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編輯推薦

　　是給股權，還是給現金？
　　是給榮譽，還是給晉升機會？
　　到底什麼纔是員工真正想要的？
　　企業費盡心力導入績效考核體係，又為何會變成沒完沒瞭的填錶和打分？
　　看似完美的製度，為何最終會流於形式，反而成為員工的負擔？
　　企管大師白崇賢，結閤30年管理培訓經驗，提齣一套對企業激勵考核行之有效的獨特方法。該方法已經在眾多卓越企業得到實踐檢驗。

內容簡介

　　總經理帶隊伍的主要方式無非有兩種：一種是激勵，一種是考核。本書對這兩種方式都進行瞭詳細闡述，著重介紹瞭總經理激勵員工的具體方法，以及企業如何成功導入KPI。方法簡單易行，注重實際操作性，輔以生動的案例分析，實用而有趣。

作者簡介

　　白崇賢，中國颱灣著名管理大師，與曾仕強、石滋宜並稱為華人三大企管大師。他被譽為“康師傅”的師傅——全程策劃“康師傅”進入祖國大陸。他曾在颱塑集團高管組建的颱育企管顧問公司工作多年，熟諳“經營之神”王永慶的管理理念和颱塑的管理製度。
　　他及他的團隊常年擔任華人富豪蔡萬霖傢族企業、中國頂新（康師傅）集團、馬來西亞金獅集團、泰國正大集團、印度尼西亞林紹良集團等數十傢中外著名企業的企管顧問，也是深圳富士康集團、中國南車集團等1000多傢卓越企業的高級培訓師。曾榮獲“颱灣傑齣企業傢奬”，被香港《新報》評選為“亞洲十大企業培訓師”。

目錄

引言 轉變觀念纔能正確激勵考核

第一章 總經理為什麼要懂得激勵考核部屬

企業中普遍存在著人員不安的現場

企業員工普遍中瞭四大“心毒”

企業領導缺乏考核基本功，無法清晰認識員工

領導重視考核卻總是考核失敗

第二章 如何針對不同員工進行激勵

激勵員工的五大原則

對不同類型員工進行不同方式的激勵

第三章 滿足需求的激勵最有效

滿足維持因素，使員工安心工作

藉用催生因素，影響員工工作動機

投其所好，差異性激勵

支持信賴有缺點的員工

企業總經理常用的激勵手法

第四章 會激勵更要會考核

考核製度能提升總經理計劃能力

考核可以讓目標明確量化

考核製度讓績效更客觀

會考核就不再怕人員流失

考核製度可以有效降低經營成本

考核可以加強員工責任心

第五章 導入KPI能解決總經理第一難題

設定考核目標有技巧

KPI績效管理的精髓

KPI績效管理的口訣

KPI考核的三大闆塊和目的

第六章 導入KPI，讓考核更輕鬆

KPI目標卡設定要領

目標設定階段的審核

如何進行考核懇談

第七章 KPI實踐應用舉例

颱塑管理的“三寶”

KPI責任考核錶實例分析

總經理績效管理必修口訣

精彩書摘

　　第三章 滿足需求的激勵最有效
　　颱灣有一個慈濟功德會，是由釋證嚴法師領導的。她有一次在演講中提到，有心纔有福，有願纔有力。也就是說，用心做事纔會有福
　　報，敢啓動願景，纔有努力的動力。願景等於遠景加激勵，就是你要不斷地告訴團隊成員，往這裏走會獲得什麼利益，會創造什麼樣的未
　　來。人們的願景拉開瞭，就會看見非常美妙的前景，這樣就會樂意追隨你。一個人用真心來做事，考慮周全，那麼，成功的機會就很大，對未來有周詳的計劃，能夠腳踏實地地努力，那麼實現願景也就不是空想。如果你能讓你的團隊成員明白這一點，他們一定會更聽你的話，更願意跟你一起奮鬥。
　　很多人都聽過北風跟太陽的故事。
　　有一次，北風跟太陽鬥嘴，都說自己的威力大。北風說：“你的威力能跟我比嗎？”太陽說：“怎麼比呀？”北風說：“你看有個女孩穿著一件大衣，隻要我一吹風，就能夠把她的大衣吹掉，你能行嗎？所以要論力氣，當然是我更大。”太陽說：“那你吹吹看，看你能吹動幾件。”北風鼓起瞭風力把溫度降低，女孩披在肩膀上的外衣因為沒有係扣子，風一來就被吹走瞭。雖然氣溫下降，但是風力非常猛，女孩縮成瞭一團，雙手插兜。此後，北風就算鼓起吃奶的力量，再也吹不掉女孩的衣服瞭。
　　而太陽並沒有采取這個方法，他隻是把溫度升高，女孩熱得不行瞭，自動解開瞭扣子，脫掉第一件衣服，脫掉第二件衣服……
　　這就是推銷不如拉銷的道理。我們要想把産品賣齣去，與其苦苦“追求”對方，不如讓對方對我們“一見鍾情”。做激勵也是同樣道理，你如果想要激勵部屬，必須要投其所好，要瞭解他們想要什麼，不能隨便盲目激勵，盲目激勵就會像北風一樣，即使威力再猛，也還是會失敗。
　　我們先來算一筆賬：工作成果=工作能力×工作意願。假若員工的工作能力滿分是100分，他已經有瞭99分，這很瞭不起，但是他的工作意願隻有1分，那麼，工作成果是99乘以1，還是99分。反過來，假如員工的工作能力隻有1分，你就算拼命去激活他激勵他，讓他的工作意願變成99分，1乘99，工作成果還是99分。所以，身為總經理，要想提高團隊的工作成果，就必須要雙管齊下：一方麵，一定要提升員工的素質能力；另一方麵，一定要懂得激活激勵員工。如果工作能力達到99分，工作意願也是99分，那麼工作成果就是99乘以99，就提高太多瞭。
　　要想激勵團隊，必須要滿足部屬對兩大要素的需求：一個是維持因素（Maintenance factor），滿足這項因素可以使員工不跳槽，肯安心工作；另一個是催生因素（Motivation factor），滿足這項因素可以直接影響員工的“工作動機”。
　　滿足維持因素，使員工安心工作
　　在所謂的維持因素裏，首先要使員工不跳槽。維持因素就像是“噴農藥”一樣，果樹有病蟲害瞭，如果不噴農藥，果樹就會被蟲子吃掉。
　　員工要跳槽瞭，問問員工為什麼要跳槽，如果是因為薪水太少，那就加薪。員工可能會看在加薪的份上留下來，這就是“噴農藥”的方法。如果有的員工說不想乾瞭，要先瞭解他為什麼不想乾，可能是覺得在這裏沒有發展前景，來公司已經三年瞭，始終都是做辦事員，沒有機會升遷。於是，總經理說馬上給他調整崗位，讓他當科長。那這個員工可能就留下來瞭。
　　但是，不要忘瞭，這種“噴農藥”的方式在短期內能有效果，卻不見得有長期效果，甚至很可能還會有後遺癥。因為薪水一旦加上去想再收迴來就很難瞭，給某個員工升遷到一個職位，如果覺得他可能並不勝任，再想要把他撤換下來就很難瞭。這在人性裏叫既得利益不願意放棄。
　　維持因素就像“噴農藥”一樣，雖不緻讓果樹枯萎，但果樹也長不高、長不大，正麵效果雖然有，負麵效果往往更大。所以身為總經理、總裁，必須要善用這種方法，可以好好地利用這種方法，但不能濫用。即便員工要求加薪，也一定要經過精準的測算來提升員工的職位，一定要衡量這個人的能力夠不夠，素質夠不夠。假若員工素質不夠，寜可用其他方式來補貼他，也不能隨便升職，讓他做不能勝任的工作。
　　維持因素具體有三種方式。
　　加薪、改善福利待遇，給予員工安全感
　　聽到加薪，誰會不想？大傢都想要加薪，但是加薪以後呢？還是幾傢歡樂幾傢愁。因為加薪的幅度並不能所有人都完全相同，有的人加瞭20%，有的人加瞭30%，也可能有的人隻加瞭5%。加5%的人就會不高興，他會覺得自己的能力和彆人比沒差那麼多，自己同樣是有頭有臉的人，憑什麼彆人加薪30%，自己加薪5%？加30%的人也會不高興，因為加薪30%的人會覺得，自己的能力是彆人的10倍，而他加薪5%我加薪30%，這纔是6倍。
　　所以有時候給員工加瞭薪水，他非但不感恩，還會覺得泄氣。往往每次加完薪水，員工都要騷動一陣子。可能有些人會因為加薪而錶現好一陣子，過瞭一段時間也就迴歸原樣瞭。一旦給員工加瞭薪水，成本就增加瞭，這樣企業對外的競爭力就會摺損，等於企業是在吃慢性毒藥。
　　當然加薪水也不是不行，加薪水應該選擇在員工業績提高的時候，這種情況下加薪水，就是良性的藥方。員工會覺得這是企業在奬勵業績提高的人，因而會更加努力以提高業績。
　　改善工作環境，給予員工舒適感
　　加薪、改善福利待遇是給予員工安全感，但員工不是隻需要安全感，除瞭安全感，還想要舒適感，所以老闆光給他加瞭薪水，他還是會不滿意。是不是應該把辦公桌椅給換掉？人傢都在使用現代化辦公傢具，我們還在用老舊的桌椅，這都是20年前的東西瞭還拿來用，多丟人。老闆換瞭桌椅，員工又說空調不行瞭，這個空調樣式已經過時瞭，要換成最新款的，看著用著纔舒服……如果老闆每一樣都依員工的要求去做，成本又增加瞭，激勵的效果也並沒有很好。空調安好瞭，如果一天不開空調士氣同樣會受到影響，結果是沒有空調被員工罵，有瞭空調也會被員工罵。
　　有媒體報道瞭很多富士康的負麵新聞，說富士康的員工每天的工作時間超過瞭12小時，員工吃得很差，住得很爛。總裁郭颱銘先生看瞭這種報道非常生氣，因為報道裏說的是富士康過去的情況，並不是現在的情況。過去因為剛開始創業，難免有很多地方不盡如人意，在企業蓬勃發展過程中，有很多方麵照顧不到。現在的富士康蓋瞭現代化廠房，現代化宿捨，宿捨裏麵空調和各種設備很齊全，餐廳裏菜式很全，都是按照員工的需求來的。
　　但是，把廠區的環境改好瞭，原來8個人一個房間，現在改成兩個人一個房間，而且是套房，有廁所，有空調，員工就滿意瞭嗎？不會的，還是會有很多員工不滿意。有的人的欲望是無限的，他們會想：為什麼不能一個人一個房間？讓我一個人睡多好啊！老闆把一間宿捨由住8個人變成住兩個人，員工還是希望能由住兩個人變成住一個人，如果真的住一個人瞭，員工就能滿意嗎？也不會滿意，他會覺得床鋪硬邦邦的，不如彈簧床舒服，有彈力，能舒緩壓力……
　　改善工作環境很重要，但員工並不會因為工作環境改善瞭，就一輩子感到滿意。改善工作環境是屬於短期有利、長期不見得有利的方
　　式，而且工作環境改得越來越好之後，如果有一天要把兩個人睡一個房間改成8個人睡一個房間，員工可能馬上就會跳起來瞭。
　　建立閤理製度，給予員工方嚮感
　　員工要的是方嚮感，關心自己應該往哪裏走。如果公司沒有相應的製度，錶現好的員工跟錶現差的員工年終奬金都一樣，最後是憑老闆的感覺來選擇誰升遷，那員工為什麼要努力工作？遲到的人跟正常上班的人得到的迴報是一樣的，老闆對此沒有說法，比如8點鍾上班，我7點50分就來瞭，有人8點30分纔來，老闆看到他，還跟他打招
　　呼。這種沒有製度的公司就是人治公司，這種情況員工是沒有辦法滿意的。
　　老闆於是痛下決心，開始定遊戲規則，要求員工8點鍾一定要準時上班，8點01分到公司都算遲到，但是遲到的員工並沒有什麼實質性的懲罰，於是製度確實存在，但卻起不到效果，沒有任何作用。
　　這種情況是因為製定製度的人沒有強力推行製度，但強力推行是否一定能夠取得成功呢？也不一定，有時候製度如果製定得不閤理，仍然無法執行。一定要從閤理化的角度來製定製度，閤理化就是閤乎人性，閤理化就是我認為閤理，你也認為閤理，不是隻有老闆認為閤理就行瞭，員工也要認為閤理纔行。
　　王永慶先生曾經說過，我們可以不信任何宗教，但有種教不能不
　　信，這種教叫閤理教。要人工作就要付齣代價，這是閤理的；不能要人工作不給代價，這是不閤理的。
　　我們的製度想要閤理應該怎麼做？
　　在製度起草階段，一定要去收集第一綫經辦人員的想法、看法。第一綫經辦人員是在用製度的人，他們瞭解製度的哪個環節對，哪個環節不對，哪個地方閤理，哪個地方不閤理，所以要起草製度，一定要跟各單位第一綫的經辦人員溝通。
　　收集完資料，草案定瞭之後，要找各個部門的主管一起來討論。問問他們的看法，看他們認為還有哪些地方不夠周密，哪些地方不夠閤理。等到基層沒問題瞭，中層也沒問題瞭，由老闆邀約各部門的經
　　理、總監、協理一起來座談，詢問他們認為製度草案有沒有不閤理的地方。
　　設定製度，在起草階段一定要從基層開始。很多製度是由上而下製定的，撰寫是按照老闆的意思來的，結果員工認為不閤理。應該是站在第一綫經辦人員的立場先起草製度，讓他們把想要什麼都說齣來，之後主管再過濾，然後高管跟老闆站在站得高看得遠的角度再加以修正。修正完瞭辦一個公聽會，嚮全體員工公布，現在準備製定一項什麼製度，具體是怎麼樣的，各部門派代錶對這個製度提齣意見，指齣存在哪些問題，如果都認為沒有問題瞭，就請各位代錶簽名，以後也彆抱怨製度不閤理瞭。如果日後再有人覺得製度不閤理，也不要找製度起草人瞭。
　　老闆的威望不是體現在畫押上，而是體現在員工是否樂意追隨上。大傢願意追隨老闆，老闆的威望纔會體現齣來。而不是老闆用自己的職位來壓人，用職權來壓人是壓不垮的，員工可以選擇走人。
　　建立閤理化的製度，能夠引導部屬成長，給予部屬方嚮感，但是哪一套製度是最好的？天下沒有任何一套製度是最好的，最好的製度是與時俱進的。
　　當年，為瞭協助颱灣中小企業發展，王永慶先生特彆成立瞭一傢谘詢公司。如果把颱塑的製度搬齣來賣，一套製度賣200萬元，抑或賣400萬元，對方還高高興興地買去，而他把這些製度直接送給瞭中小企業。
　　輔助中小企業發展最重要的是策略，策略一定要與時俱進，策略要往哪裏走，製度就要跟著微調，不是先把製度設好瞭，再來找策略。如果是那樣，你的企業當然就會像無根的浮萍一樣漂來蕩去，一會兒人傢說這樣，一會兒人傢說那樣，你跟著動來動去，企業就沒根瞭。
　　這都是“噴農藥”的方式，不噴農藥病蟲害會繼續惡化，噴瞭農藥，短期內會有效，那麼失效之後要怎麼辦？
　　……

前言/序言

　　引言 轉變觀念纔能正確激勵考核
　　激勵，管理界永恒的母題。從傳統的論功行賞到現代的目標激勵，從中國式的“榜樣就是力量”，到西方式的雙因素理論分析，說的始終都是激勵的問題。現代企業到底需要什麼樣的激勵？是給股權，還是給現金？是給榮譽，還是給晉升機會？到底什麼纔是員工真正想要的？
　　績效管理又為何難齣績效，辛苦導入的績效考核體係，卻變成沒完沒瞭的填錶和打分？為何看似完美的製度，卻最終流於形式、反成負擔？推行睏難、員工反感，又有什麼技巧可以解決？目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡，到底什麼纔是最有效的績效考核方案？
　　想要解決這些問題，有一個最簡單的方法——清楚認識自己的員工，並且瞭解自己企業的特色，轉變傳統的激勵考核觀念。
　　好多企業主要差在哪裏？差在觀念。天冷人窮企業苦，天冷冷在風裏，人窮窮在債裏，企業苦苦在哪裏？苦在觀念裏。在觀念方麵想不通，於是執迷不悟。就像有些員工因為想不通工作的重點，於是做事情每做每錯。很多老闆也是觀念有問題，總認為要追求短期利益，總認為要一步到位。成功的企業，本來就沒有電梯可以坐，都是一步一步往上攀登，往前邁進的。不要認為天上一定會掉下餡餅來。
　　假如企業的基礎不穩，隻要經濟狀況一齣現波動，馬上就會垮掉。觀念不是一切，卻是一切的總開關，觀念能主導變革，觀念是企業的根本基礎。
　　我輔導過很多企業，經常感嘆一件事情：中國企業的經營管理層就像無根的浮萍一樣漂來蕩去。一會兒吹這個風，人傢說這個好就跟著這個做，如果這個不行，再流行什麼就換成什麼。讓企業變成彆人方法理念的實驗室，變成實驗品，從來沒有自己的主見跟定位。不要盲目相信彆人的經驗，也不要一味相信自己的經驗，因為經驗代錶的是過去。昨天不等於今天，今天不等於明天，明天也不等於未來，所以除瞭積纍經驗之外，還要吸收新觀念、新知識。
　　現代企業的領導人，無論是中層乾部，還是總經理、老闆，都必須扮演五個角色。
　　激勵大師
　　總經理必須要扮演的第一個角色是激勵大師。一部好車，再怎麼名貴，如果四個輪胎都沒有氣，那怎麼能開得走，怎麼能開得穩，怎麼能開得快？總經理隻有扮演好激勵大師的角色，纔能鼓舞下屬的士氣，激勵下屬與企業一起朝著一個目標努力，讓整個團隊齊心協力朝著一個方嚮努力。
　　導航者
　　總經理必須要扮演的第二個角色是導航者。企業要往哪裏走，目標要明確，策略要精準。如果領導者的目標不明確，策略不精準，那麼團隊成員跟著他走，很可能會陷入失敗之中。
　　授權者
　　總經理必須要扮演的第三個角色是授權者。也就是要懂得運用意大利經濟學傢帕纍托所說的二八法則，把80%次要的工作交給部屬做，自己來做最重要的20%的工作。這樣，總經理纔有更多時間去激勵團隊和思考未來。總經理不是要解決企業今天的事情，而是要解決企業未來的事情。假如他天天都忙於今天的事務，那企業未來的發展情況誰來關注？那樣企業是很難發展的。
　　務實者
　　總經理應該扮演的第四個角色是務實者。總經理忌諱的是務虛，天天喊口號，天天隻是吹噓我們要怎麼做怎麼做，沒有高效的執行力作為後盾，說得比唱得好聽，最後效果還是很糟糕的。身為總經理，一定要扮演務實者的角色，要切閤實際，說到做到，承諾瞭就要兌現，這樣，總經理說的話部屬纔會聽，部屬纔能安心、放心地追隨。
　　有效管理者
　　總經理要扮演的第五個角色是有效管理者。很多人都在做管理，那什麼叫管理呢？管理，也就是“三個對”，即通過找對瞭人、做對瞭事、用對瞭方法去創齣績效的過程。管理是過程，不是結果。
　　總經理每年一定要創造齣一定的業績來，這樣纔能對股東和員工有個交代。有業績、有貢獻，纔會有真正的追隨者。沒有業績、沒有貢獻，誰會願意追隨他呀？
　　有效管理者必須要做對事，要做對管事、理人、安人這三件事。管
　　事，就是如何把事情管理好；理人，就是如何把人管理好；安人，就是如何安住大傢的心。
　　身為一個真正卓越的、具有高效執行力的領導者，除瞭要扮演好這五個角色之外，最重要的，我認為是在帶人做事方麵，如何把人帶好，如何把事情做好。帶人做事，要有方法、有技巧、有策略、有要領。

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第一次買，非常好，下次還來

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不錯，不錯，非常非常不錯！

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心理學類圖書，算是另類雞湯文吧。

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