领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版） [The Leadership Pipeline:How to Build the Leadershi] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

? 领导力发展的圣经
领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南

内容简介

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

作者简介

作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾高居《纽约时报》畅销书排行榜。

斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter）
德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。

詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。

译者
徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master）。
林嵩，清华大学管理学博士，现为中央财经大学商学院工商管理系主任，副教授。
雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，现为中央民族大学外国语学院讲师。

目录

目录

推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 // 001
第1章　概述：领导力发展的六个阶段 // 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 // 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026
领导梯队模型在小公司的应用 // 028
领导梯队的各个阶段 // 030
第2章　从管理自我到管理他人 // 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038
初任经理的三项重要工作 // 039
疏通梯队战术 // 048
谁来负责：初任经理的转型 // 053
第3章　从管理他人到管理经理人员 // 057
部门总监错位的五种现象 // 060
部门总监该做什么 // 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065
第4章　从管理经理人员到管理职能部门 // 073
成为一名成熟的事业部副总经理 // 074
战略思维：胸怀全局 // 078
重视你所不知道的 // 083
识别职能紊乱的信号 // 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086
第5章　从管理职能部门到事业部总经理 // 093
转变思维方式 // 096
管理好错综复杂的问题 // 097
学会重视所有部门 // 098
高度透明 // 100
迎接电子商务的挑战 // 101
领导力转型困难的信号 // 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105
第6章　从事业部总经理到集团高管 // 114
间接成功 // 116
管理和培养事业部总经理 // 118
把业务部门与整个公司联系起来 // 120
管理新发现的领域 // 121
警示信号 // 124
培养集团高管：培训、评价和体验 // 125
第7章　从集团高管到首席执行官 // 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136
挑战二：设定公司发展的方向 // 137
挑战三：培育公司的软实力 // 138
挑战四：执行到位 // 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大转变 // 142
首席执行官遭遇困境的信号 // 145
培养首席执行官不可越级 // 147
确保首席执行官获得成功 // 149
第8章　问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157
诊断步骤 // 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 // 164
第9章　业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170
明确职责的相关讨论 // 171
界定绩效标准 // 174
通过绩效标准培养领导者 // 178
实现全面绩效的策略 // 182
留住人才和培养人才之间的关系 // 189
第10章　继任计划 // 195
领导梯队模型视角的继任计划 // 196
将负向潜能转为正向潜能 // 199
设置清晰的潜能评价标准 // 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203
第11章　识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
选错人才 // 218
让表现不佳者留在岗位上太久 // 221
不善于倾听反馈意见 // 224
不善于定义工作 // 226
组织缺陷 // 227
第12章　职能主管的职业发展路径 // 234
集团职能主管 // 235
广泛且复杂的要求 // 236
集团职能主管未尽职的标志 // 240
企业职能主管 // 244
独特的技能要求和工作理念 // 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246
培养企业职能主管 // 248
第13章　教练辅导 // 254
教练辅导框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反馈 // 258
适时放手 // 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264
第14章　领导梯队模型惠及全员 // 270
使得人才发展更加简单可行 // 277
向董事会提供见解和信息 // 279
首席执行官 // 281
集团高管 // 283
事业部总经理 // 284
事业部副总经理（职能主管） // 285
部门总监 // 285
一线经理 // 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287
致谢 // 293
翻译说明 // 296

前言/序言

“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快速消费品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”
“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”
“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”
“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”
“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。
自本书第1版出版以来，在与100多家企业的合作中我们使用了领导梯队模型。许多世界上最优秀、最成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。该模型通过建立领导者所共同经历的“领导力发展阶段”，并根据各个领导层的具体职责和工作理念，来协助企业完成领导者的选拔、培训和评价。
我们修订本书所采用的方式与传统方式略有不同，我们决定不更新每一章节的案例和发生背景。读者会注意到，书中所讨论的某些商业人物目前的状况已经和本书引用的例子有所不同，这主要是因为，虽然这些案例并不都是最新的，但是它们符合本书想要表达的观点，于是我们决定依旧保留这些内容，在每章最后增加两个重要的模块。一是“一线观察”，让我们能够对模型做出适当的修改，分享更多的案例，并以近十年来世界各地多家企业的工作经验为基础，为读者提供一些建议；二是“常见问题”，在此我们对读者提出的一些常见问题进行了回答。
希望我们的工作成果，这本新的“增强版”《领导梯队》，不仅运用效果能够立竿见影，而且能够非常方便读者使用。

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书已收到，抓紧时间看

京东钻石会员+会员PLUS许多年了，可是从来都懒得评价。自从知道京豆可以抵现，后悔不已，实在不知浪费了多少京豆，于存了这条信息方便评论拿京豆。如果贴了这条长评论，说明我对这款产品总体是满意的。好东西

读后基本没看到有新意的管理学知识与观点。所举的案例也比较普通，一大半是公开资料可见的，作者亲历的案例也相对琐碎。

公司没有实现预定目标的主要原因。