哈佛商业评论管理必读：引爆变革 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

约翰·科特、丹尼尔·戈尔曼、马库斯·白金汉、W.钱·金等，10位殿堂级管理大师，亲授释放团队潜能的10大技能。

《哈佛商业评论》管理大师的ding级阵容

精选创刊近百年来重印次数zui多的文章

激发创新能力、提升竞争力的十大原则

内容简介

成功的变革将改变公司的竞争格局，然而要对主流文化进行挑战，推动组织接受新理念并非易事。约翰·科特、W.钱·金等管理大师在《哈佛商业评论管理必读：引爆变革》中指出，有效的企业变革起源于基层，因此创造一个愿意接纳变革的环境，打造一支拥护变革的团队尤为重要。《哈佛商业评论管理必读：引爆变革》还指导你如何制定明确的转型愿景，清扫变革之路上的障碍，巩固成果，将变革深入公司文化，从而实现真正的转型。

作者简介

约翰·科特（John P. Kotter），哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授。

W.钱·金（W. Chan Kim），英士国际商学院（INSEAD）战略和管理学教授。

大卫·加文（David A. Garvin），哈佛商学院工商管理系教授。

黛布拉·迈耶森（Debra E. Meyerson），斯坦福大学商学院和工程学院客座教授。

勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne），英士蓝海战略研究院联合主管。

罗纳德·海菲茨（Ronald A. Heifetz），哈佛大学肯尼迪政治学院领导力教授。

马蒂·林斯基（Marty Linsky），剑桥领导协会合伙人。

尼廷·诺里亚（Nitin Nohria），哈佛商学院院长。

精彩书评

《哈佛商业评论》之所以赢得权wei，不仅是教会企业管理者“怎样正确地做事”，还在于探讨和定义“什么是正确的事”。联想控股伴随着中国30多年改革开放一路成长，正是通过不断的实战，以及从诸如本系列的文章中汲取zui新的管理理论和知识，总结提炼出了自己的管理思想和方式方法。

——柳传志，联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人

这套管理丛书的文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超yue时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。

——钱颖一，清华大学经济管理学院院长

无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长——因而本书与今日世界紧密相关，在时代巨变中始终绽放着智慧之光。

——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商业评论》出版集团总编辑

目录

1. 变革之路多险阻：公司转型失败的八大主因 约翰·科特

变革是一个过程，而不是一个事件。要想提高变革成功的可能性，你需要理解变革的各个阶段，以及每个阶段都容易出现哪些问题。

2. 创造变革环境：如何说服员工接受组织变革 大卫·加文 迈克尔·罗伯特

想要创造出愿意接纳变革的环境，终ji武器是说服。

3. 变革时机：变革要趁好时光 保罗·汉普 托马斯·斯图尔特

当公司的业务处于蒸蒸日上之际，如何让人们持有变革的热情？

4. 变革方式：温和变革之道 黛布拉·迈耶森

如果你想在组织内推行重大的文化变革，同时不危及自身的职业发展，可以学习温和激进派的高效运作模式。

5. 引爆变革：突破变革中的障碍 W.钱·金 勒妮·莫博涅

利用“引爆点领导力”，让变革的理念像流行病一样迅速蔓延，组织便会发生根本性变化。

6. 应对变革反对者：领导者生存指南 罗纳德·海菲茨 马蒂·林斯基

当你带领组织进行艰巨的变革时会面临重大风险，领导者如何保护自己不受到反对者的伤害，更好地掌控局面？

7. 扭转变革反向目标：固步自封，原因何在 罗伯特·凯根 莉莎·拉斯科·拉海

员工不愿改变并不是对抗，也非惰性使然。原因在于一种与变革目标相矛盾的，隐藏的、潜意识的反向目标。

8. 解码变革：两种变革方式的平衡 迈克尔·比尔 尼廷·诺里亚

提高变革成功率，管理者们必须要更深入了解公司变革的实质和流程，破解变革的密码。

9. 变革的硬性要素：变来变去，本质依旧 哈罗德·塞金 佩里·基南 艾伦·杰克逊

相比组织文化和领导力等软性因素，严格关注四大关键硬性要素，能增加变革成功的概率。

10. 变革成效：六步实现高效变革 迈克尔·比尔 拉塞尔·艾森斯塔特 伯特·斯佩克特

企业革新zui大的障碍就是误以为全面的规划可以造就变革。

精彩书摘

变革方式：温和变革之道

在某些时刻，许多管理者都可能经历过一种良心上的不安：在感受到公司的缓慢拖沓、有失公平，甚至黑白颠倒时，非常渴望对组织中一些基本或潜在的假设、利益、做法或价值观发起挑战，却犹豫不决。一位副总裁希望更多的有色员工能够获得晋升；一位咨询公司合伙人认为，那些MBA（工商管理硕士）新人的工作强度已超负荷，致使他们无法兼顾到家人；一位高级经理相信增加一些额外成本的投入，可以让公司更加环保。然而，很多想推动这些变革的人都会陷入令人不安的困境。如果他们发出的声音太大，就会招致他人的怨恨；如果他们继续按部就班，保持沉默，内心就会生出一些怨恨之情。那么，究竟有没有一种方法能够在推行组织变革的同时，不危及自身在公司的位置呢？

过去15年来，我采访了上百位专业人士，他们努力更好地平衡工作与生活，试图找到这个问题的答案。我的研究对象职务范围广泛，有着各种各样的价值观、种族，甚至性取向，他们看待事物的方式均有所偏离“常规”。尽管他们与组织中的传统主流间存在分歧，但他们是真心热爱工作，希望一直取得成功，并试图利用自己的与众不同来推动组织进行有益的变革。虽然在他们看来，直接、愤怒的敌对方式是毫无作为的，但这并不意味着他们会选择顺从，任由自我挫败感愈来愈强。他们会对主流文化进行温和沉静式的挑战，慢慢推动组织文化接受他们的新理念。我称这些变革推动者为温和激进派（tempered-radical），因为他们用温和的方式启动了组织的巨大变革。

在推行变革时，他们奉行的领导之道相形于传统的管理模式，更本地化、覆盖范围更广、更温和而且也不甚明显，却不可小觑。事实上，为追求企业的文化或组织变革，高层主管们可能会考虑将传统束缚下的组织推向新的发展路径，或者发挥出边缘化员工的潜能，而如果他们能够将组织内部深藏不露的温和激进派发掘出来，可能会在这方面做得更好。因为，这些人不仅致力于公司的发展，而且是从基层开始对组织推行变革，在帮助高层管理者确定冲突产生的根本原因、识别出不同观点，以及适应不断变化的需要和环境方面，他们可谓弥足珍贵。此外，这些温和激进派在获得高层的支持以及一定的实验空间时，他们能够成为优秀的领导者。

由于温和激进派的行为不是有意表现得不甚明显，因此识别他们的领导力就可能比较难。那么，公司高管若想要培养这种文化变革资源的多样性，如何才能找到并开发这些潜在的领导者呢？有一种方法，那就是理解温和激进派运用的各种工作模式，向他们学习，并对他们的努力给予支持。

为了顺利地驾驭温和激进派的个人信仰与组织文化之间的平衡，他们主要运用了一系列渐变的方法，其中包括我在下文中提到的4种方法。我将这4种方法归纳为：潜移默化式的自我表达、语言柔道、权变的机会主义以及战略同盟的建立。潜移默化式的自我表达，是指对个人来说一种简单且正确的行事方式，但会引起他人注意，是一种激发改变的zui不显眼的方式。语言柔道，将一些言语、行为或表现转化成引起其他人注意的机会。权变的机会主义，会发现、创造和利用一些短期和长期机会，来推动变化。战略同盟的建立，则能帮助个人获得更多推动变化的力量。

这4种方法的运用模式有很多种，而且对个人来说存在很大的创造力和智慧提升空间。自我表达可以悄悄地进行，比如在组织内寻求种族多样性的员工，可以在出席公司派对时身着具有强烈非洲色彩的宽松套头装（dashiki）。也可以以一种颇为声张的方式，每天穿着这样的衣服去上班。同样，试图制定更严格环保政策的人，可以通过寻求别人的帮助建立起同盟，帮助越多越好。也可以将自己的立场发布在公司内部网上，积极招募更多支持者。总的来说，对以上4种方法，温和激进派在不同时间、不同场合采用的模式各式各样。

在阅读有关这些方法的详细阐述之前，不妨对那些组织中文化变革的方式进行一下反思，这很有必要。

组织如何进行变革

研究显示，组织内变革的主要方式有两种：激烈的改革行动；渐进式的适应过程。在前一种情况下，变革是时断时续的，而且往往是强加于组织的——这或是zui高管理层迫于不断涌现的技术创新大潮而推行的，或是因为关键性资源的稀缺（或过剩），还可能是因为监管、法律、竞争或政治格局的突然变化。在这种情况下，变革可能会来得非常突然，而且常常会导致代价惨重。相形之下，渐进式变革是温和的、递增式的和分散的，会随着时间推移演绎出一场广泛、持久且动荡程度较低的变化。

渐进式推动文化变革的动力是大家经常探讨的话题。例如，在《我们不需要另一位英雄人物》（We Don’t Need Another Hero）一文中，小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco Jr.）宣称，那些效率zui高的道德领袖往往行事低调，以一种不引起人们注意的方式实现着他们的改革计划。同样，温和激进派奉行的也是用沉静的方式不断推动现行规范的改革，以一种力度不大但很稳定的模式完成改变，并为他人树立学习的榜样。他们发起的变革是渐进性的，很难被他人察觉，这也正是他们能够成功进行变革的原因。就如同水滴一样，其本身毫无伤害，但是随着时间和累积的推进，它们zui终能迸发出穿透岩石的威力。

让我们来看看，一个人是如何以一己之力缓慢却又激进地改变其所在组织的面貌的。彼得·格兰特（Peter Grant）是一位黑人高级主管，在美国西海岸一家大型银行一路晋升的过程中，先后担任过18个职位。当他zui初以经理身份进入这家公司时，该公司专业团队中的有色人种屈指可数，他是其中之一。彼得有一个个人长期目标，就是让组织接纳更多的女性和有色员工，并帮助他们取得成功。他在公司的一些当地银行、区域办事处以及总部的管理部门都工作过，在这长达30年的时间里，招募人才是他的主要职责之一。每次招聘新人时，他都会倾向于选择资历高的少数族裔。不仅如此，每次当他聘用某人后，他都会要求对方在招聘新员工时也这么做。他向他们解释招募女性和有色人种员工的重要性，以及为何这么做是他们的职责所在。

无论何时，少数族裔员工因他人偏见陷入沮丧，彼得都会以导师的角色出现，提供支持。如果他们表明自己将要辞职，他会尽力说服他们改变主意。

“我知道你的感受，但是不妨想想公司的整体情况，”他说，“如果你离开了，这里什么都不会改变。”

他的榜样效应激发了他人的行为。很多人选择了留下，并开始招募其他少数族裔员工，尽管他们起初并不曾给彼得承诺，会为公司招聘少数族裔人才。在彼得退休时，这家银行已拥有3500名优秀的少数族裔和女性员工。

彼得是zui为温和，然而zui为高效的激进派。许多年来，他忍受着来自同事的种族歧视以及侮辱性语言。他获得晋升前的等待时间也比其他人要长，每次他晋升一级，都会被告知这份工作对他来说很难，他能够得到这个职位着实幸运。

“我竭尽全力工作，才让他们对我满意，”他在职业生涯的后期时如此说道，“这不是幸运。”

他经常感到很愤怒，但是因情绪抵触而给予猛烈斥责并非什么可行的方法。因此，他没有对组织发起抨击，也没有推进大胆设想或大动权力，而是运用了下文提到的所有变革策略，从而改变了公司的人员在族裔和性别上的结构。

变革方式：温和变革之道

在某些时刻，许多管理者都可能经历过一种良心上的不安：在感受到公司的缓慢拖沓、有失公平，甚至黑白颠倒时，非常渴望对组织中一些基本或潜在的假设、利益、做法或价值观发起挑战，却犹豫不决。一位副总裁希望更多的有色员工能够获得晋升；一位咨询公司合伙人认为，那些MBA（工商管理硕士）新人的工作强度已超负荷，致使他们无法兼顾到家人；一位高级经理相信增加一些额外成本的投入，可以让公司更加环保。然而，很多想推动这些变革的人都会陷入令人不安的困境。如果他们发出的声音太大，就会招致他人的怨恨；如果他们继续按部就班，保持沉默，内心就会生出一些怨恨之情。那么，究竟有没有一种方法能够在推行组织变革的同时，不危及自身在公司的位置呢？

过去15年来，我采访了上百位专业人士，他们努力更好地平衡工作与生活，试图找到这个问题的答案。我的研究对象职务范围广泛，有着各种各样的价值观、种族，甚至性取向，他们看待事物的方式均有所偏离“常规”。尽管他们与组织中的传统主流间存在分歧，但他们是真心热爱工作，希望一直取得成功，并试图利用自己的与众不同来推动组织进行有益的变革。虽然在他们看来，直接、愤怒的敌对方式是毫无作为的，但这并不意味着他们会选择顺从，任由自我挫败感愈来愈强。他们会对主流文化进行温和沉静式的挑战，慢慢推动组织文化接受他们的新理念。我称这些变革推动者为温和激进派（tempered-radical），因为他们用温和的方式启动了组织的巨大变革。

在推行变革时，他们奉行的领导之道相形于传统的管理模式，更本地化、覆盖范围更广、更温和而且也不甚明显，却不可小觑。事实上，为追求企业的文化或组织变革，高层主管们可能会考虑将传统束缚下的组织推向新的发展路径，或者发挥出边缘化员工的潜能，而如果他们能够将组织内部深藏不露的温和激进派发掘出来，可能会在这方面做得更好。因为，这些人不仅致力于公司的发展，而且是从基层开始对组织推行变革，在帮助高层管理者确定冲突产生的根本原因、识别出不同观点，以及适应不断变化的需要和环境方面，他们可谓弥足珍贵。此外，这些温和激进派在获得高层的支持以及一定的实验空间时，他们能够成为优秀的领导者。

由于温和激进派的行为不是有意表现得不甚明显，因此识别他们的领导力就可能比较难。那么，公司高管若想要培养这种文化变革资源的多样性，如何才能找到并开发这些潜在的领导者呢？有一种方法，那就是理解温和激进派运用的各种工作模式，向他们学习，并对他们的努力给予支持。

为了顺利地驾驭温和激进派的个人信仰与组织文化之间的平衡，他们主要运用了一系列渐变的方法，其中包括我在下文中提到的4种方法。我将这4种方法归纳为：潜移默化式的自我表达、语言柔道、权变的机会主义以及战略同盟的建立。潜移默化式的自我表达，是指对个人来说一种简单且正确的行事方式，但会引起他人注意，是一种激发改变的zui不显眼的方式。语言柔道，将一些言语、行为或表现转化成引起其他人注意的机会。权变的机会主义，会发现、创造和利用一些短期和长期机会，来推动变化。战略同盟的建立，则能帮助个人获得更多推动变化的力量。

这4种方法的运用模式有很多种，而且对个人来说存在很大的创造力和智慧提升空间。自我表达可以悄悄地进行，比如在组织内寻求种族多样性的员工，可以在出席公司派对时身着具有强烈非洲色彩的宽松套头装（dashiki）。也可以以一种颇为声张的方式，每天穿着这样的衣服去上班。同样，试图制定更严格环保政策的人，可以通过寻求别人的帮助建立起同盟，帮助越多越好。也可以将自己的立场发布在公司内部网上，积极招募更多支持者。总的来说，对以上4种方法，温和激进派在不同时间、不同场合采用的模式各式各样。

在阅读有关这些方法的详细阐述之前，不妨对那些组织中文化变革的方式进行一下反思，这很有必要。

组织如何进行变革

研究显示，组织内变革的主要方式有两种：激烈的改革行动；渐进式的适应过程。在前一种情况下，变革是时断时续的，而且往往是强加于组织的——这或是zui高管理层迫于不断涌现的技术创新大潮而推行的，或是因为关键性资源的稀缺（或过剩），还可能是因为监管、法律、竞争或政治格局的突然变化。在这种情况下，变革可能会来得非常突然，而且常常会导致代价惨重。相形之下，渐进式变革是温和的、递增式的和分散的，会随着时间推移演绎出一场广泛、持久且动荡程度较低的变化。

渐进式推动文化变革的动力是大家经常探讨的话题。例如，在《我们不需要另一位英雄人物》（We Don’t Need Another Hero）一文中，小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco Jr.）宣称，那些效率zui高的道德领袖往往行事低调，以一种不引起人们注意的方式实现着他们的改革计划。同样，温和激进派奉行的也是用沉静的方式不断推动现行规范的改革，以一种力度不大但很稳定的模式完成改变，并为他人树立学习的榜样。他们发起的变革是渐进性的，很难被他人察觉，这也正是他们能够成功进行变革的原因。就如同水滴一样，其本身毫无伤害，但是随着时间和累积的推进，它们zui终能迸发出穿透岩石的威力。

让我们来看看，一个人是如何以一己之力缓慢却又激进地改变其所在组织的面貌的。彼得·格兰特（Peter Grant）是一位黑人高级主管，在美国西海岸一家大型银行一路晋升的过程中，先后担任过18个职位。当他zui初以经理身份进入这家公司时，该公司专业团队中的有色人种屈指可数，他是其中之一。彼得有一个个人长期目标，就是让组织接纳更多的女性和有色员工，并帮助他们取得成功。他在公司的一些当地银行、区域办事处以及总部的管理部门都工作过，在这长达30年的时间里，招募人才是他的主要职责之一。每次招聘新人时，他都会倾向于选择资历高的少数族裔。不仅如此，每次当他聘用某人后，他都会要求对方在招聘新员工时也这么做。他向他们解释招募女性和有色人种员工的重要性，以及为何这么做是他们的职责所在。

无论何时，少数族裔员工因他人偏见陷入沮丧，彼得都会以导师的角色出现，提供支持。如果他们表明自己将要辞职，他会尽力说服他们改变主意。

“我知道你的感受，但是不妨想想公司的整体情况，”他说，“如果你离开了，这里什么都不会改变。”

他的榜样效应激发了他人的行为。很多人选择了留下，并开始招募其他少数族裔员工，尽管他们起初并不曾给彼得承诺，会为公司招聘少数族裔人才。在彼得退休时，这家银行已拥有3500名优秀的少数族裔和女性员工。

彼得是zui为温和，然而zui为高效的激进派。许多年来，他忍受着来自同事的种族歧视以及侮辱性语言。他获得晋升前的等待时间也比其他人要长，每次他晋升一级，都会被告知这份工作对他来说很难，他能够得到这个职位着实幸运。

“我竭尽全力工作，才让他们对我满意，”他在职业生涯的后期时如此说道，“这不是幸运。”

他经常感到很愤怒，但是因情绪抵触而给予猛烈斥责并非什么可行的方法。因此，他没有对组织发起抨击，也没有推进大胆设想或大动权力，而是运用了下文提到的所有变革策略，从而改变了公司的人员在族裔和性别上的结构。

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前言/序言

管理智慧超yue时代

历时两年多的筹备，由哈佛商学院出版社（Harvard Business Review Press）、中信出版集团和《财经》杂志旗下的《哈佛商业评论》中文版联合推出的《哈佛商业评论·管理必读》丛书，终于与中国读者见面。毫不夸张地说，这套丛书是致力于研究商业管理和从事商业实践人士的必读经典。

这套丛书的英文版由哈佛商学院出版社编辑出版，英文原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直译就是《哈佛商业评论十篇必读》。丛书分门别类地精选了在过去几十年刊登在《哈佛商业评论》上zui受读者认同的经典文章。这些文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超yue时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。

为了精益求精，哈佛、中信和《财经》三方合作者没有贪大求全一次性出齐，而是充分准备，在2015 年首批推出三本，分别是《大师十论》（The Ess

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