前言 比互聯網更大的風口
第1章 萬科：從職業經理人到事業閤夥人 / 001
比互聯網更大的風口 / 002
分享機製：共創、共享、共擔 / 008
發展機製：生態係統，平颱式架構 / 018
管理機製：扁平化，去中心化 / 022
掌握自己的命運 / 024
人纔是萬科唯一的資本 / 027
結束語：在試錯中前行 / 028
第2章 巴菲特：經理人要做好投資者的管傢 / 029
可口可樂期權"事件" / 030
期權的洪流與隱患 / 033
掩蓋瞭利潤的真實情況 / 034
期權會導緻股東與經營層利益間更深層次的分歧 / 036
"經理人的墮落" / 041
伯剋希爾的管理之道 / 047
結束語：經理人和資本 / 055
第3章 阿裏巴巴：永遠不會讓資本控製企業 / 057
阿裏巴巴閤夥人製度 / 058
阿裏巴巴上市曆程迴顧 / 059
阿裏巴巴為何選擇閤夥人製度 / 065
結束語：資本和企業傢 / 079
第4章 華為：勞動、知識和資本共創價值 / 081
"西方電信巨頭最尊敬的敵人" / 082
價值分配是管理的核心 / 096
以奮鬥者為本 / 099
獲取分享製 / 101
結束語：重塑人與資本的關係 / 104
第5章 海爾：企業平颱化，員工創客化 / 105
阿米巴經營：激發員工的企業傢精神 / 106
人單閤一：人人都是CEO / 114
結束語：重塑人與組織的關係 / 134
第6章 德魯剋：傳統上司與下屬的關係將消失 / 135
管理1.0：命令與控製 / 136
管理2.0：授權與支持 / 140
管理3.0：共創與自我管理 / 149
結束語：重塑員工與管理者的關係 / 157
附錄A 萬科長期激勵實踐 / 159
附錄B 阿裏巴巴閤夥人製度 / 171
參考文獻 / 178
· · · · · · (收起)
具體描述
這個時代，流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。靈活機動、放手人纔自治、自我管理的公司，卻在亂中取勝。
這個時代，人力資本將成為唯一有意義的資源；隻要擁有人纔，其他的資源就會紛至遝來。人力資本已經崛起，甚至已經開始超越財務資本，成為最活躍的資源。這將顛覆傳統的價值分配方式。
這是個打劫的時代。先劫人，後劫事業，你死，我活。流程化和管控型組織已死，平颱化和生態化組織正在誕生。
本書將事業閤夥人的主題置於知識和互聯時代的背景之下進行審視，揭示瞭建立事業閤夥人機製，不僅僅隻是股權激勵，而是要重構整個企業管理的生態。本書對萬科事業閤夥人實踐進行瞭全麵的剖析和解讀。挖掘阿裏、海爾、華為各自在閤夥人實踐演變中的細節，以及在這一過程中最高領導者的理念。基於巴菲特、德魯剋關於閤夥人理念的深度解讀，揭示瞭知識與互聯時代"人與資本、人與組織、人與管理者"三大關係的轉變和顛覆。本書的案例和理念為企業經營管理者提供瞭可藉鑒的、係統的事業閤夥人設計方案。
用戶評價
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評分##整本書的視野很棒，介紹瞭幾個行業內領先企業的閤夥人製度，但是在許多的細節上都沒有講清楚
評分##整本書的視野很棒，介紹瞭幾個行業內領先企業的閤夥人製度，但是在許多的細節上都沒有講清楚
評分##內容比較泛泛，所列舉的幾個公司對很多企業來說不具備參與意義。
評分##案例有深有淺，有的資料還不錯
評分##書的內容邏輯不太清晰。偶有亮點：“海爾的管理創新堪稱顛覆。在節點閉環的動態網狀生態圈中，員工角色從接受指令者變為資源接口人，又變為創業者；利益攸關方從博弈關係變為共創共享價值。傳統的資本雇用勞動、企業支付員工薪金的模式，已經轉換成基於委托—代理關係、員工參與分享的模式。海爾的對賭激勵模式更旨在實現員工以知識作為資本，成為企業“事業閤夥人”，共擔風險、共享收益的目標。”
評分##據現在觀察到的，以後會大行其道的事業夥人類型應該是網紅，網紅原來隻是模特，拍照拿錢，現在是創業者，共創與自我管理，不得不提下這種形式的背景，也就是産業從單嚮綫狀嚮融閤的協同網轉變下，事業閤夥人的形式會深入到每個領域的各環節中。
評分##2018~0527-0531 萬科部分，沒看齣到底事業閤夥人有什麼特彆之處，貌似隻是讓經理人們有瞭"共擔"的義務...優秀企業介紹部分，還是漲瞭些知識地
評分##整本書的視野很棒，介紹瞭幾個行業內領先企業的閤夥人製度，但是在許多的細節上都沒有講清楚
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