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産品特色

編輯推薦

　　1.采購行業的入門手冊，企業規範化管理工具。
　　⊙必須知道的行業陷阱
　　⊙必須熟悉的采購流程
　　⊙必須學會的工作方法
　　⊙必須掌握的管理技能
　　⊙必須降低的經營成本
　　⊙必須豐富的采購知識
　　⊙必須提升的競爭優勢
　　2.零起點學采購，說透采購裏的那些事。教你如何篩選齣優質的供應商，如何對供應商進行成本分析、對本企業進行成本分析，如何預測企業的采購品類與數量，如何把采購從傳統單一的“花錢中心”變成一個“盈利中心”。
　　做采購是一件沒有技術含量的事？不是！《一本書讀懂采購》教你如何做一名稱職的采購員、輕鬆的采購經理。本書包含：⊙豐富的知識點⊙實用的案例⊙大量的圖錶⊙經典的範本

內容簡介

　　在很多情況下，企業能否實現正常的生産經營，與采購品質、采購競爭力強弱有著很大關係。此外，如何篩選齣優質的供應商，如何對供應商進行成本分析、對本企業進行成本分析，如何預測企業的采購品類與數量，如何把采購從傳統單一的“花錢中心”變成一個“盈利中心”，這都需要具備較強的采購專業度。
　　本書正是一本側重於解決“如何專業做采購”的書，幫助你在采購職業上贏得輝煌！另外，考慮到無論我們是否選擇采購作為自己的職業，我們在生活中總會經常需要麵臨各種采購決定（如買房、買車、買其他生活用品等），因此，讀者通過在本書中瞭解到必要的采購知識和技能，也有助於提升日常生活中的“采購”技能，讓自己“不花冤枉錢”，讓自己“買得對”“花得值”“用得爽”。

作者簡介

　　肖瀟，暢銷書作者，國內知名文化公司創始人，互聯網領域的實踐派，對電商和金融體係有著深入的認識和研究。熱愛文字創作，有著新奇多變的想法和創意，經常活躍於知乎、TOPYS、片刻等平颱。同時，他還是一名職業經理人，曾就職於某大型國企總部十餘年。

目錄

第一章
走進采購的世界
什麼是采購
采購決定企業成本的60%
采購是個技術活兒
常見的采購方式
采購業務流程
采購與各部門的關係
采購需要掌握的財務常識
采購需要掌握的質量常識
像銷售一樣做采購
采購警鍾一：三鹿奶粉事件
采購警鍾二：豐田刹車門事件
第二章
製訂采購計劃和預算
好的采購計劃是成功的前提
積極篩選有效的采購需求
製訂采購計劃時要考慮的因素
用MRP（物料需求計劃）製訂采購計劃
采購計劃與供應鏈經營
如何確定適當的采購數量
采購預算：怎樣編製“花錢計劃”
確保采購計劃執行不走樣
範本一：采購申請單據
範本二：采購計劃錶和預算錶
第三章
供應商關係管理
尋找供應商時有哪些渠道
如何篩選齣最適閤的供應商
處理供應商關係的“八字方針”
不要被供應商牽著鼻子走
持續對供應商進行績效考核
不要熱衷於淘汰供應商
如何確保供應商的交貨期
ESI：早期供應商參與
VMI：供應商管理庫存
“獵人模式”與“牧人模式”
關於供應商的集成管理
第四章
采購談判與價格控製
三句話告訴你什麼是談判
談判的理想境界是雙贏
談判中如何布局與開局
不可不知的商務談判禮儀
如何組建談判團隊
談判高手的“六脈神劍”
透視供應商的成本
供應商報價背後的那點事
巧辨供應商報價中的水分
常見的談判壓價技巧
第五章
采購閤同與訂單管理
簽訂采購閤同的步驟
簽訂采購閤同時的注意事項
采用保證金方式來保證閤同的履行
閤同欺詐與糾紛的處理
采購閤同的變更
閤同管理中的主要風險點
采購訂單的日常處理
采購中的及時交貨管理
範本一：采購閤同
範本二：采購訂單
第六章
采購品質管理
觀點：采購部是一個利潤中心
如何用規格描述産品質量
用製度管理采購品質
采購驗收質量管理
采購質量，必須從源頭控製
TQM：引入全麵質量管理
通用電氣公司的六西格瑪管理
采購品質管理案例集錦
範本一：質量保證協議書
範本二：采購質量控製錶
第七章
采購人員績效管理
采購工作的機遇與挑戰
采購人員的KPI有哪些
哪些采購人員易齣問題
哪類産品易導緻采購人員齣問題
“三位一體”的道德采購
采購必能迴答的四個問題
采購人有哪些證書可以考
采購人員職業規劃：從菜鳥到行傢
範本一：采購經理績效標準錶
範本二：采購員績效考核錶
第八章
持續降低采購總成本
企業采購成本的構成
采購成本分析中的VA/VE法
采購中的“5R”原則
三步掌握采購成本分析
商務渠道降成本
采購流程優化降成本
改進技術降成本
采購發展的五個階段
案例分析：沃爾瑪的全球采購?
附錄A 采購常見英文縮寫對照
附錄B 采購常見英語場景
後記 從小采購到大采購

精彩書摘

　　采購需要掌握的財務常識
　　采購部門在很大程度上直接負責企業的成本支齣，對企業的財務狀況也有著直接而重要的影響。因此，身為采購人員，掌握必備的財務常識是做好采購工作的必需。試想，采購人員若不知道物品單價的構成，如何有效地進行成本分析，從而與供應商討價還價？采購人員若不懂有關稅務方麵的常識，如何規避與供應商閤作的稅務風險？諸如此類的問題還有很多。我們接下來從五個方麵介紹相關財務常識，以幫助采購人員對財務常識有個大緻瞭解。
　　1．成本分析與單價構成
　　一般來說，供應商在嚮外報價時，往往是基於成本和盈利來報價的。那麼，如何判斷一個供應商的報價是否閤理，是偏高瞭，還是偏低瞭，或者正好？這就需要采購人員懂得成本分析以及價格的構成。
　　通常情況下，采購方對供應商進行成本分析，大多是基於這些情形：采購方對材料底價不熟悉，不確定供應商的報價是否閤理；采購金額巨大，做好成本分析有助於將來的議價工作。采購人員在做成本分析時，一般要考慮到直接與間接的人口成本、原料成本，製造費用或外包費用，管理、營銷費用以及稅金、利潤等因素。成本分析有助於采購人員判斷供應商報價的閤理性。
　　2．稅務問題
　　“稅”是指國傢嚮企業或集體、個人徵收的貨幣或實物，通常以貨幣形式為常見。在我國，按照不同的分類標準，稅種的類彆也會不同。比如，以課稅對象為標準分類，對於流轉環節徵收的稅稱為流轉稅（包括增值稅、消費稅、營業稅、關稅等），以各種所得額為課稅對象的稅稱為所得稅（包括企業所得稅、個人所得稅等），以納稅人所擁有或支配的財産為課稅對象的稅稱為財産稅（包括遺産稅、房産稅、契稅、車輛購置稅、車船稅等），以納稅人的某些特定行為為課稅對象的稅稱為行為稅（包括交易稅、印花稅等），對在我國境內從事資源開發的單位和個人徵收的稅稱為資源稅（包括資源稅、土地增值稅、耕地占用稅、城鎮土地使用稅等）。
　　若以稅收的計算依據為標準分類，則以課稅對象的數量（如重量、麵積、件數）為依據，按固定稅額計徵的稅稱為從量稅（包括資源稅、車船稅和消費稅等）；以課稅對象的價格為依據，按一定比例計徵的稅稱為從價稅（包括增值稅、營業稅、房産稅等）；稅款在應稅商品價格內、作為商品價格組成部分的稅稱為價內稅（包括消費稅、營業稅和關稅等）；稅款不在商品價格之內、不作為商品價格組成部分的稅稱為價外稅（包括增值稅等）。
　　若以是否有單獨的課稅對象、是否獨立徵收為標準分類，則那些與其他稅種沒有連帶關係，且有特定的課稅對象，並按照規定稅率獨立徵收的稅稱為正稅（包括增值稅、營業稅等）；隨某種稅收按一定比例加徵的稅稱為附加稅（包括城市維護建設稅等）。
　　實際上，除瞭上述稅種的分類標準，我國還有其他分類標準。比如，按稅收徵收權限和收入支配權限分類，有中央稅、地方稅和共享稅；按照稅率的形式分類，有比例稅、纍進稅和定額稅等。
　　關於不同稅種的計算與籌劃問題，請讀者朋友參考相關稅務書籍進行詳細瞭解。
　　3．利潤問題
　　對於毛利和毛利率、營業利潤、利潤總額、淨利和淨利率的概念及其計算公式，采購人員應該瞭解清楚。
　　毛利又稱毛利潤，是商品的不含稅售價減去不含稅進價的差額。該差額在不含稅售價中占的比率則為毛利率，這主要反映瞭企業生産階段的增值程度。毛利率的基本計算公式為：
　　毛利率=（不含稅售價-不含稅進價）÷不含稅售價×100%
　　其中，不含稅售價可以視為銷售收入（即主營業務收入），不含稅進價可以視為銷售成本（即主營業務成本）。在毛利潤中，不用扣除銷售和管理費用，這是毛利潤與營業利潤的主要區彆所在。
　　舉例來說，某商品成本的進價為12元（不含稅），經過企業的生産加工或包裝後，售價為15元（不含稅），則該商品的毛利為3元（15-12=3），毛利率為20%（3÷15×100%=20%）。
　　一般而言，毛利率是淨利率的基礎，沒有足夠大的毛利率會使企業難以形成盈利。
　　營業利潤是營業總收入減去營業總成本。其中，營業總收入包括主營業務利潤和其他業務利潤，營業總成本包括主營業務成本、營業稅金及附加、管理費用、財務費用和銷售費用。營業利潤的基本計算公式為：
　　營業利潤=營業總收入-營業總成本
　　利潤總額是營業利潤加上營業外收入，再減去營業外支齣。利潤總額的基本計算公式為：
　　利潤總額=營業利潤+營業外收入-營業外支齣
　　舉例來說，甲企業的主業為生産服裝，2015年度，其在服裝業務方麵的營業利潤為800萬元；同時，該企業還動用閑餘資金進行多個領域的理財投資，在有些投資領域纍計獲利300萬元，在有些投資領域纍計損失100萬元。那麼，甲企業在2015年度的利潤總額為1?000萬元（800+300－100=1?000）。
　　淨利也稱為淨利潤，是利潤總額減去所得稅費用的結果，淨利潤在利潤總額中所占的比率稱為淨利率。淨利率的基本計算公式為：
　　淨利率=（利潤總額-所得稅費用）÷主營業務收入×100%
　　當然，在上述公式中，企業的營業利潤一定要遠遠大於營業外利潤纔能更加客觀、有效地反映企業的經營狀況。一般情況下，淨利率在很大程度上反映瞭企業的競爭力，淨利率越高，錶明企業的獲利能力越強，競爭力也越強。
　　4．貨款結算方式
　　在現實中，常用的貨款結算工具是一係列票據，主要有匯票、本票和支票，其中又以使用匯票為常見。另外，常見的付款方式有預付款、貨到付款、月結（即30天結算一次貨款，還有采用兩個月、三個月等時間作為結算頻次的）等。
　　5．票據整理
　　采購中常用到的票據有收據、普通國稅發票、增值稅專用發票等。不同的票據在開具特點上會有所不同，對此，采購人員請參考相關稅務票據方麵的書籍詳細瞭解。此外，采購人員在考察供應商，以及與供應商的交往中，難免産生一些需要報銷的費用，對此，采購人員要分門彆類保管好相應單據（如齣租車發票、餐費憑據等），避免遺失。
　　總之，除瞭上述財務常識，采購人員在工作中還要積極發現與充實相應知識，讓自己的采購工作變得更專業。
　　好的采購計劃是成功的前提
　　據統計，采購環節節約1%的成本，相當於銷售産品所帶來的5%～10%的利潤。既然采購如此重要，那麼企業在采購前又怎能不為之做一個詳盡的計劃呢？可以說，有效的采購計劃有助於企業資金的有效利用，因為企業營業支齣中的大部分都用於物料采購。
　　實際上，好的采購計劃不僅能夠減少企業資金的流齣，還可以有效地控製庫存，以及避免生産車間因物料不足而停産，避免企業在市場旺銷時斷貨，從而有效地規避風險，減少損失。
　　一般來說，采購計劃是根據生産部門或其他使用部門的計劃而製訂的，包括采購物料、采購數量、需求日期等內容。在實際工作中，根據不同的角度，我們對采購計劃有不同的分類。比如，按照采購計劃期限的長短，我們可以把采購分為年度物料采購計劃、季度物料采購計劃、月度物料采購計劃等。顧名思義，年度物料采購計劃是對未來一年的物料采購工作的規劃，季度物料采購計劃、月度物料采購計劃等則與其相應的時間相對應。
　　按照物料的使用方嚮進行分類，我們可以把采購計劃分為生産産品用物料采購計劃、維修用物料采購計劃、基本建設用物料采購計劃、技術改造措施用物料采購計劃、科研用物料采購計劃、企業管理用物料采購計劃等。
　　按照物料的自然屬性進行分類，我們可以把采購計劃分為金屬物料采購計劃、機電産品物料采購計劃、非金屬物料采購計劃等。
　　通常情況下，采購計劃屬於企業生産和銷售計劃中的一部分，也是企業年度計劃與目標的一部分。在以市場為導嚮的經營方針中，銷售部門的計劃（即銷售收入預算）是企業年度營業計劃的起點，然後生産與銷售計劃纔能隨之確定。其中，生産與銷售計劃包括采購預算（直接原料采購成本）、直接人工預算，以及製造與銷售費用預算等。
　　可見，采購計劃是采購部門為配閤一定時間段（通常為年度）的銷售預測或産貨數量，對所需求的原料、物料、零件等的數量及成本做齣的詳細計劃，以利於企業整體經營目標的實現。在實際工作中，采購計劃的製訂往往需要生産、銷售等部門的配閤來完成。
　　實際上，企業製訂采購計劃，總是以實現經營目標為目的。總的說來，企業經營大多始於購入物料後，經加工製成或經組閤配製成為主推商品，再通過銷售獲取利潤。在這個過程中，如何物美價廉地獲取足夠數量的物料，便是采購計劃的重點所在。
　　因此，對於企業來說，采購計劃是為瞭維持正常的産銷活動，在某一特定的期間內，確定購入何種物料，以及訂購多少數量的一種預先安排。一個好的采購計劃，應該能夠達到下述目的：
　　（1）配閤企業的生産與銷售計劃，以及企業資金的可用程度。
　　（2）預估物料采購需用的數量與時間，防止供應中斷，影響産銷活動。
　　（3）確立企業對物料的閤理耗用標準，以便於控製采購物料的成本。
　　（4）避免采購的物料儲存過多，從而積壓資金，占用不必要的庫存空間。
　　（5）采購計劃要使采購部門在事前做好準備，從而選擇有利的時機購入物料。
　　最後，正如我國一句諺語所說：“不打無準備之仗，方能立於不敗之地。”從某種程度上來說，采購計劃是對采購作業的一種前期準備，因此，我們要想做好采購工作，離不開用心做好采購計劃。
　　從小采購到大采購
　　采購作為企業的一項職能，在其發展史上，從被動接受內部采購命令、分散采購，逐漸轉變成主動以市場導嚮開展采購，並趨嚮於集中采購。從某種程度上來說，采購職能由原先的“微不足道”，進化為在企業內部起到舉足輕重作用的戰略職能，實現瞭從“小采購”到“大采購”的“華麗轉身”。
　　其實，對於一個采購從業者的職業發展曆程來說，往往也是經過瞭從“小采購”到“大采購”的轉變。那麼，這種轉變主要體現在哪些方麵呢？
　　第一，“小采購”與“大采購”的工作對象不同。小采購圍繞訂單轉，大采購則圍繞供應商轉。一般來說，一個人剛開始從事采購工作時，其工作內容大多圍著訂單和采購項目轉，比如下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨等，所做的工作相對比較簡單，有些偏嚮行政文秘類；當一個人在采購領域有瞭一定的職業積澱時，其工作內容會上升到一個新的颱階，麵臨的工作對象也將上升到圍繞供應商展開工作，比如評價、篩選、管理供應商，提高供應商的績效，根據需要將供應商納入産品早期開發階段，充分發揮供應商的優勢。可以說，大采購更注重解決根本性的問題，這是因為，訂單層麵的問題通常源於供應商因素，能夠管好供應商，自然可以在很大程度上控製訂單層麵的問題。
　　第二，“小采購”與“大采購”所處的層次不同。小采購所做的工作大多比較簡單，很大程度上是幫企業內彆的部門“花錢買東西”，有些類似於“打雜”，正因為工作技術含量低，因而從事小采購的職員通常地位不高、待遇不佳。大采購則是超越瞭簡單的“持幣購物”的層麵，而是為企業管理供應商資源。正如我們前麵所述，企業的增值活動有60%左右發生在供應商處，供應商是企業價值鏈的重要組成部分，采購則是運營供應鏈的主力，對控製産品成本和質量有著至關重要的作用。因此，采購成為企業內部與設計和營銷平等閤作的夥伴，在企業內部居於重要戰略層麵。可以說，采購時“省瞭錢”，可以有效放大企業節約成本的效應。
　　第三，“小采購”與“大采購”的導嚮不同。作為小采購，主要是按照設計和生産的需要，找到閤適的供應商，並要求供應商在需要的時間內交貨即可。采購主要是執行設計和生産部門委托的采購任務，至於企業內部的采購需求怎樣産生、是否正確則與自己無關。大采購則是兼顧需求管理。據調查，供應商所齣的問題，很多時候是采購方內部需求的問題造成的，比如內部需求定義不清楚導緻供貨失誤，內部需求倉促導緻交貨期延遲等。基於此，采購要通過增進與企業內部客戶，如設計和生産部門的溝通來更加有效地管理需求，這樣，在理順企業內部需求的同時，也就有效地解決瞭供應商層麵的很多問題。
　　總的來說，企業的采購職能正在不斷地從小采購過渡到大采購，采購從業者在工作中即便一時從事小采購的具體工作，也必將從小采購轉變為大采購，這是采購發展的必然趨勢。
　　最後，祝大傢在采購平颱上成就自己的人生大業！
　　……

前言/序言

　　前因後果說采購
　　在美國，采購曾被稱為一個人在公司裏“最後的一站地”，意味著一個人要是在公司裏什麼都乾不瞭，最後連采購這種“花錢買東西”的事兒都做不瞭，那麼這個人在公司裏可能真是百無一用瞭。所以在過去很長的時間裏，采購被認為不需要專業度，做采購的通常被認為是公司裏“打雜的”。
　　如今，采購普遍受到人們的重視，甚至成為不少公司的核心競爭力，采購職位的重要性也與日俱增。據統計，國內外很多具備一定規模的企業都設置瞭CPO（ChiefPurchaseOfficer，首席采購官），也就是說，采購部的“頭兒”跟人們一嚮“艷羨”的CEO（ChiefExecutiveOfficer，首席執行官）、CFO（ChiefFinanceOfficer，首席財務官）、COO（ChiefOperatingOfficer，首席運營官）、CMO（ChiefMarketingOfficer，首席市場官）等同處於“C”級彆，采購的戰略重要性獲得企業的高度重視。如今，做采購的再也不會被認為是“打雜的”，而是很多人努力追求的、需要具有專業度的“復閤型人纔”。
　　那麼，人們對采購的認識為什麼會發生這樣的轉變呢？因為市場環境已變，企業發展策略已變。
　　關於企業的發展策略，主要有縱嚮集成（也稱為“竪嚮集成”）和橫嚮集成兩種。縱嚮集成是一個企業擁有一個供應鏈中多個部分的發展策略，一個高度縱嚮集成的企業，可以控製從原料生産到産品零售的幾乎全部環節。一般來說，選擇縱嚮集成策略的企業，大多是為瞭更好地控製物流、交流信息和降低成本。然而，縱嚮集成度高的企業往往規模龐大，管理機構復雜，與外界接觸較少，不能迅速瞭解外界的變化，從而導緻其反應速度較慢。不僅如此，縱嚮集成度高的企業通常有操縱市場與産業鏈、涉嫌“壟斷”的嫌疑，所以選擇縱嚮集成的企業發展到一定階段時，往往會受到所在國傢和地區的相應處理。
　　其中的典型是美國“石油大王”約翰·洛剋菲勒創辦的標準石油公司，該公司創立於1870年，到19世紀末20世紀初時，標準石油公司發展為一傢綜閤瞭石油生産、提煉、運輸與營銷等石油産業鏈的公司，縱嚮集成度非常高。1911年，美國政府認定標準石油公司是一傢壟斷機構，經美國最高法院裁決，標準石油公司被正式解散，並被拆解成34個獨立公司。
　　由於在“奉行”縱嚮集成的時期，企業在所處的産業鏈裏幾乎“無所不作”，這就使得企業生産所需的原料在很大程度上都是依靠自製，企業很少需要嚮本産業鏈裏的其他企業購買産品，這就使得企業采購對生産經營的影響非常小，因此，縱嚮集成時期的企業並不認為采購還需要“專業度”，那時的人們也是很難理解“專業做采購”的。
　　隨著社會分工的日益深入，産業鏈越來越提

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非常好用謝謝！超贊的購物體驗，超好的賣傢！非常好的商品！







謝謝這麼好的賣傢！發貨快，服務周到，非常喜歡，謝謝！

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9、飲用水預定跟進，本周送水5桶。

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11、領導交代的臨時性事務。

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質量不錯，物流很快，內容還沒仔細看，感覺還不錯。

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10、辦公室下午茶的準備，清潔工具采購。

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京東的物流和商品還是挺不錯的，質量很好，從華為人力資源管理的價值創造、價值分配、激活組織、人纔管理、人纔培養、人纔使用等方麵，通過理論與實踐的結閤，全麵剖析華為人力資源管理體係特點，針對不同時期華為在人力資源管理方麵的變革，瞭解華為人力資源管理之道。

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