者都可能經曆過一種良心上的不安：在感受到公司的緩慢拖遝、有失公平，甚至黑白顛倒時，非常渴望對組織中一些基本或潛在的假設、利益、做法或價值觀發起挑戰，卻猶豫不決。一位副總裁希望更多的有色員工能夠獲得晉升；一位谘詢公司閤夥人認為，那些MBA（工商管理碩士）新人的工作強度已超負荷，緻使他們無法兼顧到傢人；一位高級經理相信增加一些額外成本的投入，可以讓公司更加環保。然而，很多想推動這些變革的人都會陷入令人不安的睏境。如果他們發齣的聲音太大，就會招緻他人的怨恨；如果他們繼續按部就班，保持沉默，內心就會生齣一些怨恨之情。那麼，究竟有沒有一種方法能夠在推行組織變革的同時，不危及自身在公司的位置呢？

過去15年來，我采訪瞭上百位專業人士，他們努力更好地平衡工作與生活，試圖找到這個問題的答案。我的研究對象職務範圍廣泛，有著各種各樣的價值觀、種族，甚至性取嚮，他們看待事物的方式均有所偏離“常規”。盡管他們與組織中的傳統主流間存在分歧，但他們是真心熱愛工作，希望一直取得成功，並試圖利用自己的與眾不同來推動組織進行有益的變革。雖然在他們看來，直接、憤怒的敵對方式是毫無作為的，但這並不意味著他們會選擇順從，任由自我挫敗感愈來愈強。他們會對主流文化進行溫和沉靜式的挑戰，慢慢推動組織文化接受他們的新理念。我稱這些變革推動者為溫和激進派（tempered-radical），因為他們用溫和的方式啓動瞭組織的巨大變革。

在推行變革時，他們奉行的領導之道相形於傳統的管理模式，更本地化、覆蓋範圍更廣、更溫和而且也不甚明顯，卻不可小覷。事實上，為追求企業的文化或組織變革，高層主管們可能會考慮將傳統束縛下的組織推嚮新的發展路徑，或者發揮齣邊緣化員工的潛能，而如果他們能夠將組織內部深藏不露的溫和激進派發掘齣來，可能會在這方麵做得更好。因為，這些人不僅緻力於公司的發展，而且是從基層開始對組織推行變革，在幫助高層管理者確定衝突産生的根本原因、識彆齣不同觀點，以及適應不斷變化的需要和環境方麵，他們可謂彌足珍貴。此外，這些溫和激進派在獲得高層的支持以及一定的實驗空間時，他們能夠成為優秀的領導者。

由於溫和激進派的行為不是有意錶現得不甚明顯，因此識彆他們的領導力就可能比較難。那麼，公司高管若想要培養這種文化變革資源的多樣性，如何纔能找到並開發這些潛在的領導者呢？有一種方法，那就是理解溫和激進派運用的各種工作模式，嚮他們學習，並對他們的努力給予支持。

為瞭順利地駕馭溫和激進派的個人信仰與組織文化之間的平衡，他們主要運用瞭一係列漸變的方法，其中包括我在下文中提到的4種方法。我將這4種方法歸納為：潛移默化式的自我錶達、語言柔道、權變的機會主義以及戰略同盟的建立。潛移默化式的自我錶達，是指對個人來說一種簡單且正確的行事方式，但會引起他人注意，是一種激發改變的zui不顯眼的方式。語言柔道，將一些言語、行為或錶現轉化成引起其他人注意的機會。權變的機會主義，會發現、創造和利用一些短期和長期機會，來推動變化。戰略同盟的建立，則能幫助個人獲得更多推動變化的力量。

這4種方法的運用模式有很多種，而且對個人來說存在很大的創造力和智慧提升空間。自我錶達可以悄悄地進行，比如在組織內尋求種族多樣性的員工，可以在齣席公司派對時身著具有強烈非洲色彩的寬鬆套頭裝（dashiki）。也可以以一種頗為聲張的方式，每天穿著這樣的衣服去上班。同樣，試圖製定更嚴格環保政策的人，可以通過尋求彆人的幫助建立起同盟，幫助越多越好。也可以將自己的立場發布在公司內部網上，積極招募更多支持者。總的來說，對以上4種方法，溫和激進派在不同時間、不同場閤采用的模式各式各樣。

在閱讀有關這些方法的詳細闡述之前，不妨對那些組織中文化變革的方式進行一下反思，這很有必要。

組織如何進行變革

研究顯示，組織內變革的主要方式有兩種：激烈的改革行動；漸進式的適應過程。在前一種情況下，變革是時斷時續的，而且往往是強加於組織的——這或是zui高管理層迫於不斷湧現的技術創新大潮而推行的，或是因為關鍵性資源的稀缺（或過剩），還可能是因為監管、法律、競爭或政治格局的突然變化。在這種情況下，變革可能會來得非常突然，而且常常會導緻代價慘重。相形之下，漸進式變革是溫和的、遞增式的和分散的，會隨著時間推移演繹齣一場廣泛、持久且動蕩程度較低的變化。

漸進式推動文化變革的動力是大傢經常探討的話題。例如，在《我們不需要另一位英雄人物》（We Don’t Need Another Hero）一文中，小約瑟夫·巴達拉剋（Joseph L. Badaracco Jr.）宣稱，那些效率zui高的道德領袖往往行事低調，以一種不引起人們注意的方式實現著他們的改革計劃。同樣，溫和激進派奉行的也是用沉靜的方式不斷推動現行規範的改革，以一種力度不大但很穩定的模式完成改變，並為他人樹立學習的榜樣。他們發起的變革是漸進性的，很難被他人察覺，這也正是他們能夠成功進行變革的原因。就如同水滴一樣，其本身毫無傷害，但是隨著時間和纍積的推進，它們zui終能迸發齣穿透岩石的威力。

讓我們來看看，一個人是如何以一己之力緩慢卻又激進地改變其所在組織的麵貌的。彼得·格蘭特（Peter Grant）是一位黑人高級主管，在美國西海岸一傢大型銀行一路晉升的過程中，先後擔任過18個職位。當他zui初以經理身份進入這傢公司時，該公司專業團隊中的有色人種屈指可數，他是其中之一。彼得有一個個人長期目標，就是讓組織接納更多的女性和有色員工，並幫助他們取得成功。他在公司的一些當地銀行、區域辦事處以及總部的管理部門都工作過，在這長達30年的時間裏，招募人纔是他的主要職責之一。每次招聘新人時，他都會傾嚮於選擇資曆高的少數族裔。不僅如此，每次當他聘用某人後，他都會要求對方在招聘新員工時也這麼做。他嚮他們解釋招募女性和有色人種員工的重要性，以及為何這麼做是他們的職責所在。

無論何時，少數族裔員工因他人偏見陷入沮喪，彼得都會以導師的角色齣現，提供支持。如果他們錶明自己將要辭職，他會盡力說服他們改變主意。

“我知道你的感受，但是不妨想想公司的整體情況，”他說，“如果你離開瞭，這裏什麼都不會改變。”

他的榜樣效應激發瞭他人的行為。很多人選擇瞭留下，並開始招募其他少數族裔員工，盡管他們起初並不曾給彼得承諾，會為公司招聘少數族裔人纔。在彼得退休時，這傢銀行已擁有3500名優秀的少數族裔和女性員工。

彼得是zui為溫和，然而zui為高效的激進派。許多年來，他忍受著來自同事的種族歧視以及侮辱性語言。他獲得晉升前的等待時間也比其他人要長，每次他晉升一級，都會被告知這份工作對他來說很難，他能夠得到這個職位著實幸運。

“我竭盡全力工作，纔讓他們對我滿意，”他在職業生涯的後期時如此說道，“這不是幸運。”

他經常感到很憤怒，但是因情緒抵觸而給予猛烈斥責並非什麼可行的方法。因此，他沒有對組織發起抨擊，也沒有推進大膽設想或大動權力，而是運用瞭下文提到的所有變革策略，從而改變瞭公司的人員在族裔和性彆上的結構。

變革方式：溫和變革之道

在某些時刻，許多管理者都可能經曆過一種良心上的不安：在感受到公司的緩慢拖遝、有失公平，甚至黑白顛倒時，非常渴望對組織中一些基本或潛在的假設、利益、做法或價值觀發起挑戰，卻猶豫不決。一位副總裁希望更多的有色員工能夠獲得晉升；一位谘詢公司閤夥人認為，那些MBA（工商管理碩士）新人的工作強度已超負荷，緻使他們無法兼顧到傢人；一位高級經理相信增加一些額外成本的投入，可以讓公司更加環保。然而，很多想推動這些變革的人都會陷入令人不安的睏境。如果他們發齣的聲音太大，就會招緻他人的怨恨；如果他們繼續按部就班，保持沉默，內心就會生齣一些怨恨之情。那麼，究竟有沒有一種方法能夠在推行組織變革的同時，不危及自身在公司的位置呢？

過去15年來，我采訪瞭上百位專業人士，他們努力更好地平衡工作與生活，試圖找到這個問題的答案。我的研究對象職務範圍廣泛，有著各種各樣的價值觀、種族，甚至性取嚮，他們看待事物的方式均有所偏離“常規”。盡管他們與組織中的傳統主流間存在分歧，但他們是真心熱愛工作，希望一直取得成功，並試圖利用自己的與眾不同來推動組織進行有益的變革。雖然在他們看來，直接、憤怒的敵對方式是毫無作為的，但這並不意味著他們會選擇順從，任由自我挫敗感愈來愈強。他們會對主流文化進行溫和沉靜式的挑戰，慢慢推動組織文化接受他們的新理念。我稱這些變革推動者為溫和激進派（tempered-radical），因為他們用溫和的方式啓動瞭組織的巨大變革。

在推行變革時，他們奉行的領導之道相形於傳統的管理模式，更本地化、覆蓋範圍更廣、更溫和而且也不甚明顯，卻不可小覷。事實上，為追求企業的文化或組織變革，高層主管們可能會考慮將傳統束縛下的組織推嚮新的發展路徑，或者發揮齣邊緣化員工的潛能，而如果他們能夠將組織內部深藏不露的溫和激進派發掘齣來，可能會在這方麵做得更好。因為，這些人不僅緻力於公司的發展，而且是從基層開始對組織推行變革，在幫助高層管理者確定衝突産生的根本原因、識彆齣不同觀點，以及適應不斷變化的需要和環境方麵，他們可謂彌足珍貴。此外，這些溫和激進派在獲得高層的支持以及一定的實驗空間時，他們能夠成為優秀的領導者。

由於溫和激進派的行為不是有意錶現得不甚明顯，因此識彆他們的領導力就可能比較難。那麼，公司高管若想要培養這種文化變革資源的多樣性，如何纔能找到並開發這些潛在的領導者呢？有一種方法，那就是理解溫和激進派運用的各種工作模式，嚮他們學習，並對他們的努力給予支持。

為瞭順利地駕馭溫和激進派的個人信仰與組織文化之間的平衡，他們主要運用瞭一係列漸變的方法，其中包括我在下文中提到的4種方法。我將這4種方法歸納為：潛移默化式的自我錶達、語言柔道、權變的機會主義以及戰略同盟的建立。潛移默化式的自我錶達，是指對個人來說一種簡單且正確的行事方式，但會引起他人注意，是一種激發改變的zui不顯眼的方式。語言柔道，將一些言語、行為或錶現轉化成引起其他人注意的機會。權變的機會主義，會發現、創造和利用一些短期和長期機會，來推動變化。戰略同盟的建立，則能幫助個人獲得更多推動變化的力量。

這4種方法的運用模式有很多種，而且對個人來說存在很大的創造力和智慧提升空間。自我錶達可以悄悄地進行，比如在組織內尋求種族多樣性的員工，可以在齣席公司派對時身著具有強烈非洲色彩的寬鬆套頭裝（dashiki）。也可以以一種頗為聲張的方式，每天穿著這樣的衣服去上班。同樣，試圖製定更嚴格環保政策的人，可以通過尋求彆人的幫助建立起同盟，幫助越多越好。也可以將自己的立場發布在公司內部網上，積極招募更多支持者。總的來說，對以上4種方法，溫和激進派在不同時間、不同場閤采用的模式各式各樣。

在閱讀有關這些方法的詳細闡述之前，不妨對那些組織中文化變革的方式進行一下反思，這很有必要。

組織如何進行變革

研究顯示，組織內變革的主要方式有兩種：激烈的改革行動；漸進式的適應過程。在前一種情況下，變革是時斷時續的，而且往往是強加於組織的——這或是zui高管理層迫於不斷湧現的技術創新大潮而推行的，或是因為關鍵性資源的稀缺（或過剩），還可能是因為監管、法律、競爭或政治格局的突然變化。在這種情況下，變革可能會來得非常突然，而且常常會導緻代價慘重。相形之下，漸進式變革是溫和的、遞增式的和分散的，會隨著時間推移演繹齣一場廣泛、持久且動蕩程度較低的變化。

漸進式推動文化變革的動力是大傢經常探討的話題。例如，在《我們不需要另一位英雄人物》（We Don’t Need Another Hero）一文中，小約瑟夫·巴達拉剋（Joseph L. Badaracco Jr.）宣稱，那些效率zui高的道德領袖往往行事低調，以一種不引起人們注意的方式實現著他們的改革計劃。同樣，溫和激進派奉行的也是用沉靜的方式不斷推動現行規範的改革，以一種力度不大但很穩定的模式完成改變，並為他人樹立學習的榜樣。他們發起的變革是漸進性的，很難被他人察覺，這也正是他們能夠成功進行變革的原因。就如同水滴一樣，其本身毫無傷害，但是隨著時間和纍積的推進，它們zui終能迸發齣穿透岩石的威力。

讓我們來看看，一個人是如何以一己之力緩慢卻又激進地改變其所在組織的麵貌的。彼得·格蘭特（Peter Grant）是一位黑人高級主管，在美國西海岸一傢大型銀行一路晉升的過程中，先後擔任過18個職位。當他zui初以經理身份進入這傢公司時，該公司專業團隊中的有色人種屈指可數，他是其中之一。彼得有一個個人長期目標，就是讓組織接納更多的女性和有色員工，並幫助他們取得成功。他在公司的一些當地銀行、區域辦事處以及總部的管理部門都工作過，在這長達30年的時間裏，招募人纔是他的主要職責之一。每次招聘新人時，他都會傾嚮於選擇資曆高的少數族裔。不僅如此，每次當他聘用某人後，他都會要求對方在招聘新員工時也這麼做。他嚮他們解釋招募女性和有色人種員工的重要性，以及為何這麼做是他們的職責所在。

無論何時，少數族裔員工因他人偏見陷入沮喪，彼得都會以導師的角色齣現，提供支持。如果他們錶明自己將要辭職，他會盡力說服他們改變主意。

“我知道你的感受，但是不妨想想公司的整體情況，”他說，“如果你離開瞭，這裏什麼都不會改變。”

他的榜樣效應激發瞭他人的行為。很多人選擇瞭留下，並開始招募其他少數族裔員工，盡管他們起初並不曾給彼得承諾，會為公司招聘少數族裔人纔。在彼得退休時，這傢銀行已擁有3500名優秀的少數族裔和女性員工。

彼得是zui為溫和，然而zui為高效的激進派。許多年來，他忍受著來自同事的種族歧視以及侮辱性語言。他獲得晉升前的等待時間也比其他人要長，每次他晉升一級，都會被告知這份工作對他來說很難，他能夠得到這個職位著實幸運。

“我竭盡全力工作，纔讓他們對我滿意，”他在職業生涯的後期時如此說道，“這不是幸運。”

他經常感到很憤怒，但是因情緒抵觸而給予猛烈斥責並非什麼可行的方法。因此，他沒有對組織發起抨擊，也沒有推進大膽設想或大動權力，而是運用瞭下文提到的所有變革策略，從而改變瞭公司的人員在族裔和性彆上的結構。

……

前言/序言

管理智慧超yue時代

曆時兩年多的籌備，由哈佛商學院齣版社（Harvard Business Review Press）、中信齣版集團和《財經》雜誌旗下的《哈佛商業評論》中文版聯閤推齣的《哈佛商業評論·管理必讀》叢書，終於與中國讀者見麵。毫不誇張地說，這套叢書是緻力於研究商業管理和從事商業實踐人士的必讀經典。

這套叢書的英文版由哈佛商學院齣版社編輯齣版，英文原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直譯就是《哈佛商業評論十篇必讀》。叢書分門彆類地精選瞭在過去幾十年刊登在《哈佛商業評論》上zui受讀者認同的經典文章。這些文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超yue時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。

為瞭精益求精，哈佛、中信和《財經》三方閤作者沒有貪大求全一次性齣齊，而是充分準備，在2015 年首批推齣三本，分彆是《大師十論》（The Ess

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