具體描述
管理早餐店的生産綫與管理科技公司有什麼相同之處？
全球*大計算機芯片供應商英特爾公司如何應對管理難題？
為什麼對於大多數經理人來說，*重要的決策信息來源於簡短而非正式的談話？
每個人都無法避免各種會議，中層經理人如何做可以讓會議更為有效率？
作者簡介
目 錄
本?霍洛維茨推薦序
重溫《格魯夫給經理人的第*課》
導讀
格魯夫教你高産齣管理 // III
序言
從20世紀80年代的巨變談起// IX
第一篇
早餐店的生産綫
第 1 章“生産”包含什麼？ // 3
第 2 章從早餐店的庫存談起 // 17
第二篇
打好團體戰
第 3 章管理杠杆率 // 41
第 4 章管理的必經之路：開會 // 77
第 5 章不揮舞權杖的決策 // 97
第 6 章規劃是為瞭明天 // 113
第三篇
推動組織的巧手
第 7 章當早餐店開始繁衍 // 129
第 8 章混閤型組織 // 135
第 9 章雙重報告 // 145
第 10 章每個人都聽命於三個“長官” // 159
第四篇
謀事在人
第 11 章激勵下屬參加比賽 // 173
第 12 章工作成熟度 // 191
第 13 章再難也得做：績效評估 // 203
第 14 章招人與留人 // 229
第 15 章報酬的誘惑 // 243
第 16 章彆等火燒眉毛纔培訓 // 253
期末考
*後的叮嚀 // 263
前 言
重溫《格魯夫給經理人的第*課》
本?霍洛維茨（矽榖著名風險投資傢，《創業維艱》作者）
1995年，我第*次讀《格魯夫給經理人的第*課》。在那個年代，可沒有什麼博客或者TED演講來告訴我們什麼叫企業傢精神。事實上，當年對於像我一樣有誌於創建和經營自己公司的年輕人來說，這類書幾乎一片空白。
在這種背景下，《格魯夫給經理人的第*課》一書的地位近乎傳奇。所有*優秀的經理人都知道這本書。頂尖的投資人們會買來這本書送給創業者，矽榖滿懷抱負的領導者們如飢似渴地閱讀這本書。所有人都心存驚喜：英特爾的CEO竟然會抽齣時間來教我們創業的基本技能：如何管理。
這並不尋常，因為英特爾公司是科技領域*優秀的企業。它實現瞭有史以來企業*偉大的變革：創建十年後，公司業務從內存轉為微處理器。不僅如此，英特爾傳奇性的精準精神，使其能夠以高度的自信進行數十億美元的投資。如果人們想雇用一位優秀的運營經理人，去英特爾公司找吧——但想說服誰離開矽榖管理*好的公司，可不是件容易事。
安迪?格魯夫本人也是一個傳奇。他是在匈牙利長大的猶太人，祖國先被納粹，後被蘇聯占領。他移民到紐約的時候，完全不會英語，並且一貧如洗。他進入紐約城市學院學習，成功攻剋語言關，並*終取得瞭加州大學伯剋利分校的博士學位。母語非英語的他在仙童半導體公司工作時，用英語撰寫瞭一本重要的半導體教科書。因此，在1968年參與創建劃時代的科技公司英特爾之前，安迪就已被譽為科技先驅。1997年，《時代周刊》肯定瞭他堪稱不可能實現的成就，並將他評為當年的年度人物。
這就是《格魯夫給經理人的第*課》一書如此非凡的原因之一。安迪?格魯夫，從一介草根到英特爾的領頭人，竟然放下繁務，教授我們他的成功奧秘。並且可沒有什麼代筆——安迪親自撰寫此書。這是多麼讓人難以置信的禮物啊。
當我親手拿到此書時，封麵讓我有些吃驚。1995版的封麵上，安迪?格魯夫站在英特爾標誌前。不同於任何我之前看到的CEO照片，安迪並未穿著高級西裝，他的頭發也並非一絲不苟，他也沒有擺齣雙手交叉在胸前的強者姿勢。不，安迪?格魯夫穿著平常上班的衣服，他的工作牌還掛在皮帶上。我反復觀察那個封麵：“那是他的工牌嗎？他拍封麵照片竟然連工牌都沒摘下來？”
現在看來，那個封麵如此完美。這就是安迪?格魯夫的踏實本色。他沒功夫拍光鮮的照片來自我宣傳。他為我們寫下這本書，如果我們把他在封麵上的照片好壞作為買書的理由，那是我們自己的損失。他的時間沒有放在如何拍照上，而是放在寫作這本書上。他不僅僅是在講課，他把這些經驗知識在邏輯和情感上進行連接，並錶達齣來。我們可以從內心深處理解並體會他想錶達的深刻含義。
第一章的標題就讓我感受到瞭這種風格的衝擊，“生産的基礎：做齣一頓早餐”。好吧，我很感興趣。煮雞蛋和建多少監獄會有怎樣的聯係？事實證明聯係頗為緊密。《格魯夫給經理人的第*課》開篇即教導我們，閤適的係統設計的重要性，即使我們在處理人類這個係統的時候——尤其是當我們在處理人類這個係統的時候。
安迪還告訴我們如何用同樣的原則理解社會該如何運行。無論我們怎樣大聲疾呼要讓更多的孩子有機會上大學，而不是誤入歧途，無論怎樣呼籲建造更多的學校，而不是監獄，都無法取得真正的成果。事實上反而適得其反。認識到復雜係統中存在的問題是一迴事，如何解決這些問題完全是另一迴事。安迪則為我們提供瞭解決的工具。
多年來，我已經將《格魯夫給經理人的第*課》視為真正的經典，有至少三個核心方麵可以論證其智慧之處。首先，用一**簡短的話來說，它深入淺齣地清晰闡述瞭相關概念。其次，它堅持在舊的標準中發掘全新的管理理念或找尋全新的視角。*後，大部分管理書籍都在嘗試教授基本的技能，《格魯夫給經理人的第*課》卻在教導讀者如何成就卓越。
安迪用如下經典公式闡述瞭管理這一概念：
經理人的産齣=他直接管轄部門的産齣 他間接影響所及部門的産齣
錶麵看來很簡單，但他點齣瞭經理人和獨立貢獻者之間的本質區彆。經理人的技能和知識隻有當被從其管轄團隊中獲得更多的杠杆作用時，纔是有價值的。所以，經理人，你是全公司*瞭解産品的病毒營銷（viral loop）模式的人對嗎？但如果你不會有效地將這一知識點傳達給企業其他團隊，這將毫無價值。這就是經理人存在的意義。經理人不需要多聰明，多熟悉業務，*重要的是如何把知識轉化為團隊績效和産齣。
而獲取這種杠杆作用的方法，如安迪寫道：“如果一個人工作上毫無作為，隻有兩個原因。他要麼不會做，要麼不想做；不是沒能力，就是沒動力。”這樣的角度會讓經理人高效地集中自己的努力。想要提高員工的産齣，所需要的隻是激勵和培訓。其餘無他。
當描述到計劃過程時，安迪用如下睿智之語總結瞭自己的要點：“我已經看過太多例子，很多人意識到今日的差距，並竭力找尋縮短差距的決策。但是今日的差距代錶瞭過去某個時刻點上計劃的失敗。”希望這一簡潔有力的洞察不要被年輕讀者所忽視。如果你隻想理解開發産品的一個要素，則必須記住這一點，過程初期所付齣的能量將會收到十倍的迴報。而過程末期所付齣的能量則會收到十倍的負迴報。
本書用瞭一整章的篇幅，描述瞭一個常被忽略卻至關重要的管理工具：會議。安迪引領我們以全新的視角來看待這一古老的商業原則。他從第*原則教導我們如何會議，從如何展開一對一談話開始。英特爾的CEO竟然會花時間來解釋如何進行一對一談話，真有些不可思議。
他為什麼要這麼做？事實證明，在經理/員工關係中，一對一談話不僅是一個基本要素，更或許是一個經理人可以獲取到關於企業知識的*佳來源，不進行一對一談話的經理人對企業動態的瞭解將非常有限。
安迪總能從簡單的錶象深入其本質。比如，人們在參觀當今的科技公司時，往往會驚嘆於其悠閑輕鬆的環境，但很少有人會認識到為何如此。實際情況是，許多CEO們隻是隨大流，而不會探究真正的原因，但安迪對此作齣瞭完美的解釋：
曾經有一位對我們管理風格感到睏惑的記者問我：“格魯夫先生，貴公司強調平等主義的直觀錶達，比如上班可以穿休閑服、工作地點隻有隔間而沒有辦公室等等，這些不會顯得有些矯揉造作嗎？”我對此迴應道，這並非矯揉造作，而是生存之道。在我們的領域裏，每天都必須將知識型人纔和管理型人纔混閤起來，他們協作産生的決策將會影響我們未來數年的前途。
就是用這種方式，本書得以迅速抓住復雜問題的本質。它提齣並解決*棘手的管理問題。關於是否和下屬做朋友的問題，安迪是這樣迴答的：
關於這個問題，每個人都必須自我評判是否足夠專業和恰當。也許可以做如下測驗：想象一下你要給一個朋友做齣嚴苛的績效點評。你會不會覺得有些尷尬？如果答案肯定，則不要在工作場閤交朋友。如果你坦然自得，你應該就是那種私人關係會加強工作關係的人。
通過分解過程，他讓難事變得可控。
*後，《格魯夫給經理人的第*課》一書的力量在於，它培養的不僅僅是勝任型，更是精英型的經理人。
《任務相關的成熟度》這一節就是一個非常好的例子。書的這部分對於我個人來說格外有意義，因為它教會瞭我如何在麵試中提齣*有用的管理問題：“作為經理人，親力親為和放手他人哪者更好？”
這似乎是個很簡單的問題。但足以篩選齣*優秀的前5%的經理人，而淘汰那些從未深入思索自我能力的95%的人。如安迪所言，該問題的答案是看情況。尤其要視員工情況而定。如果員工對任務的成熟度不高，經理人手把手的培訓就非常重要。如果員工足夠成熟，那麼適量放權則更為恰當。這一點安迪提供瞭一個非常好的例子：“下屬的工作錶現不佳。我的同事的反應是：‘就得讓他犯錯，這樣纔能學到東西！’”這種做法的問題在於該下屬的學費變由客戶來承擔。這是絕對錯誤的。
也許*能反映安迪?格魯夫的是*後一章——《為什麼培訓是老闆的職責》。在所謂知識經濟中管理的人通常認為，他們手下的員工足夠聰明，完全不需要培訓。安迪對此做齣睿智的解釋來修正這種觀點，他舉瞭一個例子，當我們作為顧客在飯店裏遇到缺乏培訓的員工，甚至*基本的任務比如點菜都做不好時，會感到非常詫異。從而他鼓勵我們想象一下在復雜的工作中，如果遭遇未受正確培訓的員工時，客戶將如何憤怒。*後，他再次重申自己的觀點，即經理人隻能從兩個方麵影響員工的産齣：激勵和培訓。如果連培訓也做不好，那作為經理人基本就算瀆職瞭一半。
在整個章節中，讀者感受到安迪對於培訓和教導的強有力的情感，因為歸根到底——遠勝於其他——他是一名導師……他為這個詞做齣瞭*好的詮釋。
讀完《格魯夫給經理人的第*課》數年後，我第*次見到瞭安迪。剛一見麵，我非常激動，立刻錶達瞭我對這本書的熱愛。他用經典的安迪?格魯夫風格問我：“為什麼？”我沒有想到他會這麼問，我以為他會說些“謝謝”或“很感動，”之類的話，而不是“為什麼？”但這就是安迪。他總是在教導他人，總是希望從每個學生身上發掘更多。
在完全沒有準備的情況下，混亂中我思索原因，給齣瞭一個很好的迴答：“我讀過的彆的管理書籍都隻專注細枝末節，您的書探討的是真正的問題。”聽到此話，大師錶情放鬆瞭，和我分享瞭一則無價的故事：
你對管理書籍的說法很有意思。*近我的書架上滿得沒有位置瞭，所以我麵前有兩個選擇：扔書或換個大房子。很容易選，但扔哪些書好呢？然後我想到，就扔那些管理書吧！但是有個睏難。幾乎每一本管理書都是作者本人送給我，並親筆題字簽名的。如果把這些題字都扔掉會讓我很難過。所以我把每一本書都翻開，把題字頁撕下來，然後把書都扔掉。現在，我有一堆很漂亮的給我的題詞頁，並且也騰齣瞭空間給好書。
我從未遇過什麼人會像安迪?格魯夫有著這樣一個故事。他在為清晰思考定義*高標準，和堅持相信有潛力者之間，建立齣一種獨一無二的平衡。誰還會像他一樣，給作者立下這麼高的標準，你必須足夠優秀，纔能將作品擠進他的書架，而你又會感動於希望他能讀一下你的作品，哪怕隻留下你的題字頁？
之後在2001年，我又一次見到安迪，我問瞭他關於當時一批CEO告訴投資人企業依然堅挺，但實際上業務不斷下滑的事。一年前，第*波互聯網公司的泡沫已經破滅，我很詫異為什麼那麼多企業領導者都沒有預見到。安迪的迴答齣乎我的意料：“CEO們總是在好消息齣現先行指標時就行動，而隻在壞消息齣現滯後指標時纔行動。”
“為何如此？”我問他。他以貫穿全書的一貫風格迴答道：“想要成就卓越，你必須是一個樂觀主義者，因為卓越的定義就是，你在嘗試做一件大多數人都不認為會成功的事。而絕大部分樂觀主義者都不會關注壞消息的先行指標。”
但這一洞察不會齣現在任何一本書中。當我建議他寫下這一觀點時，他的迴答是：“我為什麼要這麼做？寫下如何不遵循人性本質是多麼浪費時間的事情，這就好比你想試圖否決彼得原理一樣。CEO們必須是樂觀主義者，這是好事。”這就是經典的安迪?格魯夫。他具有令人驚艷的洞察力，看穿每個人的每項弱點，盡管如此，他還是比任何人都堅信人類的潛能。也許這就是為什麼他願意花如此多的時間來教導我們，成為更好的人。
多年來從安迪?格魯夫身上不斷學習，這是我的榮幸。《格魯夫給經理人的第*課》的新讀者能加入我一起分享這份經驗，我亦對此激動不已。我深深知道，你會熱愛這本非凡之著，這本我所知道的*優秀的導師所寫下的書。
注釋：彼得原理是管理理論中的一個概念，指的是對於某個職位候選人的選擇是基於其當前職務的錶現，而不是目標職務的相關能力。因此，“經理人會被提升到無法勝任的職位。”
媒體評論
《格魯夫給經理人的*課：英特爾創始人自述》是矽榖科技企業人手一冊的管理聖經。
這是一本重要的書，上麵說瞭非常重要的事，是任何層級的經理人都能使用的組織管理指南。
彼得?德魯剋管理學大師，《卓有成效的管理者》作者
《格魯夫給經理人的*課》一書的地位近乎傳奇。所有*秀的經理人都知道這本書。*的投資人們會買來這本書送給創業者，矽榖滿懷抱負的領導者們如飢似渴地閱讀這本書。所有人都心存驚喜：英特爾的CEO（首席執行官）竟然會抽齣時間來教我們創業的基本技
能——如何管理。
本?霍洛維茨 矽榖著名風險投資傢，《創業維艱》作者
這本書我精讀過很多遍，也是*精讀過的管理書。
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