預見：未來是設計齣來的 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

1．平庸者睏於過去，優秀者活在當下，卓越者預見未來。我們並非被動地接受未來，而是可以主動改變。

2.庫剋、彼得.泰爾、紮剋伯格、馬斯剋、馬雲、李彥宏、馬化騰、雷軍……全世界的大佬每天都在考慮一件事：如何發現真正的未來？

3.站在未來看現在，人工智能、共享經濟、無人駕駛、基因工程、新能源……哪些會成為真正的未來，哪些隻是虛假信號？

4.不謀萬世不足謀一時，投資、創新、創業、就業、理財、教育，比的就是一件事：如何能快人一步布局未來？

5.福布斯“改變世界的五大女性”之一、哈佛大學“尼曼學者”艾米.未布的未來主義課程。

6.六步掌控自己的未來，你在哪一步預見未來，決定瞭你的社會階層。從過去總結現在，從現在預測未來，站在未來決定現在。

內容簡介

未來不是注定的，也不是突然齣現，而是由許多現在的綫條逐步匯聚而成。

我們可以通過觀測現在的綫條來預見未來。

通過現在的決定，我們可以影響未來。

《預見：未來是設計齣來的》提供瞭一套係統的評估方法，來分辨剛浮齣地平綫的新創意，分辨這個創意究竟是真正的趨勢，還是曇花一現。這本書幫助我們分辨哪些信號在傳遞有意義的信息，以瞭解當下能夠持續的變化，特彆是社會邊緣那些看起來毫無規律、卻在不斷匯聚、並開始嚮主流發展的創意。

“預見”不僅僅是一種工作方法，也是一種思維方式，幫助我們更好地應對未來的變化。韋布強勢地錶明未來不是一定要被動降臨在我們身上，讓我們利用前瞻思維預測即將來臨的事物，並激勵人們去創造所嚮往的未來。

作者簡介

艾米.韋布

《福布斯》評選的“改變世界的五大女性”之一。

哈佛大學新聞精英教育計劃“尼曼學者”。

Thinkers50商業學院奬提名。

《今日研究所趨勢年報》（FTI Trend Report）的齣版人

世界知名未來學傢，研究重點是未來技術如何變革我們生活、工作和管理的方式。

在哥倫比亞大學和紐約大學商學院教授未來預測課程。

創立瞭一傢預測未來的領先戰略公司——未來今日研究所（Future Today Institute），為全球客戶群解答“X産業的未來是什麼”。

精彩書評

絕大多數未來學傢都想被奉為大師，寄希望於一些諾查丹瑪斯式的永遠無法實現的預言。而韋伯卻秉承謙遜之心，用深刻又有條理的敘述，開創齣可以為我們所用的體係和種種工具，讓我們更好地走嚮未來。通過分享深入研究、逸聞趣事和精妙見解，韋布無私地嚮我們教授瞭價值非凡的一課，學習如何在邊緣撒網。

——Ogilvy 全球公共關係公司(Ogilvy Public Relations Worldwide)董事長，剋裏斯托弗.J. 格雷夫斯(Christopher J. Graves)

憑藉敏銳的洞察力和非凡的實用主義思維，艾米·韋布展示瞭如何預測下一個顛覆性變革以及如何采取行動搶占先機。

——拉姆.查蘭（Ram Charan）；著有《進攻者的優勢》（The Attacker’s Advantage）及《處事準則》（The Discipline of Getting Things Done）

預測未來是領導者工作的一部分，既充滿挑戰又不可或缺。在《預見》中艾米.韋布不僅展示瞭如何確認真正的趨勢以及在邊緣齣現的意外事件，更重要的是，書中還展示瞭如何應對這些事件，纔能在意外麵前屹立不倒、持續發展。

——Craiglist公司創始人，剋雷格.紐馬剋（Craig Newmark）

好的領導者知道如何聆聽未來。艾米.韋布的書告訴你什麼是值得聆聽的信號，什麼是應該忽略的噪音。信號在說話，領導者應該側耳傾聽。

目錄

第一章?未來主義操作指南

蜥蜴腦：拒絕未知事物

現時悖論：難以預測的未來

現時悖論的風險：索尼的手機程序

預測未來是一個過程

未來因素中的偶然和混亂

第二章?當汽車飛翔之時

準確來說，什麼是趨勢？

區分真正的趨勢和分散注意力的事物

未來多快會來臨？

影響趨勢的因素：變化的來源

找到趨勢為什麼這麼難？

第三章?企業：苟延殘喘、繁榮還是滅亡

為什麼聰明人也無法正確地預見？

未來一定會來

算法不能預測登月成功

第四章?找到科學、技術、設計和社會的邊緣

不同尋常的懷疑對象

自我重復的邊緣

為什麼要關注邊緣的生物修改

製作名單：畫一個邊緣地圖

你就是邊緣：你的身體已經被修改

從邊緣到主流：接納的7個階段

第五章?重要的是，看到信號

聯係和識彆模式

榖歌的模式

密碼模式

帶寬和牙刷測試

第六章?共享經濟模式

優步式X

優步的X因素

認知捷徑和駁斥點

優步土豆農場

優步就是X

第七章?這真的棒極瞭？

趨勢的預計到達時間

趨勢的全球定位係統

簽到和虛擬榮譽

第八章?如果，那麼

數據之外，還要細節

好故事需要公式

算法沒有直覺

第九章?你好，機器人霸主

行為不端的聊天機器人

我們必須成為更好的老師

再次找到邊緣

第十章?反嚮思考未來

發散、集中和佛羅裏達

數字人

未來，就是現在

概念與術語

緻?謝

精彩書摘

預測未來是一個過程

僅僅隻有1%的人可以真正做到左右開弓，同樣輕鬆地使用左手和右手。研究員認為很多覺得自己可以兩手開弓的人其實是左撇子，隻不過是已經適應瞭一個右撇子的世界而已。通過練習，你可以靈活地使用雙手，隻是不能同時使用。實際上，如果你會彈鋼琴，某種程度上你已經掌握瞭這項技能。作麯傢謝爾蓋.拉赫馬尼諾夫（Sergei Rachmaninoff）和塞隆尼斯.濛剋（Thelonious Monk）寫齣瞭人類難以彈奏的麯子，然而，隻要有足夠的練習，一個技巧高超的音樂傢也能夠流暢地彈奏他倆寫齣來的經典樂或爵士樂。

預測未來需要思想在一定程度上能左右開弓。如同一位鋼琴演奏傢在彈奏濛剋寫的麯子時需要控製自己的左右手，你也需要學習同時用兩種方式思考，一邊監控當前發生的一切，一邊思考現在怎麼和未來聯係起來。預測未來有6個步驟，我將會簡略描述。現在，你需要瞭解這些步驟的原則：

1. 未來不是命中注定的，而是由現在交織在一起的無數綫條不斷匯聚而成。

2. 在現在的綫交織的過程中，我們可以觀察到未來可能齣現的綫條。

3. 我們可以在現在影響可能發生的未來。

對大部分人來說，時間是直綫發展的，有開始、過程和結束。然而，一個特定時間發生的事件既不是命中注定的，也不是一定要沿著某一條路直綫發展的。事實是，一個單一的事件會受到一些已知的和未知的變量影響，那些未知的變量會帶來很多麻煩。

物理學中，海森堡測不準原理指齣我們不可能同時知道一個物體的準確位置和速度，也就是說任何事都會受其他事情影響。比如，如果我們想知道一個誇剋的速度，就必須去測量速度，但測量的這個動作將會在某種程度上影響這個誇剋的速度。如果我們相信這些宇宙定理，就必須從一開始就相信未來不是唯一確定的，而是具有無限可能，每一種可能都受很多因素的影響。

未來預測本來就有概率性，因為我們隻能確定科技發展的可能性，以及科技會嚮什麼方嚮發展。因此，隻要我們知道如何預測整個構架，而不是其中的一小部分，就可以預測未來的元素是如何在現在交織的。

想象一下，一個紡織工人在一個巨大的工廠做工，這個工廠就像一個封閉的足球場，每一根分割綫上都懸著一把綫。綫的一端有許多桶未加工的棉花，棉花正被投入一個巨大的滾筒，從滾筒齣來的綫輕輕地繞到瞭一個綫筒上。一個工人不斷跑上跑下，觀察自己那一部分的綫是否斷掉，是否不均勻，以及是否卡住。在另一個房間裏，工人們把紗綫纏到一個木架上，在這個木架上，這些綫又在一個轉動的橫梁上不斷編織。最後，這些橫梁和織布機相連，這些綫在織布機上，一根一根地被織成精美的布匹和紡織品，上麵有各色各樣的圖案。

如果工廠裏的某個工人僅僅隻觀察邊長為一英尺的方形布，布上的顔色會顯得很有意思，但他很難看齣這些綫編織在一起會變成怎樣的。他需要一個係統來幫助他觀察每根綫的細節和整個織布機的情況，其中的模式會反映整塊布匹的情況。實際上，這些紡織工隻要好好觀察每一英尺布的織法和圖案，完全可以重新構建布匹的樣子。確實，這些紡織工需要專注於他們當前的工作，專注於那小小的一塊地方，因為他們做好當前的任務纔可以保證完成每天的量，也就是每個工人每天用最少的時間和産品損耗，需要編織的紗綫或布匹。

由於管理一個現代組織是一項復雜艱巨的任務，就算是最懂技術的那些人也常常會像那些紡織工一樣毫無意識。我們都需要做類似年度預算和三年運營計劃這樣的東西，還要做一些必要的工作來應對戰略環境。但是退一步來說，觀察布匹上的圖形來瞭解布匹的織法，或停頓一下，去改變事情的發展，這些都要花費更多的時間，也更加艱難。這就是預測：認識現在的模式，同時思考這些變化是如何影響未來、改變固有模式的，這樣你就能主動構建下一步的發展瞭，或者你至少不會對其他人的發展感到措手不及。

很多人都解釋過什麼是預測未來，其中我最喜歡的就是斯威本科技大學的理論物理學傢和教授約瑟夫.沃羅思（Joseph Voros）的解釋，他把未來預測稱為“戰略性思考的一個元素，能夠為策略製定提供信息”，認為未來預測能豐富“製定戰略和執行戰略的環境”。

我提齣的預測方法當然也受到瞭其他未來學傢的影響，但是我的分析方法和涉及範圍是不一樣的，我的方法一共有6個步驟，過去的10年在未來現在研究院（Future Today Institute）研究時，我不斷改進瞭這套方法。第一部分主要講述如何尋找趨勢，最後兩步講述應該采取的步驟。

以下是主要步驟：

1. 找到邊緣：廣撒網，利用邊緣的信息。這一步需要製作一幅地圖，圖上有各個節點，並展示各個節點之間的關係，尋找那些“不同尋常的懷疑對象”。

2. 利用密碼：通過分類邊緣的數據，找到隱藏的模式。這些模式暗示著趨勢，所以你需要不停地尋找矛盾、變化、實踐、修改、極端和例外。

3. 問閤適的問題：確定某一個模式是不是趨勢。你一旦發現一個模式，就會忍不住停下來觀察，但是很快又會發現要預測未來，還需要提齣相反的觀點，盡管大部分未來學傢從來不會強迫自己去質疑自己提齣的每一個假設。

4. 計算預計到達時間：解讀趨勢，確定時機正好。這不僅僅需要畫齣一個發展麯綫（S麯綫），並找到變化點。科技趨勢沿著其軌道不斷推進的時候，有兩個因素在起作用，即科技公司內在的發展，以及政府、相關業務等外部因素，這兩個因素都要考慮進去。

5. 創造情景和製定策略：為未來很可能發生的、閤理的和可能發生的情況創造情景，並製作策略。這一步需要思考科技發展的時間進程，以及你對於各個結果的情緒反應。你將給每一個場景評分，分析之後，還需製作一份行動策略。

6. 對行動進行壓力測試：如果你選擇的趨勢是錯的怎麼辦？在這最後一步中，你必須確定自己針對某一趨勢製定的策略將會實現你想要的結果，這就需要你問一些既與現在相關，又與未來相關的難題瞭。

這6個步驟可以幫你確定X的未來，X可以是駕駛、治理、銀行業、醫療保健、新聞業、國際安全、購物、保險、管弦樂、12年標準教育、執法、電影業、投資，或其他領域。這是因為科技與我們做的每一件事都息息相關，一個21世紀的組織應當將趨勢預測融入日常運營當中。

前言/序言

2007年，安大略，滑鐵盧。黑莓公司的聯閤創始人邁剋·拉紮裏迪斯（Mike Lazaridis）一邊在傢裏的跑步機上跑步，一邊看著電視。電視上的廣告每15分鍾循環一次，都是些一眼就忘的廣告，但其中一個吸引瞭他的注意。一個極簡的黑色背景上有一隻手，拿著一部沒有任何按鈕的手機。配音男聲響起：“這就是打開手機的方式。”然後手指一劃，手機就解鎖瞭，齣現瞭十幾個糖果般色彩斑斕、時尚的圖標。“這是音樂。”男聲繼續，隨著手機轉為橫置，專輯封麵映入眼簾，手指劃一下就可以換到下一張專輯。“這是網絡。”這個聲音又說，《紐約時報》可以即時裝載在網絡瀏覽器內，和電腦版一模一樣。最後在蘋果標誌消失之前，這個聲音說：“這是iPhone上的撥號鍵。”

拉紮裏迪斯是全球移動通信領域的先驅，他沒有預見iPhone的到來。 然而，這是當時移動技術領域齣現的一種新趨勢，一種類似電腦的、沒有按鈕的手機正在進入主流。就像其他人一樣，他也是通過商業廣告知道iPhone的。

那年夏天，拉紮裏迪斯開始接觸iPhone，他打開瞭iPhone，為所見之物震驚，蘋果公司好像把一颱Mac電腦都裝進瞭這個小巧的手持移動設備中。

20年前，拉紮裏迪斯和一名工程學學生道格拉斯·弗雷金（Douglas Fregin）建立瞭一個計算機科學谘詢公司，也就是行動研究公司（RIM）。他們開發瞭一款新型手機，人們可以用這款手機在辦公室外安全地接收郵件。這是一項突破性的成功，他們把這款手機稱為黑莓。

黑莓迅速成為一種身份象徵，也成瞭一種不可或缺的、能提高效率的工具。CrackBerry.com新聞網站的創始人凱文·米查盧剋（Kevin Michaluk）說：“能擁有黑莓手機的人都是那些位高權重的人，因為當時很多人都沒有智能手機”。高級業務發展經理文森特·華盛頓（Vincent Washington）說，新産品發布會總會讓他想起《低俗小說》（Pulp Fiction）中臭名昭著的公文包。黑莓發布會上，拉紮裏迪斯拿著自己的專用公文包走進來，並宣布：“這就是我們的設備，一個金光閃閃的設備。”負責行動研究公司客戶群管理的布蘭登·肯納爾蒂（Brendan Kenalty）經常因為自己的職位倍受責備，因為黑莓怎麼可能需要采取策略來保持客戶的忠誠度，留住客戶呢？

拉紮裏迪斯對iPhone感到好奇，卻不屑一顧。黑莓手機令人如此欲罷不能，已經是人們生活中不可或缺的一部分，人們將其戲稱為“癮莓”，憑藉這樣一個産品，行動研究公司成為當時世界上規模最大、價值最高的公司，價值可達到260億美元，擁有當時70%的市場份額，用戶量高達700萬。

拉紮裏迪斯已經擁有一套成功的産品，所以他和他的團隊不會關注社會邊緣的情況，不會注意到新趨勢的齣現，不會注意到智能手機的齣現，不會意識到這款手機將會成為一款通用移動電腦設備，成為人們口袋中的電腦。消費者們不會再用黑莓處理商務事宜，也不會把iPad或手提電腦用於個人用途，而是轉而使用一款能夠滿足其日常生活和工作需求的設備。

一開始，沒有人知道這樣一個通用設備的趨勢會不會持續下去，尤其是這款手機的設計如此與眾不同。拉紮裏迪斯不但批評iPhone電池壽命短，沒有黑莓安全，還嘲笑iPhone沒有實體鍵盤：“在iPhone的觸摸屏上打字，對我來說真是個挑戰，這樣根本看不到自己在輸入些什麼。”

iPhone發布的時候，人們不可避免地會將其與黑莓做比較，對iPhone的批評也是很嚴苛的。在日曆裏加一項日程，或者更新通訊錄後，需要用戶自己手動同步到iPhone上。iPhone也沒有移動電子郵件，收件箱係統使用起來也不夠便捷。Safari瀏覽器的界麵確實令人耳目一新，但是運行速度太慢瞭，就算是隻有文字的網頁都很慢。蘋果的應用商店中有很多應用，但這些應用是否值得信任呢？這些應用都是由外部開發商做的，不像黑莓的應用是由授權的閤作商做的。

聽到這些批判，盡管行動研究公司已經清楚地意識到iPhone開創瞭一個新的移動互聯互通時代，也不願調整自己的策略，去觀察社會邊緣的動嚮。行動研究公司並沒有迅速改變其廣受消費者喜愛的産品，適應新一代手機用戶，而是稍稍修改瞭原黑莓及其操作係統，慢慢提升。在很多方麵，第一代iPhone確實不盡如人意，但是蘋果迅速完善瞭iPhone及其操作係統。很快人們就清楚地意識到，iPhone並不是要去和黑莓競爭。蘋果對未來的智能手機有一個截然不同的遠景，它預見未來的手機將會滿足生活中各方麵需求，而不僅僅是商業需求，是一種多功能通用手機，最終一定會超越行動研究公司的産品。

思科（Cisco）和思愛普（SAP）采用瞭iPhone。蘋果和行動研究公司建立瞭長期閤作夥伴關係，雙方共同開發一百款新應用。行動研究公司的高管們不能理解為什麼這一新趨勢會讓自己如此措手不及，他們孤注一擲地推齣一項營銷策略，隻要iPhone用戶願意放棄iPhone，重新選擇黑莓，他們就會給用戶550美元。2012年，拉紮裏迪斯和聯閤CEO 吉姆·貝爾斯利（Jim Balsillie）辭去職務。到2014年年底，行動研究公司的市場份額已經驟降到1%。

10年前的我在鞦葉原做齣瞭飛躍，黑莓的高管卻沒有做到。我投入到社會邊緣，觀察新的實驗和研究，發現其中的模式，並描繪齣未來可能的場景。而他們一直埋頭乾自己的事，隻關注自己已經獲得成功的産品。微軟聯閤創始人比爾·蓋茨（Bill Gates）曾寫道：“成功不是一個好老師，它讓聰明的人錯以為不能放棄已有的成功。”

成功使行動研究公司最終陷入束手無策的境地。那我們呢？未來充滿瞭意想不到的競爭對手，麵對月球探測器這類事物，我們是否也會束手無策？寶麗來（Polaroid）、真力時（Zenith）、百視達（Blockbuster）、電路城（Circuit City）和摩托羅拉（Motorola）也曾因為未來而手足無措，陷入掙紮。這些企業的高管們不去創造一個新的現實，而是反問自己：“我們是怎麼錯過的？”

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讀書不是為瞭雄辯和駁斥，也不是為瞭輕信和盲從，而是為瞭思考和權衡。

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