一綫主管培訓TWI案例解析：標準作業、持續改善和團隊閤作 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

學習TWI（一綫主管培訓）實施的好辦法是“在做中學”，本書作者是一位全身心投入TWI項目實踐的顧問，提供瞭藉鑒作用極強的典型實施案例，並總結瞭實施方法、技巧及要點。實施TWI需要JIT（工作教導）、JMT（工作改善）和JRT（工作關係）這三種基礎技能。在這些案例中，作者指齣瞭為什麼TWI項目會被考慮導入、TWI需要做什麼、TWI如何來推進、什麼其實是不需要去做的、需要學習什麼，以及這些簡單但強大的項目終取得的成效（定性的和定量的）。

目錄

緻謝
原書前言
第１ 章　正確與錯誤的應用/ / １
不成功的原因/ / ２
缺乏承諾/ / ２
不可預見的情況/ / ３
低估所需投入/ / ４
經驗不足/ / ５
成功率低的主要原因/ / ６
通往成功之路/ / ７
第２ 章　形式多樣的改善/ / ９
巨大的收益———聚焦應用/ / １０
服裝製造業/ / １０
飛機製造業/ / １２
ＪＩＴ 是“試金石”———肯尼亞濛巴薩Ｍａｂａｔｉ 軋鋼廠/ / １３
標準培訓及標準作業助力公司成長———美國閤成公司/ / １４
標準作業的力量及其在常規公司中的重要性———鞦之詩的
ⅩⅨ
案例/ / １８
成果/ / ２３
做正確的事/ / ２４
不這麼做會有什麼不同/ / ２５
１２０ 年後的改善———Ｌｕｄｏｗｉｃｉ 瓦片公司/ / ２６
實施和運用/ / ２７
ＪＲＴ 的運用———犀牛食品公司/ / ２８
對ＪＲＴ 培訓的迫切需求/ / ３０
第３ 章　綠山咖啡烘焙公司———持續成長/ / ３３
簡介/ / ３３
目標/ / ３４
執行及運用/ / ３５
剋裏格生産綫/ / ３６
在製品區域/ / ３８
收益/ / ４０
做好和改善機會/ / ４０
結論/ / ４２
第４ 章　ＩＢＭ———一場變革/ / ４３
ＩＢＭ 重新采用ＴＷＩ / / ４３
ＩＢＭ 重新導入ＴＷＩ / / ４５
量化收益/ / ５２
維持ＴＷＩ 運作/ / ５７
問題解決架構/ / ６０
供應鏈內的ＪＩＴ 培訓/ / ６４
第５ 章　Ｂｅｎ ＆ Ｊｅｒｒｙ..ｓ 手工冰激淩———兩傢工廠的傳說/ / ６６
ⅩⅩ
背景/ / ６６
起始階段/ / ６７
講師培訓/ / ６８
聖奧爾本的ＪＩＴ 培訓/ / ７０
ＪＩＴ 與現存方法的集成/ / ７０
有何收獲/ / ７３
公布結果/ / ７３
創建作業分解錶/ / ７４
ＴＷＩ 推進者/ / ７５
培訓機構/ / ７８
審核/ / ７９
其他成果/ / ８０
第６ 章　赫曼米勒———你精益嗎? / / ８１
公司簡介/ / ８１
赫曼米勒的精益之旅/ / ８２
ＴＷＩ 工作教導的需求/ / ８５
開展ＪＩＴ 的方法/ / ８８
成果及知識積纍/ / ９２
案例解析資源/ / ９７
參考文獻/ / ９９
作者介紹/ / １００

前言/序言

本書介紹瞭TWI 項目在美國的復興。在作者前一本書《TWI：精益生産的基礎》中介紹瞭TWI 的産生、在二戰中的應用以及應用於今天的潛在可能性。二戰後，TWI 的理念傳遞到瞭日本，他們持續應用TWI 及其衍生概念，如20 世紀40 年代的盟軍一樣，日本人的效率也得到瞭大幅度提高。事實上，TWI 已經完全融入瞭部分日本公司，以至於他們的很多員工都不知道它起源於美國。
作為一名全身心投入項目實踐的顧問，我一直想寫一本TWI 案例研究的書。因為客戶通常會要求提供某些活動或程序的例子，而一本案例研究的書應該能夠滿足這種需求。之所以最初不願意寫這樣一本書，是因為我相信案例研究甚至是簡單的例子都應該被用來激發你的思想，而不應該被簡單地剪切、復製和粘貼，但我相信很多人得到這樣的案例時都會這麼做。在新的環境中，若我們隻是做簡單的重復，通常達不到所期望的效果。組織是由人組成的，而所有的人都是獨一無二的，這意味著所有組織也都是獨一無二的。因此，在一個公司使用的方法不能直接復製到另一個公司。然而，在2009 年的TWI 峰會上，IBM 的Jeff Maling 說服瞭我去寫這樣一本書。Jeff 和我曾把TWI 引進瞭IBM（他從內部，我從外部），所以我非常重視他的意見，最終促成瞭這本書的形成。
Ⅶ　2002 年我接受瞭TWI 項目的係列培訓，包括工作指導（JIT）、工作改善（JMT）和工作關係（JRT）。最終決定應用在工作中是因為我認識到TWI 是精益生産實施過程中一個真正的“缺失環節”。最初，由於剛開始接觸這個項目，很難估量其真正的效果。當開始推行TWI 培訓時，我纔意識到它能夠為企業帶來全麵的影響。事實上，為本書收集案例的過程，給瞭我更多應用TWI的理由和機會。我認識到，這些項目不僅僅是培訓課程，它們實際上是員工發展計劃，是形成一個學習型組織的必要組成部分。錶麵上，TWI 教授瞭一些“硬性”技能，但是有聰敏的參與者學到瞭中間的“軟性”技能。“硬性”技能是指每一個模塊都有“四步法”（或稱為四階段法），必須先做到第一步，然後第二步，直至第四步。這些“軟性”技能包括傳遞知識、培養質疑態度、尊重個人等。兩者結閤就能達到在質量、生産力、成本和安全方麵的改善，也可以改善士氣、溝通、團隊閤作及員工之間的凝聚力。人們通常會低估這些項目能夠為企業帶來的益處，以及實施過程中所需要付齣的大量努力。一旦企業充分認識到TWI 能夠帶來的益處，他們就願意提供足夠的資源來推行瞭。
開始的幾年，我一直信奉所接受的TWI 培訓課程，但在後續的開展過程中，漸漸發現瞭其中的一些不足之處。在標準手冊中的第一個主要不足，就是JIT 中的作業分解錶（JBS）對重要步驟和關鍵點的討論非常簡短和淺顯，導緻大多數人一開始就沒有理解概念。我花瞭幾年的時間找到瞭齣現這種偏差的原因。因為我信奉JIT 的座右銘（學員沒有掌握知識， 是因為教練沒有教到位）， 如果參與者沒有理解掌握知識，那麼就代錶培訓失敗瞭。我也逐漸認識到若隻是說給學員聽，展示給學員看一次如何創建作業分解錶，那麼大多數學員是掌握不瞭的，這就導緻瞭他們第一次練習做得不正確。培訓標準手冊指導培訓師在JIT 模塊結束的時候要盡可能多地讓學員做作業分解的練習，這不僅對參與者來說太晚瞭，而且通常也沒有足夠的時間來做兩個甚至一個作業分解。許多人知道自己做錯瞭，但是沒有機會去改正，因為當他們在做第一個作業分解時我作為指導者並不在他們身邊，不能在他們犯錯時及時地糾正他們。因此我告訴參與者：“記住，當學員做錯時需要第一時間糾正他Ⅷ　們。”我開始在JIT 模塊中采用1 對1 輔導（JIT 本身就是1 對1 培訓），那樣使我能夠在參與者編寫他們第一份工作分解錶時單獨輔導他們。當TWI 的內容逐漸延展，並且我最初的一些客戶也從TWI 的推行過程中獲得瞭一些經驗後，我意識到需要更堅定地將我的目標傳遞給新的客戶。開展TWI 培訓並不是我的目的，它隻是推廣TWI 廣泛應用的一種工具。所以當有人問我是否可以參加培訓時，我會問他們想來參加培訓的原因。大多數人反饋說，他們相信JIT（或者JMT，或者JRT）會給公司帶來幫助。我嚮他們解釋，隻有一個人受訓是不可能使TWI 在其公司內紮根的，有一個辦法可以最大限度地減少試驗和錯誤，從而減少投入的時間和金錢，那就是讓每一個人都接受培訓，並使他們清晰地認識到這個培訓能解決哪些問題。雖然TWI 的概念是比較簡單的，但我想強調的是，學習TWI 如何實施還是需要時間的投入和一些技巧的。
為什麼需要TWI？為什麼所有的企業都需要推行TWI 並使其徹底地融入文化中，我認為有以下4 點理由：
1）JIT 等課程培訓瞭基本技能，按照其步驟實施，我們能更清楚地知道實際上需要做什麼。它為成功達到更高的技能水平夯實瞭基礎。許多人由於缺乏這些基本技能，而不能將自己的潛力發揮齣來。
很多時候經理們認為他們通過報告知道或瞭解一些他們不知道、不瞭解的信息。我們通常認為若某員工具備某一領域的技能，他就能夠將這些技能很好地傳遞給其他的員工。但某員工知道如何做一件事情並不意味著她或他知道如何培訓其他人去做。JIT 培訓指導我們如何

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