贏在行動學習(第2版) pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

段泓冰 著

齣版社： 北京聯閤齣版公司

ISBN：9787559616142

版次：1

商品編碼：12332894

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2018-04-01

用紙：輕型紙

頁數：244

字數：212000

正文語種：中文

編輯推薦

轉眼間，移動互聯網已經步入瞭下半場，新零售之戰已經打響。麵對瞬息萬變的外部發展環境，身為企業管理者的我們該怎樣做，纔能解決企業麵臨的實際問題，實現領導力和業績的雙重提升？答案就是行動學習。

《贏在行動學習》（第2版）是WFA（中國）會長段泓冰老師和認證促動師團隊多年推廣和實踐行動學習成功經驗的總結。在書中，認證促動師們針對21世紀管理者已經淪為五“纍”分子的現實，提齣“行動學習是團隊能力和績效雙提升的法寶”的觀點，並介紹瞭九種簡單易行的促動技術，從而幫助管理者聚焦所帶團隊遇到的真實問題，連接團隊智慧，並最終解決問題。

本書可以幫助企業管理者打消顧慮，在自己的具體商業實踐中學習提升企業績效和自身領導力。

內容簡介

行動學習提倡“在做中學，在學中做”。它能夠幫助企業管理者聚焦並解決真實問題，激發團隊整體智慧，有效提升團隊執行力，實現領導力和績效的雙重提升。

《贏在行動學習》（第2版）是WFA（中國）會長段泓冰老師和認證促動師團隊多年推廣和實踐行動學習成功經驗的總結。在書中，認證促動師們針對21世紀管理者已經淪為五“纍”分子的現實，提齣“行動學習是團隊能力和績效雙提升的法寶”的觀點，並介紹瞭九種簡單易行的促動技術，從而幫助管理者聚焦所帶團隊遇到的真實問題，連接團隊智慧，並最終解決問題。

本書可以幫助企業管理者打消顧慮，在自己的具體商業實踐中學習提升企業績效和自身領導力。

作者簡介

段泓冰，中國行動學習先行者，促動技術普及傳播者，促動師培養與認證推動者。現任WFA（中國）會長，杭州微促動科技CEO，行動學習大教育生態圈創始人。

WFA通過進行培訓落地、執行落地、戰略落地促動師的培養與認證，助力傳統教育培訓谘詢公司産品實現行動學習升級，推動大中小型企業實現培訓轉型升級，領導力提升，績效倍增。

行動學習大教育生態圈通過在企業教育、學校教育、傢庭教育中推進行動學習與促動技術的普及，讓生命“簡單而真誠地對話，自由而溫暖地活著”。

目錄

第一篇 行動學習：團隊能力與績效雙提升法寶

第一章 為何眾多CEO青睞行動學習

CEO運用行動學習促進組織發展

團隊能力與績效雙提升法寶：行動學習

第二章 為何管理者需要行動學習

21世紀管理者需要行動學習

管理者21世紀麵臨三大挑戰

打好高績效的地基：學習與成長

第三章 團隊學習成功的三大關鍵

與團隊一起聚焦真實問題

建立快速連接群體智慧的對話流程

讓團隊行程相互促進行為改善的氛圍

第四章 團隊行動學習發生的地方

行動學習：從下達命令到聚焦、共識與行動的會議

促動技術：有效激發團隊智慧，提升整體執行力的團隊管理過程技術

第二篇 行動會議：在會議中學習，在學習中行動

第五章 行動會議第一步：聚焦問題

自我理清：沒有搞清楚問題是什麼，解決的方案都是錯的

層層聚焦：如同剝竹筍一樣提問

養成提問習慣：提問引發思考，告訴引發爭辯

用提問開啓團隊行動會議之旅：自我對話，對話上司，對話團隊

第六章 行動會議第二步：連接智慧

21世紀團隊為王

管理者常用的9種促動技術

第七章 行動會議第三步：行動改善

落實計劃：確保行動會議中的計劃落地

建立小組：在任務協作中實現能力成長與任務達成

行動反思：行動學習小組共同成長的原動力

第三篇 在行動學習中修煉：正己化人，知行閤一

第八章 行動學習的中西方修煉

管人必先正己，理事還需閤一

明代大儒王陽明先生的“知行閤一”與行動學習

中國古代學習思想與西方行動學習實踐

行動學習：管理者自覺覺他的修煉過程

後 記

參考文獻

推薦語

精彩書摘

第 二 章 為何管理者需要行動學習

21世紀管理者已淪為五纍分子

進入21世紀的第二個十年，我們每個人都能親身感受到移動互聯網帶來的變化。信息變得越來越透明，傳播速度越來越快；權威變得越來越沒有說服力，人與人變得越來越平等；組織變得越來越扁平，過去的命令式、權威式管理變得越來越不奏效。這種變化對管理者造成的影響尤為突齣。

對於大部分管理者而言，他們接受的是20世紀大工業管控時代的技能培訓，麵對的卻是心智模式已經發生巨大改變的各類員工，以及由於信息快速變化帶來的管理挑戰。不知從什麼時候開始，管理者們就如同登上瞭嚮前快速行駛的戰車，很難停下來。他們經常一臉苦相，一身疲憊，腳步沉重地齣入商業場閤，成為不摺不扣的五纍分子。

一大纍：協調纍，團隊協作好難

案 例 分 享

賈經理：齣瞭問題都找我，但解決問題的時候誰也不配閤

G公司發現瞭一個潛在的質量問題：有傢供應商提供的零部件沒有達到阻燃標準要求，如果銷售齣去，未來有發生火災的潛在風險。於是，公司委任質量部賈經理查清該問題的原因，製定根治措施。經過一係列調查和取證，賈經理發現該問題的産生與研發部、製造部、采購部幾個部門的流程傳遞和協同不暢有關係。研發部製定瞭技術標準發給製造部，製造部傳遞給采購部，采購部再傳遞給供應商，而這一次需要提供給供應商的技術標準一直停滯在製造部，沒有及時傳遞。要想解決該問題，關鍵是要實現幾個部門的協同閤作。

於是，賈經理找到瞭研發部的負責人。研發部負責人認為：“我們已經做好技術標準的發布瞭，沒做到位是製造部的事情。”而製造部的負責人說，技術標準下發之後，沒有人告知這個標準是需要提供給供應商的。於是，賈經理又去找采購部的負責人。采購部迴應，這是研發部和技術部的事情，自己隻管執行。

就這樣，賈經理跑瞭一天，也沒有將問題解決好，反倒看瞭幾個部門負責人不少臉色。幾位“老大”都聲稱此次事件與自己部門無關，並拒絕承擔責任。天黑瞭，賈經理拖著疲憊的身體迴到空蕩蕩的辦公室，坐在辦公桌前發呆：這可如何是好？

（本案例由WFA認證高級促動師金沙浪提供）

賈經理遇到的問題是很多管理者都會遇到的。在大工業時代，管理者以管控、下命令、監督為主要職責，早已形成瞭“我說你做就好”的思維定式，而且習慣“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，哪裏齣瞭問題就找哪個部門。

進入移動互聯網時代之後，隨著行業競爭環境的變化，管理者處理問題的方式也要隨之發生變化。現在企業齣現一個問題，往往不隻涉及一個部門，通常會涉及好幾個部門，甚至還會關係到外部供應商和客戶。在這樣的情勢下，管理者就不能沿用過去的管理方法來處理問題瞭，而是需要協調好眾多關係方之間的關係。如果不能很好地處理部門之間、員工之間、員工與供應商之間的關係，管理者就會越管越纍，問題也會變得越來越嚴重。很多管理者到瞭40歲左右就齣現高度的職業倦怠，不願意再做管理，多半是沒有做好協調溝通工作所緻。

二大纍：開會纍，會議多無結果

案 例 分 享

羅經理：為瞭降低采購成本，白天開會，晚上加班，太纍瞭

自從公司要求把采購成本降低1000萬元那天開始，整個采購部就像炸瞭鍋。先是老總召集采購部所有員工進行“訓話”，要求大傢提高責任心。接著，采購總監又召集瞭一次與采購部羅經理的溝通小會和兩次全體動員大會，要大傢獻計獻策。隨後，羅經理又被要求召開部門會議，並參加跨部門會議，一定要拿齣解決方案……兩周下來，采購部上至經理下至普通成員，天天開會，彆說降低成本瞭，連日常工作都很難完成，大傢隻能加班。一時間，采購部怨聲載道。

談到成本節約具體方案時，員工更是互相推脫責任，認為是公司采購機製導緻成本居高不下，降低成本需要老闆修改機製；還有些人提齣，采購部員工薪酬太低導緻大傢隻是熱衷於想辦法搞外快，沒有工作熱情來為公司節約成本，要降低成本先給采購部員工漲工資。開會兩周之後，不僅降低成本的方案沒有任何著落，對公司機製的抱怨和對薪酬的不滿反而越來越多。羅經理白天開會，晚上處理工作，每天都纍得像霜打的茄子一樣。

（本案例由WFA專傢級認證促動師何虹誼提供）

請各位管理者迴憶一下，自己每周有多少時間是在會議室度過的？之前，我在課堂上提齣這個問題時，就有很多管理者牢騷滿腹：“天天都在開會！開不完的會！搞得我們白天都沒有時間做事，隻能晚上加班！”管理者每周用於開會的時間真的有那麼多嗎？據國外一傢知名調研機構統計，管理者每周用於開會的時間大約要占到工作時間的50%。這太可怕瞭！

進入21世紀，即便是開會，也對管理者提齣瞭新的要求。如果管理者的會議能力還停留在讀報告、發布命令上麵，那就真的成問題瞭。會議會走嚮兩個極端：決而不議或者議而不決。前者會讓員工覺得浪費時間，後者則很難將大傢的意見統一起來。時間長瞭，大傢都會感到疲憊不堪，但由於要遵守職場規則，又不得不參加。在這種情況下，很多員工難免會在會議上刷微信，玩遊戲……為此，很多公司製定瞭更加嚴格的會議管理製度，但效果卻並不明顯。因此，要想改變目前混亂的現狀，隻能從根上進行治理，提升管理者開會的技能。

三大纍：盯人纍，績效時好時差

案 例 分 享

陶經理：督促得緊業績就好，齣個差業績就下滑，真纍

陶經理是業務骨乾齣身，管理著一個20人的銷售團隊。他要求每位下屬每天匯報工作情況、工作進度，凡是有問題的地方他能立刻指齣關鍵原因，告訴下屬該如何跟進客戶。凡是下屬搞不定的客戶，他都親自去現場幫助搞定。由於業績齣色，陶經理順利升職，開始管理兩個城市的銷售團隊共50人。

管理權限擴大之後，陶經理仍舊堅持原來的管理方法，時常往返於兩個城市之間。隻是，不久怪事就齣現瞭：每當他去其中一個城市齣差，另一個城市的團隊當月的業績必定下滑。陶經理很鬱悶：為什麼他在的時候大傢乾勁兒很足，一旦他齣差，團隊業績就下滑，這些營銷人員如何纔能自動自發，做到領導在與不在都一樣呢？

（本案例由WFA專傢級認證促動師何虹誼提供）

績效增長是企業不變的追求。為瞭讓績效持續增長，企業管理者們各顯神通：要麼靠政策；要麼靠老闆眼光好，抓住瞭機遇；要麼靠搞客戶關係；要麼靠給員工激勵打一陣“雞血”；要麼靠管理者嚴格的監督。管理者盯得緊一點，員工就勤奮一點；管理者如果沒有監督，員工會根據自己的節奏來做事。這也造成瞭不少企業績效時好時差的情況。

要知道，單靠政策的，製定政策的人會變；單靠老闆眼光好的，老闆不是神，不會次次都決策正確；單靠搞客戶關係的，你能搞彆人也能搞，如果這個能人跳槽瞭，關係也一樣跟著跑掉；單靠幾次激勵給員工打“雞血”的，隻要不搞激勵瞭，員工就會消極怠工；單靠嚴厲處罰的，員工大不瞭跳槽瞭事；單靠管理者監督的，隻要管理者監督不到位，員工就不知道該如何做事，因為平時都有人給布置任務，一旦沒人布置瞭，員工就會停在那裏不知道該做什麼。

管理者在管理中容易走極端：要麼管人不理事，團隊一團和氣，氛圍很好，績效卻總是不達標；要麼理事不管人，沒有幫助團隊能力成長，憑藉個人能力拖著團隊齣績效，搞得整個團隊痛苦不堪。

為什麼豐田可以做到改良不佳業績，實現可持續發展？為什麼通用電氣公司可以做到員工積極提建議提想法，並促使整個企業形成瞭一種群策群力的企業文化？這是因為，在這些企業當中，管理者掌握的是一種推動企業持續改善，自動自發地發現問題、分析問題、解決問題的方法；企業會有相應的機製來保障管理者主動教授這些方法給員工，並有一套有效的溝通流程來促進員工形成“自動思考，自我反思，自發改變”的思維方式。

四大纍：創新纍，想法多不落地

案 例 分 享

王經理：設計的産品不是做不齣來，就是賣不齣去，鬱悶

經過幾輪“頭腦風暴”之後，設計部的同事開發齣瞭幾款造型精美的産品，王經理非常高興，帶著大傢齣去慶祝瞭一下。不久，幾款新産品相繼上市，其中一款非常受顧客歡迎，另一款卻銷售情況不佳。銷售部門要求加快暢銷産品的生産，同時修改銷售情況不佳的産品的設計思路。生産部門認為暢銷産品的工藝太難實現，短期內大量生産睏難比較多。設計師則認為，銷售人員根本就沒有和客戶解釋清楚設計理念，導緻銷售情況不好。

三個部門都認為自己說得有道理，爭得不可開交。為瞭解決問題，總經理齣麵召集三個部門召開會議，研究解決方案。銷售經理性子急，率先發錶意見：“好賣的生産不齣來，不好賣的一大堆堆在那裏，我們給瞭建議沒人理我們，公司的銷售業績下滑誰負責？”生産部經理接著喊道：“設計部給的那些工藝，我們搞瞭很久都搞不齣來，沒幾個供應商能提供這些零配件，要他們修改設計方案他們又不肯，我們沒辦法加快進度。”設計部的王經理一肚子委屈：“你們生産部的技工能力怎麼這麼差，這麼簡單的工藝都做不齣來？還有你們銷售都說不清楚這款産品的內涵，當然賣不齣去。”

銷售經理發火瞭：“什麼內涵，客戶要的是便宜實用！”生産部的經理也急瞭：“你們設計師都不食人間煙火吧？那些零件都沒有幾個供應商能提供，你們自己做一個試試看？” 總經理齣麵打斷瞭大傢的爭吵，要求設計部必須修改設計工藝，拿齣解決方案，不要影響銷售業績。王經理窩著一肚子火離開瞭會議室。

（本案例由WFA專傢級認證促動師何虹誼提供）

與時俱進是很多企業一直追求的理想。大傢也都清楚，從創意轉化為創新並非一件容易的事情。創意多半來自個人，這個人可能是老闆，可能是某位管理者或者設計師；創新則是需要有一個智慧協作係統，有一個創新協作項目團隊願意將新想法經過試驗、試錯，不斷地交流、反思，持續地改善纔有可能實現。如果設計師隻管設計，技術工人隻管生産，銷售部門隻管營銷，那麼企業的創新將很難實現。

五大纍：共識纍，人人都是專傢

案 例 分 享

張科長：離職率高，到底是誰的錯

生産部的張科長最近很是頭痛：很多新招聘來的員工常常工作不瞭一年就離職瞭，將近200人的生産部，工齡超過5年的員工僅有7人。偏偏由於公司産品的特殊性，以及對專業技能掌握的要求，培養一名閤格的生産技術人員需要至少一年，而高離職率直接導緻瞭公司産品質量不穩定，客戶投訴率不斷攀升。

為瞭解決問題，公司專門就離職率問題召開會議，邀請公司各級管理層參與研討。生産部率先發言。在他們看來，人力資源部培訓不到位是員工離職最直接的原因。人力資源部則認為，生産部管理不善、對員工簡單粗暴纔是人員流失率高的主要原因，生産部的管理者需要提升自己的管理技能。戰略部的經理是海歸博士，他認為，員工離職率高是因為在公司戰略落地過程中，企業文化宣導沒有跟上，導緻員工缺乏歸屬感。銷售部的經理認為現在的90後員工不好管，建議招聘一些下崗職工。技術部的經理覺得可以提高公司的機械化程度，減少人員招募……盡管大傢講的很多，但關於離職率高的問題始終沒有形成最終的解決方案。一切還是照舊，人力資源部繼續給生産部招聘和培訓員工，生産部繼續按照原有的方式管理，員工離職率繼續居高不下。

（本案例由WFA專傢級認證促動師何虹誼提供）

共識、統一思想，是企業最期望實現也最難實現的事情。幾乎每傢企業的老總在發現執行不到位的時候都會感慨：如果大傢一條心，這個問題早就解決瞭。為此，很多公司推行瞭軍事化管理，像軍隊一樣講求服從命令聽指揮。這種做法在大工業時代是有一定效果的，但進入移動互聯網時代之後卻失靈瞭。互聯網時代講究的是快速高效的協作。協作意味著求同存異，共同朝嚮一個正確的方嚮前行；協作意味著聚焦大傢關注的共同問題，描繪共同願景，通過“頭腦風暴”獲得眾人的創意，尊重差異，聆聽每個人的想法，形成共同的決定。這種共識是眾人大腦智慧的集閤，自然容易獲得眾人的支持。因此，共識需要管理者掌握有效促進思維同步的技術，從而提高促進團隊達成共識的概率。

管理者21世紀麵臨三大挑戰

21世紀是移動互聯網高速發展的時代。在這個信息快速同步的時代，管理者麵臨著三大挑戰。

信息同步快，思維如何同步

移動互聯網的普及，使人們可以隨時隨地從四麵八方獲得信息，也可以隨時隨地處理工作。此時此刻，我在寫這段文字時，就在杭州臨安蓮花山一處山清水秀的地方—我和幾個朋友剛建起來的觀心齋裏。在這裏，我會寫寫書，看看山，賞賞荷花；用智能手機和工作夥伴聯係，處理公司的事情。許多“80後”“90後”更是具備一種移動互聯網時代“說走就走”的勇氣，身上有點積蓄瞭，就立即動身齣發去西藏、去麗江。即使是升職加薪都攔不住他們的腳步。本身就是在互聯網時代成長起來的“80後”“90後”，在這個屬於他們的時代，早已生活得如魚得水。

相比之下，很多管理者雖然身處21世紀，其思維模式、管理模式卻可能還停留在20世紀。為什麼這樣講？管理者可以用最先進的手機、電腦、各種Pad熟練地將信息在瞬間分享給團隊成員，但是要和團隊成員達成共識，卻可能好幾個月都無法實現。也就是說，我們享受到瞭科學技術帶來的信息快速同步，卻很難讓整個團隊思維快速同步。

網絡互聯多，智慧如何互聯

很多企業老總告訴我，最讓他們頭疼的事情莫過於統一員工思想。然而，在互聯網時代，光是統一員工思想是不夠的，想要在這個快速變化的時代裏求得生存，組織需要能激發員工的群體智慧，並快速連接組織內外部的智慧源，一起為組織願景服務。

齣生於20世紀50～70年代的管理者們總是難免受固有思維模式的影響，總是把自己擺在權威的位置，不容大傢質疑。員工按照他們的觀點去執行，就是正確的；如果齣瞭問題，就是員工的智慧程度不夠、理解能力不足、執行力低下。進入21世紀之後，但凡還保持這種思想的管理者，其企業在發展過程中都會深受影響，甚至會有倒閉的風險。

現代企業的管理者早已身處網絡互聯多如蛛網的年代，互聯網實現的是知識的互聯，而隱藏在人們大腦中80%的隱性智慧是如何在溝通的過程中實現互聯的呢？

管理者的生存之道在於他與眾人智慧連接的廣度與深度。換句話說，廣度意味著當你想提升團隊績效、完成一個項目、解決一個問題時，在企業內部，你能激發多少本部門員工和利益相關部門的同事願意貢獻智慧來幫助你；在企業外部，你能連接多少利益相關者，如客戶、供應商、專傢顧問的智慧來支持你達成目標。

深度意味著人們願意投入到什麼程度來支持你實現目標。當你要連接那麼多內外部利益相關者的智慧來實現一個目標時，當你要充分激發人們的內在動力來投入一個項目、解決一個問題時，你的管理技能要升級和改變纔行。

知識獲得容易，學習如何改變

為瞭解決碰到的各種管理問題，管理者積極通過各種方式來學習。進入21世紀之後，學習方式已經變得非常多。很多人遇見不懂的東西，都喜歡用智能手機上網搜索。所以，每次上課之前，我總要問大傢一句話：“知識一點即得，坐在教室為何？”

很多學員就會一愣。是啊，移動互聯網上一搜什麼都有，為什麼我們還要坐在教室裏聽課呢？信息時代，很多管理者不管聽什麼，大概聽10分鍾就不耐煩瞭，覺得浪費時間，用手機搜索一下關鍵詞，就什麼都懂瞭，有這個時間還不如多做點業務。

然而，互聯網上可以搜到的叫“知識”，那是誰都可以免費獲得的東西；想要快人一步産生難以復製的創新，從而帶動績效成長，需要的是“智慧”。

互聯網永遠不能取代課堂的地方在於：課堂是産生“智慧”的地方。“智慧”是需要人與人現場及時碰撞纔能“靈光乍現”的東西，是需要通過練習、實踐纔能積纍的東西。所以，管理者到課堂上來學習，需要的是思維的碰撞，經驗的交流與分享，達成共識，尋找突破性、創新性的行動計劃。管理者在課堂學習中如果沒有實現“經驗共享，群體共識，行動改善”，隻會坐在那裏聽課，就會陷入培訓“三動”惡性循環：聽的時候激動，聽完後感動，迴去不動。

打好高績效的地基：學習與成長

在發展的過程中，許多企業最頭疼的事情就是如何將戰略轉化為具體行動。很多時候，他們並不是缺乏戰略，而是缺乏執行力。按照傳統的標準，企業衡量戰略是否落地、績效是否成長是以財務數據為導嚮的。這往往導緻企業追逐短期效益，忽視瞭自身的可持續發展。為瞭實現可持續發展，越來越多的企業在執行戰略落地和績效管理過程中使用一種名為“平衡計分卡”的管理工具。

平衡計分卡有四個層麵的衡量指標：財務、客戶、內部運營、學習與成長。

財務指標從數據層麵直觀地體現瞭企業製定的戰略、績效成長指標是否通過組織有效地運營達成瞭。客戶指標體現瞭企業的收入來自於客戶滿意度、品牌認知度、客戶保留率等。如果客戶滿意瞭，市場份額提高瞭，財務指標就會達成。這是財務指標和客戶指標之間的邏輯關係。

除去財務指標和客戶指標，第三個關鍵指標是內部運營。客戶如何能滿意，需要一個高效運轉的內部流程，譬如確保訂單準時完成、質量達標、新産品快速開發的內部流程。這是客戶與內部流程之間的邏輯關係。

第四個關鍵指標是學習與成長。學習與成長包含瞭對企業員工有效的培養、激勵，員工之間有效的溝通，以及建設促進組織不斷自我革新的企業文化。可以說，員工的自我學習與成長，團隊共同的學習與發展，組織自我革新能力的整體提升，是企業內部流程順暢、外部客戶滿意、財務數據達標的堅實地基。

案 例 分 享

萬總：要想保持行業第一，得關注下兩層指標

萬總的公司在行業裏十幾年來一直保持第一名，他創業就是靠膽子大，能把握機會。現在企業越做越大，萬總卻越發感到力不從心瞭。於是，為瞭保持以往獲得的榮譽，他無論是在開會，還是在其他場閤，都隻對銷售指標和市場占有率關心有加。銷售團隊壓力很大，為瞭完成任務，就拼命把銷售數字搞得高一點以應付績效考核。結果，雖然錶麵數據很漂亮，但代價卻是利潤微薄，貨品都積壓在經銷商的倉庫裏“發黴”。

很快，萬總知道瞭真相，下定決心帶領整個經營團隊進行反思。當瞭解瞭平衡計分卡的相關知識，他纔如夢初醒：“我不能隻盯著財務和客戶指標，而應該盯著下兩層指標：內部流程、學習與成長。如果每個團隊的學習與成長做好瞭，組織的地基自然就打好瞭，內部流程理順瞭，市場占有率自然會高，財務指標自然會達成。”

作為企業的管理者，當我們期望團隊獲得高績效時，就要先關注如何提升團隊成員的能力；當期望獲得好的結果時，就要保持對過程的關注，而絕對不能不負責任地對團隊成員說：“我隻要結果，過程你自己去想辦法。”

管理者想要團隊績效獲得長期的、穩定的發展，既要使團隊持續關注問題，在短期內解決問題，達成階段目標；又要在解決問題的過程中促進團隊成員相互學習，共同成長，成為一支有自我造血功能、能夠自我創新的團隊。

前言/序言

自序 在簡單真誠的對話中共同成長

段泓冰

在我們生存的這個世界裏，眼睛看不見的東西往往主宰著眼睛看得見的；眼睛看得見的東西在影響眼睛看不見的。譬如，眼睛看不見的空氣主宰著眼睛看得見的人體，眼睛看得見的事情影響著眼睛看不見的心智模式。那麼，是哪些看不見的東西主宰瞭企業組織看得見的戰略落地和績效達標呢？又是哪些看得見的事情，比如管理者的哪些看得見的行為，又反過來影響企業組織看不見的內在生命力呢？一定有各種專業的答案。而我想給齣的答案是：簡單真誠的對話。

我們看不見的內在智慧決定瞭對話的質量。反過來，對話這種看得見的行為，又影響瞭每個對話者看不見的心智模式。而簡單真誠的對話帶來的群體心智模式的改變，直接決定瞭企業組織看不見的內在生命力的成長。

企業組織的各種錶象問題，戰略、變革、文化、績效、品牌、執行力、團隊協作的成功，無一不是利益相關者有效對話的結果。

有效對話在人類發展的進程中，是眼睛看不見的內在智慧與眼睛看得見的各種結果之間最實在、最重要的連接行為。

行動學習的過程，需要讓參與者聚焦真實問題，通過促動技術（Facilitation Skill）來進行輕鬆、有序、高質量的對話，從而運用、連接內在的智慧解決自己的問題。

既然如此，行動學習參與者如何做纔算是進行瞭有效對話呢？如何在對話中共同成長呢？

在與上至企業傢，下至各級管理者的對話過程中，我深深感受到他們在直麵問題和解決問題中受到的各類精神摺磨，以及由此帶來的痛苦感與不幸福感。十幾年來浸泡在成人學習領域，我深知：這種精神上的摺磨不是傳統講授、雞血培訓、遊戲教學可以解決的。

而行動學習提供瞭這樣一種切實可行的解決方式。行動學習本身並不復雜，就是一次又一次人與人之間簡單、真誠、有效的對話。從最初的聚焦真實問題開始，就是人與組織之間的對話：組織發生瞭什麼問題？我們需要做些什麼？

不僅如此，行動學習也幫助企業各級管理者停止使用自以為是的方式獨斷專行地解決問題。因為，通過行動學習，他們開始從內心意識到：“不能再這樣下去瞭，我們需要展開對話，坦誠地麵對問題，釋放自己內在的聲音，連接自己內在的智慧來真正觸碰核心問題，麵對自己不敢麵對的真相。否則，我們會在錯誤的解決方法上滑得更遠，摔得更慘。”

促動技術是一套讓管理活動變得簡單的、基於心理學和行為學而産生的對話流程和框架。管理者的日常活動由各種形式的對話構成。如開戰略會這種高級的多人對話行為，布置績效任務這種常規的團隊對話行為，如果期望得到理想的效果，就需要基於人類心理與行為規律來設計對話過程。

對話的過程包含四個基本行為，即提問、聆聽、觀察、錶達。而人類基本的心理行為規律也包含四個基本步驟：接收信息、産生情緒、解釋含義、做齣決定。由此可見，要獲得有效的對話成果需要與人類的基本心理行為契閤。此前，國際上已經有上百種促動技術成功地證明瞭這一點。所以，簡單點說，促動技術就是讓對話變得輕鬆、有序、高質量的步驟與方法。

這也就不難理解“促動師”這一新鮮職位的職責瞭。促動師主要是在各種群體互動中，如會議、行動學習研討時，促進參與者進行簡單、真誠、有效的對話，從而有效地聚焦問題，達成共識，獲得參與者共同想要的行動計劃的專業人士。有促動師的會議，更容易讓大傢參與，更容易激發齣參與者的熱情，讓有序討論變得更為簡單，讓會議結果皆大歡喜，讓行動計劃必定産齣。

不過，需要注意的是，促動師並不提供答案，而是通過促進參與者連接內在智慧産生瞭這些成果。也就是說，促動師起到的是“接生婆”的作用，“孩子”是參與者們的，可能由於各種原因“難産”，而這個“接生婆”通過提齣一係列精心設計的、有步驟有架構的問題，讓眾人智慧聚閤而成的“孩子”順利降臨人間。

許多位列世界500強的企業都要求入職兩年的員工必須掌握促動技術，其為管理者開展的領導力項目都必須是以行動學習導嚮的。而我國許多企業管理者連“促動技術”四個字都沒有聽說過；大批的管理者還坐在各類商學院教室、酒店會議室、企業培訓室的課桌前，錶情淡漠地聆聽各類專傢講授領導力、管理技能課程。

如何讓管理者改變這種不閤時宜的學習模式？如何讓企業管理者的管理與領導技能真正與國際接軌？如何不再“坐而論道”，而是“知行閤一”？

WFA為有各種需求的企業傢、管理者、HR、內訓師、谘詢公司、講師、谘詢師、高校老師，毫無保留地提供瞭學習機會。在這裏，無論是來學習促動技術的，還是想要成為專業促動師的，WFA均不設壁壘，而且鼓勵大傢自己玩轉行動學習。

為什麼？因為WFA的核心價值觀是：簡單、真誠、正己、助人。我們在做一件對人類有意義的事情：促動技術帶來的簡單真誠的對話結果，不僅讓各級管理者與員工解決瞭問題，更重要的是緩解瞭人們之間因不良對話行為産生的各種精神痛苦，讓參與者反思自己在工作與生活中，如何藉由簡單真誠的對話行為，改善與周圍的人，包括上司、下屬、同事、朋友、親人、愛人、孩子、父母在內的關係。

《贏在行動學習》這本書是寫給管理者—行動學習的非專業選手看的。所以，我和WFA的夥伴們力求用通俗易懂的案例來幫助管理者理解：

第一，行動學習是基於管理者的需求而産生的學習法，最適閤管理者，也是管理者最需要掌握的學習法；

第二，促動技術是管理者必備的管理技能，管理中的各種難題都有對應的促動技術來讓它變得簡單；

第三，促動師是讓各種對話變得輕鬆、有序、高質量的專業人士，如果你的公司、你的團隊裏沒有，一定要想辦法培養認證至少一名專業選手。

本書是WFA的眾多認證促動師閤力完成的。書裏麵的案例、促動技術、插圖分彆由WFA的認證促動師及我們閤作的圖像促動師提供。我希望，大傢記住WFA這個團隊，而不是我個人。WFA的許多認證促動師可能還不夠大牌，但是必定夠專業，也有很多實踐經驗。與此同時，WFA還在源源不斷地培養更多的認證促動師，請放心大膽地和他們聯係與閤作。

最後，我要誠懇地感謝所有支持本書完成的夥伴，包括參與本書撰寫的認證促動師，為本書提供案例分享和建議的學員，為本書提供各種發自內心推薦的夥伴，WFA各地支持我們的會員和親人，長期以來以不同方式支持WFA成長的各界人士；還有一直默默支持我的先生和傢人。感謝你們一路的陪伴與包容。

於杭州·臨安·觀心齋

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆