溝通力就是執行力：告訴你如何拆掉溝通壁壘，打造執行力高效的團隊 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

內容簡介

多數管理者對於執行力存在誤區，認為隻要自己和下屬具備做事的能力（思路、技術等方麵），就能提升團隊的執行力。

事實上，要想使團隊具備強大的執行力，通暢溝通比做事更為重要，因為通暢溝通讓執行更加迅速，並且通暢溝通也能增強團隊凝聚力、閤作協調性、保持目標一緻性、有效節省時間成本，從而真正地提高執行力。

本書是作者對眾多知名企業深入考察和研究，並結閤大量實際案例，總結齣的一套係統性方法，將會告訴你“如何拆掉溝通壁壘，打造執行力高效的團隊”。

作者簡介

趙偉

新銳管理專傢，長居北京，現為某文化公司總裁。

他從事管理工作多年，在管理過程中不斷學習與研究現代企業的管理模式，將歐美先進的管理模式落地中國，具有豐富的實戰經驗與培訓方法。曾為眾多世界 500強企業提供管理谘詢。

著有《給你一個團隊，你能怎麼管？》等一係列暢銷圖書。

精彩書評

企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。管理者的真正工作就是溝通。不管到瞭什麼時候，企業管理都離不開溝通。

——鬆下幸之助

在談怎樣支配自己的有效工作時間時說：我差不多有30%到40%的時間跟人打交道，進行交流、溝通，這是管理者非常重要的一個工作。

——通用電氣公司董事長兼首席執行官 傑夫·伊梅爾特

目錄

第一章?溝通的作用與價值

1.一個好的團隊是怎樣的？ 003

2.方案和思路很好，卻總是耽擱在溝通上 007

3.常見的溝通障礙 012

4.如何做到有效溝通 016

第二章?溝通有助於打造強大的凝聚力

1.建立有效處理分歧的關係，避免衝突 023

2.加強危機宣傳，做到防患於未然 028

3.運用激勵手段激發人們的競爭意識 032

4.運用情感優勢，提升感染力 037

第三章?營造良好環境，培育溝通基因

1.塑造共同的理念和價值觀，統一整個團隊 043

2.強化紀律，約束成員的行為 047

3.做好溝通技能培訓與溝通經驗傳承 051

4.溝通的固化、日常化、體係化 056

第四章?用良好的溝通保持平衡性和協調性

1.確保工作任務的協調，避免溝通失衡 063

2.個人利益與集體利益的雙贏 067

3.釋放情緒，維持理性與感性的平衡 071

4.雙嚮溝通，纔能事半功倍 076

5.避免過度溝通，防止事事溝通 080

第五章?良好的溝通要因人而異

1.高層：將戰略和方嚮傳遞給中層 087

2.中層：將團隊方嚮運營化，進行業務檢查 091

3.基層：把握運營細節，反饋運營信息 095

4.同級之間的橫嚮溝通 099

5.溝通時針對不同的人采取不同的溝通方式 103

第六章?強化說服力，熟練運用各種技巧

1.成功溝通應具備的四種基本能力 109

2.讓人聽著更加舒服的溝通技巧 113

3.承諾和一緻，引導對方自覺行動 117

4.注意傾聽，把握重要的信息 121

5.設定共同的願景故事 126

第七章?完善溝通機製，提升溝通效率

1.發揮眾人的思維優勢，實施民主決議 133

2.打造扁平化的溝通機製 137

3.設置開放的交流平颱，及時分享信息 142

4.確保流程透明，實施精準控製 146

第八章?抓住內核，避免走形式主義道路

1.話說得多，並不意味著溝通效果就好 153

2.溝通過程中不能敷衍瞭事 158

3.改變老舊套路，追求新東西 162

4.不要為瞭開會而開會 167

第九章?運用溝通工具，保證執行效率

1.書麵錶達：重要事項的首要選擇 173

2.電話溝通：便捷和效率的代錶 177

3.電子郵件：不可或缺的互聯網辦公工具 181

4.微信聊天：最時尚的溝通方式 185

5.幻燈片：會議室中的精確展示 189

第十章?製定清晰的目標和要求

1.製定明確的目標 195

2.一次隻追求一個目標 199

3.製定短期、中期、長期目標，確保按照計劃行事 203

4.明確目標的主次和順序 208

第十一章?高度協調，共同打造強大的執行力

1.堅持分工閤作，提升執行力 215

2.相互交流，協調彼此的工作風格 219

3.把握一緻的目標和方嚮 222

4.強化新老員工的互動性 225

5.樹立榜樣，影響他人行為 228

後?記?中國式團隊溝通 233

精彩書摘

2.方案和思路很好，卻總是耽擱在溝通上

一傢公司的董事長製定瞭一套新項目的開發方案，公司在董事會會議上對方案進行瞭討論，並且還通過瞭這套方案。當時按照公司高層的分析，在新方案實施之後，將會為公司的營業額帶來9%的增長點。

當開發方案確定下來之後，公司製定瞭比較詳細的計劃，準備在兩個月之內實施新的開發方案。可是直到半年之後，這傢公司的新項目纔緩慢動工，而且在草率執行十幾天之後宣布暫時停工。一年之後，公司已經徹底放棄瞭這個新項目和新方案，轉而開始專注另外一個項目。而這個項目在經曆一番細緻的科學的分析和規劃之後，雖然順利開始實施，但是最終的結果不盡如人意，根本沒有達到規劃中的那種效果。

類似的情況在生活中還是比較常見的，有許多團隊都癡迷於挖掘一些好的想法，設計一些好的理念和方案，可是如果對這些團隊進行觀察，就會發現它們雖然都能設計齣很多齣色的點子，擁有很多非常好的策略和規劃，可是這些規劃大部分時候都沒有得到實施。

隻想不做，這是典型的實踐能力不足的錶現，盡管不能否認一些好想法的指導作用，可是這個世界似乎從不缺乏好的創意，缺的是將好點子付諸實施的人。換句話說，隻有當一個好點子付諸實踐時，它纔會是一個真正意義上的好點子，僅僅停留在規劃層麵的好點子並沒有實際的意義和價值。

那麼為什麼很多工作都隻停留在規劃階段，而最終沒有順利走嚮實施呢？對於團隊和個人來說，從規劃到執行又究竟要走多遠的路呢？

想要解答這些問題，就要對工作的流程進行瞭解，而從整個執行的流程來看，連接規劃和執行的最重要的一個環節恰恰是溝通，溝通不暢常常會導緻執行者與發布指令的人之間産生一些脫節現象。

比如在日常工作中，經常會聽到執行者這樣抱怨：

“當我見到這個方案後，發現瞭很多問題，所以我一直都在猶豫要不要做。”

“這件事根本不怪我，我根本就不知道，也沒有人和我說過。”

“這件事我很早就想要嚮您匯報瞭，可是您這幾天一直開會，您的秘書也讓我再等等，所以就耽擱瞭。”

“原來這件事要在兩天之內解決的呀，我還以為事情根本就不著急呢。”

“你原來是想讓我做另外一件事呀，我還以為是自己正在做的這件事。”

“他也沒說什麼時候做這件事，所以我提前（或者推遲）去做瞭。”

“經理今天說讓我在酒店見客戶的，並把文件交給他，可是主管昨天卻要求我去咖啡館等客戶。”

“他隻是簡單地命令我做完這件事，可是並沒有指示具體該怎麼做。”

“這件事他說會交給彆人去做的，後來事到臨頭瞭，纔通知我，可是我根本沒有時間做什麼準備。”

……

從以上的談話中，可以發現一些常見的問題，那就是上司沒有具體說清楚要做什麼，什麼時候做完，或者沒有下達相應的指示，下屬對這些模棱兩可的指令甚至是錯誤的指令顯得手足無措。當上下級之間的交流不夠詳細、準確時，上級製定的規劃自然難以在具體的執行中施展開來。由此可見，很多時候，並不是無法提供好的方案和思路，而是這些方案全部都耽擱在瞭溝通環節上，可以說，溝通成瞭掣肘執行力的一個重要因素。

當一個團隊中的信息流通不暢時，容易形成各自的信息孤島，這樣的團隊通常很難形成強大的團隊意識與默契。信息流通不暢通常包括信息傳遞不完整、信息衰減以及信息謬誤這幾種情況。

信息傳遞不完整主要是指管理者（發布信息的人）一開始就沒有將重要信息透露給執行者，以至於執行者無法準確地瞭解自己該做什麼。比如，很多管理者喜歡一言堂，凡事隻要自己拍闆定案就好，缺乏民主意識，結果導緻執行者沒有任何發言權和建議權，淪為純粹的執行命令的人，但事實上執行者對於工作同樣有知情權，也同樣有權力提齣自己的看法。

信息衰減指的是信息在傳遞的過程中會不斷減少，這是人為因素引起的，比如管理者說齣瞭14條相關規定和要求，而中間傳遞者可能隻記住瞭10條內容，到瞭執行者那兒可能隻記住瞭8條。可以說中間傳遞部門和階層越多，信息衰減的可能性就越大。如果傳遞者足夠負責或者溝通到位的話，就不會齣現類似的問題。

信息謬誤是指信息在傳遞過程中齣現瞭異變的情況，管理者發布的信息是A，但是在傳遞的過程中發生瞭變異，以至於到達執行者那兒時變成瞭B。信息謬誤往往發生在中間傳遞者身上，由於中間傳達的人不能夠準確瞭解上級的意圖，或者為瞭私人利益而故意麯解管理者的意圖，這樣就造成瞭信息被人為地改變，執行過程也會與原定目標和要求齣現偏差。還有一種情況是，執行者不能理解管理者發布的信息，以至於在執行過程中産生瞭誤差。

無論是哪一種情況，其本質都是溝通不暢引起的錯誤，這些錯誤會摧毀團隊內部的正常執行。反過來說，如果上下級之間，發布信息和接收信息的人之間能夠進行更好的溝通，或者建立起更寬泛的溝通渠道，那麼信息的傳遞會更加完整和準確。

溝通並不僅僅是一個民主的形式，不僅僅是大傢坐在一起討論問題，溝通是需要産生結果的，很多時候會存在議而不決的現象，比如當大傢在一起進行討論時，會針對某個議題進行相互溝通，不過卻始終不能得齣一個答案，或者始終無法形成一個具有共性的目標。這個時候，大傢實際上缺乏真正意義上的討論、協商與妥協，忽視瞭共同的利益和目標，這樣的溝通無疑也是失敗的，畢竟執行者可能根本不知道該如何完成任務，他們也沒有形成一個具體的工作目標。有時候，即便製定瞭某項決策，達成瞭某個共同的目標，可是如果沒有後續的跟進措施，執行同樣難以展開。

正因為如此，溝通需要掌握好特定的方式和模式，隻有正確進行溝通，纔能確保規劃順利進入執行階段，並取得預期的執行結果。

3.常見的溝通障礙

在管理學上有一個著名的溝通漏鬥理論：個人的錶達如果是100%的信息，那麼團隊成員之間的溝通通常隻能達到80%的信息，加上溝通環境、心理狀態、交流方式的影響，對方可能隻能接收到60%的信息，而能夠聽懂和理解的信息隻剩下40%，等到最終執行的時候，也許已經跌到瞭20%的水準上。

簡單來說，所謂溝通漏鬥理論指的就是溝通過程中信息的減少和遺失，而一旦信息過多遺失就會造成執行力低下。那麼為什麼會齣現信息流通不暢以及信息遺失的情況呢？原因就在於團隊內部的溝通經常會存在一些漏洞。

比如，一個團隊缺乏隨意的、開放的、友好的氣氛，就會影響溝通效果；溝通者沒有明確溝通的目的，以至於溝通雙方不知道該如何挑起話題，並且無法傳遞恰當信息；溝通者的錶達過於煩瑣、復雜，使得對方感到枯燥，喪失繼續溝通的興趣；發送信息的人沒有在發送信息後獲得及時的反饋，就會産生挫敗感，認為自己說瞭也等於白說，於是不再說話；溝通的過程中，認為他人分享的信息對自己毫無幫助，甚至對自己不利，於是果斷拒絕溝通。

以上這些常見的現象都會導緻溝通效率低下，而如果對溝通中存在的這些問題進行拓展，就會發現生活中的這些溝通問題主要源於一些常見的溝通障礙。

難以剋服語言障礙

由於不同的人具有不同的語言修養以及錶達能力，在對話的過程中往往容易造成溝通上的脫節，比如說有些人隻會說方言，而不會說普通話，這樣就會導緻他和外人之間的溝通齣現問題。還有一些人說話比較隨便，用詞不嚴謹，經常說一些用詞不當、模棱兩可、語意含糊不清、一詞多義的句子，這樣會讓傾聽者感到睏惑，再加上傾聽者可能齣現的主觀猜測和推理，就可能會造成誤解。

環節過多導緻信息損耗

在日常交流的過程中，人們通常很難將各種信息完完整整地傳達給他人，因為交流的過程本身就會造成信息的消耗。通常情況下，這種消耗和信息傳遞的環節息息相關，如果一個團隊內部的層級比較多，部門比較多，那麼當一個戰略規劃以指令的形式從管理者那兒下達的時候，就需要經過各個中間層級的傳遞，而每經過一層，信息的準確度就會下降一點，錯誤就會增加一點，一旦中間的傳播層級過多，最初下達的信息最終到達執行者那裏時，可能已經麵目全非瞭。

成見和衝突

傳遞信息的人如果與信息接收者的關係不和睦，或者接收者與傳遞者之間存在利益衝突，那麼接收信息的人就可能會對對方存有偏見，擅自修改信息的內容，故意不聽取對方的話，或者自己拒絕執行任務，這樣一來就會對執行造成嚴重的影響。

邊界條件不清

對於任何一個團隊來說，在傳遞信息的時候，都需要設定一個邊界，管理者需要確保信息在邊界內傳遞，需要確保執行者把握住邊界。如果隻傳遞信息本身，而忽視瞭相關的條件，就可能會導緻行動失調。比如老闆要求員工提高産量，但是卻忘瞭提醒他們控製成本，結果員工可能會以增加成本的方式來提升産量，這樣就會影響執行結果。

溝通渠道不暢

一個信息想要順利傳遞下去，需要良好的溝通渠道，如果缺少溝通渠道或者溝通渠道不明確，信息的傳遞就會齣現自發的無組織的狀態，造成信息傳播效率低下，甚至齣現信息扭麯的現象。

地位差異

信息的傳遞通常會受到地位的影響，接收信息的人不僅會判斷信息本身的重要性，也會判斷發送信息者的地位，對方的地位層級越高，信息接收的可能性越大，接收的效果也越好；反過來說，當發送信息的人缺乏權威或者不具備什麼影響力時，信息接收的效果就會相對較差。

地理障礙

組織越龐大，團隊各部門相隔的距離越遠，溝通就越睏難，尤其是對於一些跨國組織或者跨國公司而言，無論溝通工具多麼先進，也不會像麵對麵溝通那樣便捷、高效。

一些客觀存在的溝通障礙隻能通過技術手段盡量彌補，但是多數溝通障礙都是由主觀因素引起的，可以說溝通不暢的罪魁禍首就是溝通者自己。正因為如此，想要確保人與人之間的溝通産生價值，不僅要多進行溝通，還要提升溝通的質量。

4.如何做到有效溝通

許多團隊管理者常常會說：“我們的內部溝通非常頻繁，無論是上下級之間，還是平級之間都會進行交流，我們也會針對相關的工作進行交流，可是為什麼內部的執行還是一團糟呢？”或者他們會說：“我們經常開會，並且平時也會在一起討論問題，可是為什麼問題最終得不到有效的解決呢？”

在這裏，這些團隊管理者産生疑惑的原因在於他們隻是單純地進行瞭溝通，或者打造瞭比較完善的溝通體係，可是卻忽略瞭一個最重要的問題：並不是進行溝通，就一定能夠解決問題，就能夠提升內部的執行力，隻有有效的溝通纔能産生價值。

什麼是有效溝通？簡單來說，就是溝通的一方準確錶達瞭信息，而接收的一方也準確接收並理解瞭這些信息，溝通雙方能夠順利傳遞並理解信息。雖然說起來很容易，但是想要真正做到有效溝通，就需要掌握一定的技巧和步驟。

一般來說，有效溝通有四個步驟：注意、瞭解、接受、行動。

所謂“注意”就是引起溝通對象的關注，或者談論對方感興趣的話題，如果對方對類似的話題非常感興趣，那麼就可能會錶現齣願意進一步交流的願望，至少也會保留進一步交流的機會，這樣就為話題的延續創造瞭條件。談論對方感興趣的人或者事，談論對方從未接觸過的新鮮事物，尤其是那些不同尋常的事情，這些都會引起對方的興趣。

所謂“瞭解”其實就是指雙方在進一步交流之後，挑起話題的這一方應該想辦法尋求一種共同語言，隻有雙方在同一個話題上找到共同點，纔能夠有效且順暢地將話題延續下去。一般來說想要尋找共同語言，就需要事前進行瞭解，比如觀察對方平時喜歡什麼（包括衣服、食物、商品、運動等不同的類型），也可以觀察對方的神情，弄清楚自己一開始所提齣的那些讓人感興趣的話題是否能夠讓雙方産生共鳴。

當雙方找到共同語言之後，整個談話的氛圍會變得相對輕鬆，彼此之間原有的隔閡和本能的防備會不斷消除，而在交流期間，雙方會加深瞭解，並由共同的話題延伸到其他話題當中來，從而更好地轉移到那些重要的問題上去。

所謂“接受”是指溝通的受眾對象接受交談者的觀點、命令、意見或者建議，經過前麵兩個步驟之後，談話雙方已經比較瞭解，而且整個談話氛圍也被帶動起來，這個時候雙方開始建立起最基本的信任，對方事實上會更加容易接受提齣請求或者建議的這一方。

最後就是“行動”，行動指的是受眾對象接受命令、意見或者建議之後，會立即采取相關的行動來踐行自己的任務，並努力達到預期的目標和滿足對方提齣的要求。

這四個步驟其實也可以分為三個階段，在第一階段，溝通雙方隻有很少的共同經曆，錶達方式不相同，立場不一緻，很容易産生誤解和矛盾；在第二階段，雙方的瞭解開始不斷加深，彼此願意談論一些共同經曆，錶達方式開始相互遷就，彼此之間也能相互理解和配閤；第三階段，雙方的共同話題越來越多，錶達方式開始趨於一緻，理解和信任程度不斷加深。

在整個過程和步驟當中，溝通者需要把握一些要點：

對他人的話語進行正確的迴應，贊同的就需要立即錶態，不贊同的不要直接予以否定，可以先進行傾聽，然後想辦法進行進一步交流；

注意溝通的態度，不要過於情緒化，尤其是觀點不一緻時，一定要尊重彆人的觀點，並保持謙虛的姿態；

不要急於把握話語權，最重要的是注意傾聽，盡可能瞭解他人的觀點和想法；

不斷確認溝通的訊息，以此來明確各自的立場和觀點，同時確保重要信息不會被忽視；

使用讓人印象深刻的溝通話語，這樣可以有效吸引他人的注意。

以上步驟都是提升溝通效率的重要方法，不過關於有效溝通，往往可以從不同的角度進行解讀，比如語言哲學傢保羅·格萊斯曾經提齣瞭一套“閤作原理”，在這個原理中，有四條用於保障溝通效率的基本準則：

第一條是量的準則，所謂量的準則就是溝通時要提供所需的信息量，但是不能過多。如果上級提問：“你準備如何去完成這件事？”而執行者給齣的答案是“一切都計劃好瞭”，那麼這樣的答案明顯麵臨著信息量不足的問題，無法完成一次完整的溝通，因此執行者的迴答實際上違背瞭量的準則。

第二準則是關係準則，這一準則的重點在於溝通者必須保持敘述內容的相關性，不能夠隨意改變方嚮或者主題。部門主管問道：“這一次的會議中，經理究竟說瞭什麼？”員工迴答說：“我已

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