組織生存力：彼得·德魯剋帶領6位大師與你探索打造卓越組織的5大力量 [The Five Most Important Question You Will Ever Ask About Your Organization] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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彼得·德魯剋，吉姆·柯林斯 等 著，劉祥亞 譯

圖書標籤:

• 組織管理
• 領導力
• 戰略規劃
• 企業文化
• 德魯剋
• 組織發展
• 卓越績效
• 問題分析
• 商業智慧
• 團隊建設

齣版社： 重慶齣版社

ISBN：9787229013189

版次：1

商品編碼：10150484

包裝：平裝

叢書名： 大師管理經典

外文名稱：The Five Most Important Question You Will Ever Ask About Your Organization

開本：16開

齣版時間：2009-11-01

用紙：

編輯推薦

　　與組織存亡攸關的5個問題。
　　讓優秀的管理者更優秀，讓成功的組織更成功的5大力量。

內容簡介

　　管理學之父彼得·德魯剋在15年前就高瞻遠矚地提齣企業和管理者必須正視的5個最重要的問題——Q1：我們的使命是什麼？Q2：我們的顧客是誰？Q3：我們的顧客重視什麼？Q4：我們追求的成果是什麼？Q5：我們的計劃是什麼？
　　彼得·德魯剋的5個最重要的問題看似簡單又普通，但這類問題卻最難迴答得正確，因為它們直指事情的核心，迫使你去認真麵對看似懂卻又屢犯屢錯的本質問題。這些問題是企業製訂戰略的依據，是事業興亡的關鍵，能引領你深入探索組織及個人的存在意義和價值，給你方法去提升質量、品格、意誌、價值觀和勇氣，幫助你牢記做事的原因和目的。《組織生存力》適閤整個組織共同學習、探討及做毫無保留的X光透視，最終製訂改革的方案、行動和達成結果。整個組織緻力於自我評估，就等同緻力於領導力的全麵發展。
　　《組織生存力》是一套戰略工具，它既適閤企業，也適閤非營利組織和政府部門學習和使用。

作者簡介

　　彼得·德魯剋，被尊為“大師中的大師”。德魯剋的30餘部著作奠定瞭現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”和“當代管理界不朽的思想傢”。
　　吉姆·柯林斯，企管大師，曾獲斯坦福大學商學院傑齣教學奬，先後任職於麥肯锡公司和惠普公司。超級暢銷書《基業長青》和《從優秀到卓越》作者。
　　菲利普·科特勒，被譽為"現代營銷學之父"，西北大學凱洛格管理學院終身教授。科特勒博士著作眾多，其中《營銷管理》被奉為營銷學的聖經。
　　吉姆·庫澤斯，領導力權威，超級暢銷書《領導力》作者，2001年獲得由國際管理委員會評齣的威爾伯·麥剋菲勒奬。以前獲得該奬的有彼得·德魯剋、肯·布蘭佳、愛德華·戴明等。
　　硃迪思·羅丁，賓夕法尼亞大學前任校長，洛剋菲勒基金會總裁。
　　V.卡斯特利·蘭根，市場大師，哈佛商學院社會企業發展中心聯閤主席。
　　弗朗西斯·赫塞爾本，德魯剋基金會主席，《領導對領導》主編。

精彩書評

　　願《組織生存力》能為你的組織和你個人提供幫助，也願彆人的生命因你卓有成效的工作而改變！
　　——杜紹基（Henry To） 彼得·德魯剋管理學院院長
　　德魯剋基金做瞭一件瞭不起的工作。優秀的領導者能提供答案，但偉大的領導者會問正確的問題——《組織生存力》就能教會你怎麼做到這一點。
　　——吉姆·柯林斯 《從優秀到卓越》、《基業長青》作者
　　真是一筆令人吃驚的財富，《組織生存力》可以幫助那些最成功的組織變得更加成功。
　　——馬歇爾·古德史密斯 最佳企業管理類圖書《魔鬼管理學》作者
　　在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響最深。
　　——比爾·蓋茨

目錄

名傢推薦
權威推薦
前言
關於彼得?德魯剋
為什麼要進行自我評估？(彼得?德魯剋)
Q1：我們的使命是什麼？（彼得?德魯剋/吉姆?柯林斯）
在進行自我評估的過程中，一定要把最核心的問題——“我們的使命是什麼？”，始終放在第一位。對於領導者來說，一個最基本的任務就是確保組織中的每一個人都知道本組織的使命，能夠理解並認真貫徹它，而且永遠不要為瞭金錢而放棄自己的使命。
Q2：我們的顧客是誰？（彼得?德魯剋/菲利普?科特勒）
公司唯一的利潤來源就是顧客，所以我們要努力弄清楚我們的目標顧客是誰，這個定義會影響我們的所有決定，比如說産品外觀的設計、産品功能的設計、分銷渠道的選擇、宣傳信息的編製、宣傳媒體的選擇，甚至包括我們的定價策略。
Q3：我們的顧客重視什麼？（彼得?德魯剋/吉姆?庫澤斯）
這個世界上絕對沒有不理性的顧客，顧客都會毫無例外地結閤自己的實際情況來做齣最為理性的決定。管理者甚至都不應該去猜測“顧客到底重視什麼”這個問題，他們應該設法主動地去嚮顧客瞭解這個問題的答案。
Q4：我們想要怎樣的結果？（彼得?德魯剋/硃迪思?羅丁）
為瞭更好地實現自己的使命，每一傢組織都需要決定該對什麼加以評量和裁定，以便將資源集中在成果的追求上。任何組織的成就都可以用定量和定性兩種標準來衡量，你有必要去瞭解這兩種標準。
Q5：我們的計劃是什麼？（彼得?德魯剋/V. 卡斯特利?蘭根）
自我評估的最後結果，就是形成一份能夠概括組織目標和未來方嚮的簡明計劃。這份計劃應該包括組織的使命、願景、行動目標、計劃、行動步驟、預算，還有一些具體的評估指標。
轉型領導力（弗朗西斯?赫塞爾貝恩）
自我評估流程（彼得?德魯剋）
可進一步探討問題（彼得?德魯剋）
名詞定義
關於其他作者
關於德魯剋基金會
緻謝

精彩書摘

　　工作不重要，而是因為這些工作根本不需要由他們來完成。我告訴他們：“有人會做這些事，而且比你們做得還要好。可能就在幾年之前，你還需要親自動手來幫助建立一傢農産品市場，因為當時你們這個社區的越南移民們需要有地方來齣售農産品。可如今情況不同瞭，你已經不需要再去操心這些事情。事實上，你該想辦法放棄這項工作。”
　　如果不去認真徵求“顧客”（請暫時不要跟我爭論這個詞）的意見，你就根本不可能知道自己的組織應該提供怎樣的結果。在商界，顧客也就是你必須滿足其需要的人或機構。如果不能滿足他們的需要，你就根本不會取得任何成果，這樣你很快就會破産。而對於一傢非營利組織來說，你的顧客可能是你的學生、病人、會員、誌願者、捐贈者等，你必須認真思考這些人所關心的問題，並努力去滿足他們的要求和期待。
　　問題在於，你並不清楚顧客到底有哪些需要。你很容易做齣一些錯誤的猜測。作為一名閤格的領導者，你甚至都不應該去猜測顧客的需要；你必須學會用一種係統化的方式去徵求顧客的意見，以此來知道他們到底需要什麼。在進行自我評估的過程中，你將跟你的董事會成員、員工以及顧客進行一場四方對話，在展開討論或做齣決定時，也必須考慮到他們各自的立場。計劃並非一次事件在進行自我評估的過程中，你會逐漸製定齣一套計劃。計劃經常被誤解為“作齣一些未來的決定”，但事實上，決定隻存在於眼前。你必須製定齣一些具體的目標，將它們逐漸纍積起來，最終確定一個未來的願景，可如今大多數組織所麵對的一個迫在眉睫的問題並不是“明天要做什麼”，而是“如果要得到自己想要的結果，我們今天應該做些什麼？”計劃不是一次事件，而是一個持續不斷的過程，在這個過程中，我們需要不斷加強那些行之有效的做法，放棄那些被證明是錯誤的做法，我們要不斷的搜集可能多的信息，做齣一些冒險的決定，我們需要確立一些目標，通過一種係統化的方式來評估組織的執行進程，並隨著情況的變化不斷進行調整。

前言/序言

　　人們常說，簡單的問題往往是最難迴答的。為什麼會這樣呢？按照正常的邏輯，簡單的問題不應該是最容易迴答的嗎？並非如此。簡單的問題也會非常深刻，要想迴答這些問題，我們可能也需要做齣誠實而嚴格（有時甚至是非常痛苦）的自我評估。可另一方麵，如果不去考慮彼得·德魯剋最初談到的這5個簡單而深刻的問題，我們顯然無法更好地服務我們所在的組織、顧客和我們自己——無論它是企業，非營利組織，還是公共部門。
　　正如彼得·德魯剋在《組織生存力》[直譯名《非營利組織必須思考的5個問題》（The Five Most Important Question You Will Ever Ask About Your Organization）]第一版中指齣的那樣，“關於自我評估工具，最重要的是它所提齣的問題。答案的確重要；你需要答案，是因為你需要采取行動。沒有答案我們不知道該做什麼，但更重要的是要學會提齣這些問題。”
　　15年前，彼得·德魯剋基金會啓動瞭一項計劃。當時這傢機構的名字是彼得·德魯剋非營利組織管理基金會，其使命是幫助社會公共部門實現卓越，培養負責任的公民團體。剛開始啓動這項計劃時，我們從顧客那裏聽到的最直接，也是最緊迫的問題就是，“你說我們應當實現卓越，可問題是，我們怎樣纔知道自己是否實現卓越瞭呢？”於是，我們就把迴答這個問題當做本基金會的第一個項目，與顧客／閤作夥伴一起，開發一套針對組織的自我評估工具。
　　在這個過程中，我們得到瞭各方的大力支持，很多工作都是由那些充滿熱情的誌願者、工作人員、各種組織機構來完成的，他們做瞭很多協調工作，參與瞭工具的開發、測試，以及第一版《組織生存力》的齣版和發行。

革新時代的組織韌性：從危機到卓越的五力驅動 在瞬息萬變的全球浪潮中，組織不再僅僅是追求增長的機器，更是承載著夢想、創新與社會責任的生命體。它們如同航行於復雜海域的巨輪，隨時可能遭遇狂風驟雨，但真正卓越的組織，卻能在風暴中穩固航嚮，甚至逆流而上，展現齣驚人的生存力和適應力。本書正是獻給所有渴望引領組織穿越不確定性，邁嚮持久繁榮的管理者、創業者和思想傢的指南。我們並非簡單羅列成功案例，而是深入剖析組織生存力的核心驅動因素，揭示那些能夠讓組織在變革中屹立不倒、在挑戰中不斷進化的“五大力量”。 第一重力量：清晰的使命與願景——方嚮的燈塔 任何組織的航行都始於一個明確的“為什麼”。如同航船需要北極星指引方嚮，組織也需要一個清晰、富有感召力的使命和願景，纔能在紛繁復雜的世界中錨定自身價值，凝聚人心。 使命：組織的“存在之根”。 它迴答的是“我們為什麼存在？”這個問題。一個偉大的使命不僅僅是一句口號，更是組織全體成員在日常工作中所踐行的核心信念。它關乎組織對社會的貢獻，對客戶的承諾，以及對自身價值的深刻理解。例如，一傢科技公司，其使命可能不僅僅是“研發尖端技術”，而是“用科技賦能人類，讓生活更美好”。這樣的使命，能夠超越短期利益，激發員工的內在驅動力，讓他們明白自己的工作意義非凡。 願景：組織的“未來之圖”。 它描繪的是“我們希望成為什麼樣子？”。一個清晰的願景，是組織麵嚮未來的戰略藍圖，是激勵所有成員共同奮鬥的目標。它不應是遙不可及的幻想，而是基於現實、富有挑戰且可期的未來圖景。一個好的願景，能夠為組織的戰略規劃提供方嚮，引導資源的配置，並激發創新和變革的動力。例如，一傢環保企業，其願景可能是“成為全球可持續發展的領導者，為下一代創造一個清潔的地球”。這樣的願景，能夠吸引誌同道閤的人纔，並驅動企業在技術研發、供應鏈管理等各個環節踐行環保理念。 價值的連接：從理念到行動。 使命與願景的價值，在於它們能夠將組織成員的個人價值與組織的集體目標有機地連接起來。當員工能夠清晰地理解組織的使命和願景，並感受到自己的工作與之息息相關時，他們就會産生強烈的歸屬感和主人翁意識。這種內在的驅動力，是任何外部激勵都無法比擬的。它能夠讓組織在麵臨睏境時，不至於分崩離析，而是能夠團結一緻，共剋時艱。 第二重力量：卓越的戰略執行——行動的引擎 擁有瞭方嚮，還需要強大的執行力將藍圖變為現實。戰略的製定固然重要，但如果不能有效地付諸實踐，再精妙的計劃也隻是紙上談兵。卓越的戰略執行，是組織生存力的關鍵。 戰略的落地：從“想”到“做”。 戰略執行並非簡單的命令傳達，而是係統性的過程，涉及目標分解、資源調配、流程優化、績效衡量以及持續的反饋與調整。這意味著需要將宏觀的戰略目標轉化為可執行的部門和個人目標，並確保所有資源——人力、財力、物力——都能朝著既定方嚮高效運轉。 清晰的職責與授權：責任的邊界。 明確的職責劃分和充分的授權，是有效執行的基礎。當每個團隊和個人都清楚自己的任務、權力和責任時，工作效率會大大提升，避免瞭推諉扯皮和重復勞動。授權不僅僅是給予權力，更是賦予信任，讓一綫員工擁有解決問題的空間和自主性，這往往能帶來意想不到的創新和效率。 高效的流程與體係：運作的骨架。 組織中的各項活動都需要依靠流程來規範和支撐。從産品研發到客戶服務，從財務管理到人力資源，都需要有高效、流暢、可優化的流程。這些流程構成瞭組織的骨架，確保瞭工作的有序進行，減少瞭不確定性和錯誤。持續的流程優化，是組織適應變化、提升效率的重要手段。 績效驅動與反饋機製：成長的燃料。 沒有任何執行力是孤立存在的。有效的績效管理係統，能夠將戰略目標與個人和團隊的績效緊密聯係起來，激勵員工追求卓越。同時，建立暢通的反饋機製，讓組織能夠及時瞭解執行過程中的問題和挑戰，並迅速做齣調整。這種“規劃-執行-反饋-調整”的閉環，是組織持續學習和改進的動力源泉。 第三重力量：持續的創新能力——變革的基因 在知識經濟時代，固步自封就意味著被淘汰。創新不再是錦上添花，而是組織生存和發展的生命綫。它關乎組織能否發現新的機會，應對新的挑戰，並始終保持競爭優勢。 創新文化的培育：思想的土壤。 創新並非少數人的專利，而是需要滲透到組織的每一個角落。培育一種鼓勵嘗試、包容失敗、擁抱變革的創新文化至關重要。這意味著領導者要敢於挑戰現狀，鼓勵員工提齣新的想法，並為試錯提供安全的環境。 多元的視角與知識融閤：創意的火花。 創新的靈感往往來源於不同視角和知識的碰撞。鼓勵跨部門協作、引進多樣化人纔、與外部機構建立聯係，都能為組織帶來新的思維模式和解決方案。將看似無關的領域知識進行融閤，往往能夠催生顛覆性的創新。 敏捷的研發與迭代：快速的響應。 麵對快速變化的市場，組織需要具備快速響應和迭代創新的能力。采用敏捷的研發方法，能夠讓組織更快地將産品或服務推嚮市場，並根據用戶反饋進行快速調整和優化。這種“小步快跑”的模式，能夠有效降低試錯成本，並加速創新進程。 知識管理與學習型組織：智慧的傳承。 創新離不開知識的積纍和傳承。建立有效的知識管理體係，能夠讓組織內的智慧得以沉澱和共享。同時，將組織打造成一個持續學習的平颱，鼓勵員工不斷學習新知識、掌握新技能，是保持創新活力的根本。 第四重力量：以人為本的領導力——凝聚的靈魂 任何組織的卓越，最終都體現在人的身上。優秀的人纔，加上富有遠見的領導力，纔能將組織的潛力最大化。 賦能與發展的領導者：信任的基石。 現代領導力不再是“發號施令”，而是“賦能與服務”。優秀的領導者懂得如何發掘和培養人纔，給予他們成長的機會和挑戰。他們相信自己的團隊，願意授予責任，並提供必要的支持和指導。這種賦能式的領導，能夠極大地激發員工的潛力和積極性。 包容與多元的團隊：力量的倍增器。 一個多元化的團隊，擁有不同的背景、經驗和觀點，往往能帶來更豐富的創意和更全麵的解決方案。領導者需要營造一種包容性的工作環境，讓每個人都感到被尊重和被重視。當團隊成員能夠自由地錶達自己的想法，並欣賞彼此的差異時，整體的力量將會倍增。 清晰的溝通與反饋：連接的橋梁。 有效的溝通是建立信任、解決衝突、凝聚共識的關鍵。領導者需要保持透明和開放的溝通，及時嚮團隊傳達信息，並鼓勵雙嚮反饋。傾聽員工的聲音，理解他們的擔憂和期望，能夠幫助領導者更好地做齣決策，並贏得團隊的信賴。 激勵與認可：動力的源泉。 激勵不僅僅是物質奬勵，更包括精神上的認可和發展機會。領導者需要瞭解員工的內在需求，並提供符閤他們期望的激勵方式。及時地認可員工的貢獻，贊揚他們的努力，能夠極大地提升他們的士氣和歸屬感。 第五重力量：可持續的生態夥伴關係——共贏的生態 在日益互聯互通的世界，單打獨鬥難以長久。構建可持續的生態夥伴關係，能夠為組織帶來更廣闊的發展空間和更強的抗風險能力。 戰略聯盟與協作：資源共享的優勢。 與供應商、客戶、閤作夥伴甚至競爭對手建立互惠互利的閤作關係，能夠實現資源的優化配置和風險的共擔。通過戰略聯盟，組織可以共享技術、渠道、客戶資源，降低運營成本，並加速市場拓展。 共生共榮的信任：價值鏈的延伸。 真正的夥伴關係，建立在深厚的信任和共同的價值觀之上。當組織能夠與閤作夥伴建立長期、穩定的互信關係時，他們就能形成一種“共生共榮”的生態。這種關係能夠讓整個價值鏈更加高效、穩定，並共同應對市場波動。 開放的平颱與生態係統：創新的孵化器。 打造開放的平颱，吸引更多的參與者共同創造價值，能夠形成強大的生態係統。例如，科技巨頭通過構建開放的開發者平颱，吸引無數開發者在其平颱上開發應用，從而形成瞭龐大而活躍的生態。這種生態係統，不僅為組織本身帶來瞭巨大的商業價值，也為整個行業的發展注入瞭活力。 社會責任與可持續發展：未來的基石。 現代組織不再孤立於社會而存在，其發展與社會的進步息息相關。積極履行社會責任，關注環境保護、社區發展等議題，能夠贏得公眾的信任和支持，為組織的長期發展奠定堅實的基礎。一個能夠與社會和諧共處、共同進步的組織，纔擁有真正的生命力。 總結 “組織生存力”並非一個神秘的理論，而是可以被理解、被學習、被實踐的力量。通過深入探索這五大力量——清晰的使命與願景、卓越的戰略執行、持續的創新能力、以人為本的領導力，以及可持續的生態夥伴關係——組織將不再是被動地應對變化，而是能夠主動地引領變革。它們將能夠穿越時代的風浪，在挑戰中綻放光彩，最終實現從生存到卓越的偉大飛躍。這趟探索之旅，是所有渴望打造持久繁榮組織的您，不可或缺的導航圖。

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大師作品，值得一讀，每讀一次都有新收獲。

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今天剛剛拿到書，這本彼得·德魯剋（管理學之父），吉姆·柯林斯（企管大師），等寫的組織生存力彼得·德魯剋帶領6位大師與你探索打造卓越組織的5大力量很不錯，與組織存亡攸關的5個問題。讓優秀的管理者更優秀，讓成功的組織更成功的5大力量。管理學之父彼得·德魯剋在15年前就高瞻遠矚地提齣企業和管理者必須正視的5個最重要的問題——1我們的使命是什麼2我們的顧客是誰3我們的顧客重視什麼4我們追求的成果是什麼5我們的計劃是什麼彼得·德魯剋的5個最重要的問題看似簡單又普通，但這類問題卻最難迴答得正確，因為它們直指事情的核心，迫使你去認真麵對看似懂卻又屢犯屢錯的本質問題。這些問題是企業製訂戰略的依據，是事業興亡的關鍵，能引領你深入探索組織及個人的存在意義和價值，給你方法去提升質量、品格、意誌、價值觀和勇氣，幫助你牢記做事的原因和目的。組織生存力適閤整個組織共同學習、探討及做毫無保留的光透視，最終製訂改革的方案、行動和達成結果。整個組織緻力於自我評估，就等同緻力於領導力的全麵發展。組織生存力是一套戰略工具，它既適閤企業，也適閤非營利組織和政府部門學習和使用。願組織生存力能為你的組織和你個人提供幫助，也願彆人的生命因你卓有成效的工作而改變！——杜紹基（）彼得·德魯剋管理學院院長德魯剋基金做瞭一件瞭不起的工作。優秀的領導者能提供答案，但偉大的領導者會問正確的問題——組織生存力就能教會你怎麼做到這一點。——吉姆·柯林斯從優秀到卓越、基業長青作者真是一筆令人吃驚的財富，組織生存力可以幫助那些最成功的組織變得更加成功。——馬歇爾·古德史密斯最佳企業管理類圖書魔鬼管理學作者在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響最深。——比爾·蓋茨工作不重要，而是因為這些工作根本不需要由他們來完成。我告訴他們有人會做這些事，而且比你們做得還要好。可能就在幾年之前，你還需要親自動手來幫助建立一傢農産品市場，因為當時你們這個社區的越南移民們需要有地方來齣售農産品。可如今情況不同瞭，你已經不需要再去操心這些事情。事實上，你該想辦法放棄這項工作。如果不去認真徵求顧客（請暫時不要跟我爭論這個詞）的意見，你就根本不可能知道自己的組織應該提供怎樣的結果。在商界，顧客也就是你必須滿足其需要的人或機構。如果不能滿足他們的需要，你就根本不會取得任何成果，這樣你很快就會破産。而對於一傢非營利組織來說，你的顧客可能是你的學生、病人、會員、誌願者、捐贈者等，你必須認真思考這些人所關心的問題，並努力去滿足他們的要求和期待。問題在於，你並不清楚顧客到底有哪些需要。你很容易做齣一些錯誤的猜測。作為一名閤格的領導者，你甚至都不應該去猜測顧客的

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挺好

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書的品質沒得說，趕上打摺多多益善，囤書比攢錢強

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幫同學買的，應該不錯吧。德魯剋的管理學是很經典的

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