会管理,就是懂带人 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024
发表于2024-12-23
会管理,就是懂带人 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024
随着企业的飞速发展,管理者越来越忙,效率却越来越低,由此陷入一个恶性循环。而真正成功的管理者,不用事无巨细,亲力亲为,而是培养一群能帮助自己解决问题的人,打造一支高效精干的铁血团队。所以,从本质上来说,会管理就是懂带人,只有带出像狼一样的队伍,才能在工作和事业中立于不败之地。
全书结合大量生动、翔实的管理案例,以及作者多年来的管理经验,紧密结合企业管理实践的方方面面,为你提供了一套切实有用的管理法则,教你如何带出一支充满激情和战斗力的精英团队。
本书作为中高层管理者提升团队凝聚力、执行力、战斗力和工作效率的推荐阅读书目,为读者提供了诸多管人、带人的方案:管理者如何理解并践行带人的艺术;管理者如何自我管理,带头示范;管理者如何宽严相济,放手让下属去干;等等。
书中干货满满,倾囊传授管理工作中必不可少的实战之术:如何发掘员工潜能;如何聪明地聘请员工、激励员工;如何有效地与下级沟通;如何积极推进培训工作;如何提升员工的企业认同感……
新锐财经作者,曾就职于多家大型企业,横跨销售、传媒等多个行业,担任中高层职务10余年,对于企业管理、团队带领等有着深入的理解和丰富的实战经验,著有《马云:我的管理心得》《不会讲故事,你怎么做销售?》等畅销图书。
第一章 所谓管理,就是带人的艺术
1.带人的艺术,引导他人做出预期行为
2.教练技术,成就明星团队
3.精确到位,将目标落实为具体行为
4.永不满足,员工的行为动机
5.改变团队的行为方式
6.简单的行为更有效
7.高效率,真正的行动力
8.带人的基础:精明的选人策略
第二章 精英带人术:做魅力管理者
1.放下身段,尽快适应管理者角色
2.展现你的正面思维
3.亲力亲为,是最大的影响力
4.关键时刻,你要有点狠劲儿
5.细节主义,绝不是吹毛求疵
6.共同愿景,不可或缺的管理者素养
7.是老师,也是学习者
8. 开拓格局,倾听不同的声音
9.公平公正,塑造影响力
第三章 打造你的左膀右臂
1.别灌鸡汤,重点是教他“如何做”
2.顶尖球队并非都是顶尖球员
3.发掘“怪才”的可贵之处
4.不要“领导者独大”
5.让愿景属于每个人
6.恰如其分的洗牌工作
7.不培养人才,是一种罪恶
8.放下妒心,走出平庸
第四章 点石成金,让庸才逆袭为干将
1.发掘员工的创造力
2.逆向思维,跳出程式化框架
3.清除员工的负面情绪
4.将大目标分解成小目标
5.协同作战,让“1+1>2”
6.提供个人舞台
7.犯错之后,机会还在
8.精英员工:才能是起点,态度是高度
第五章 做好培训,打造神一样的员工
1.注重培训,打造学习型团队
2.体验式培训,值得一试
3.目标明确,广泛提升员工战斗力
4.当好“老师”,在培训中升级
5.妙用笔记,培训的“利器”
6.阐述有条理,说明按框架
7.巧妙安排培训流程,开启图片支持系统
8.九种方法,提升员工的学习效果
第六章 不懂说话,别说你懂带人
1.学会倾听,是说话的开始
2.巧用询问,打开新思路
3.幽默,讲话中的“作料”
4.称赞,最妙的强化功能
5.委托,让员工乐于接受
6.“三角式”夸奖,凝聚团队战斗力
7.以情动人,用“我们”拉近距离
第七章 以情制胜,带人就是带心
1.体贴入微,建立亲密联系
2.“不要一个人吃午餐”
3.给员工发牢骚的机会
4. 创造舒适的工作环境
5.满足个性化需求:奇妙的咖啡时间
6.人性化管理,多一些人情味
7.走动式管理,与员工培养感情
8.了解动机,激发自主性
第八章 奖惩分明,为员工插上隐形的翅膀
1.激励机制,选择“对的人”
2.让每个人都为荣誉而战
3.处罚也是一种激励措施
4.尊重激励法:最低成本,最高收益
5.点赞艺术,唤醒“沉睡”的员工
6.危机激励法:是危险,亦是机遇
7.竞争,奇妙的“鲇鱼效应”
8.批评,拿捏尺度的学问
第九章 御下之道:9种带人的具体方法
1.有效沟通,打破心的隔阂
2.头脑风暴,寻找解决问题的方法
3.简单管理,以结果为导向
4.90%靠制度,“标准化”的魅力
5.问题发生,立刻解决
6.提供给力的行为示范
7.长期目标与短期目标,缺一不可
8.鼓励员工多走动、多交流
9.你总是对的,员工就服你
1.带人的艺术,引导他人做出预期行为
最为管理者,追求卓有成效是他们工作的最终目标。推敲一点来说,卓有成效就是“完成某项工作”或“使某项工作产生效益”。令人遗憾的是,在担任管理职位的人群中,真正卓有成效者却并不多见。一般而言,管理者普遍具有较高的智商、丰富的想象力和很高的知识文化。然而,管理工作是一项群体性工作,管理者最核心的一项任务就是“带人”。要知道,管理者若想追求卓越的成效,就必须掌握带人的艺术,引导团队成员做出符合自身预期的行为,以实现既定目标。无论是管理者,还是团队成员,都拥有着智力、想象力以及知识等极为重要的资源。但是,这些资源本身具有一定的局限性,只有通过教与学的带人过程,才能将这些资源转化为成果。
带人,本质是教人
有经验的管理者都明白,带人,就是言传身教地教导你的下属,让他们明白某项具体的任务或工作应该如何执行。然而,在实际的管理工作中,很多管理者“带人”的工作却完成得不尽如人意,那是因为,他们在带人的时候常常忘记了“教”的本意,从而让自己无所适从,不知道怎么去教。
比如,刚刚晋升为管理者,开始尝试着带人的时候,很多管理者只是对新人简单地进行了两三天的职前培训,就告诉他们“剩下的事情你们自己完成,有不懂的再来问”,之后就万事大吉;又或者,有的管理者只告诉员工设定的目标,让他们尽力而为……很多管理者都会采用诸如此类的方式带人,其实,完全没有说明工作的方式或为下属提供更精确的指示,更别提向他们说明为什么要这么做,又或者这么做的意义何在等。
很显然,如果带人忘记了“教”的本意,就很难达到一开始设定的预期效果。员工会觉得工作无论如何都很难上手,不仅认为自己不能为单位创造效益,更会对自己、对自己所从事的行业和工作产生怀疑。这样一来,那些有潜力的员工就很容易流失。
因此,带人的时候,管理者要将“教”的本意牢记于心:以适当的方式引导对方,学会你教授的行为,做对你所希望的行为,或改变那些不恰当的行为。换而言之,就是希望学习者学会那些你希望他会但实际上他不会的行为,比如,学会某个新设备的操作流程,并运用于工作实践,或者是将某些错误的行为扭转为正确的行为,比如,作为销售部门的员工,与客户沟通时语气和语速由快速而焦急转变为略慢而匀速。
一旦领悟了“带人”的本质是“教人”,管理者带人的行为就会发生根本性的变化,久而久之,在企业内部形成以“教”为主旨的带人氛围。比如,苹果公司就有一整套针对新员工的“带人”体系,详细而周到,其目的是让每个新员工全方位地把握自己的岗位,并了解公司工作的全貌。几乎每个刚进入苹果公司的新人,无论他应聘的是公司内部的任何一个岗位,都要经历这样一次系统化的“带人”经历:
新进员工要接受为期10天的在职培训,公司内部的专业讲师会详细地教授员工如何用得体的方式打招呼,以博取对方的好感;如何交换名片最符合商业礼仪;如何倾听对方说话,并予以回应;如何询问客户的需求等。这方方面面的行为涉猎范围颇广,其目的是以最快的速度让员工感受公司精神,在综合素质方面达到公司的要求,达到公司所期许的标准。
在职培训结束后,苹果公司对于新员工行为方面的教授与引导还并没有结束。新员工来到具体岗位上,每个新人都会被分配一位经验丰富的“老师”。比如说,在财务部门,财务总监甚至会亲力亲为,教员工了解并学习求取税额的公式,并学会如何计算;在研发部门,研发部负责人会站在员工身旁,确保他操作机组的每一个步骤都是正确的行为……如此一来,苹果公司带人的效果必然也很显著,员工在学习的过程中不断地自我成长、自我完善,不仅可以为企业创造更丰厚的利润,还可以为自己开创更辉煌的职业前景。
因此,身为管理者,当你在教别人如何做时,务必要记住“引导对方做出你希望他做的行为”这句话。
在具体实践中升华
管理者“带人”的行为大致上可以分解为两个步骤:其一,教授还处于一张白纸状态的那些新员工做什么,如何做;其二,从员工中选择最合适的对象,让他们执行那些自身所擅长的具体事务。
身为管理者,有时候并不需要凡事亲力亲为、大包大揽,更重要的是将公司的具体事务分派给合适的员工去做,或者是指导适合的员工如何去做。如果你终日里被那些繁琐的事务缠身,并占据了你绝大部分的时间,你怎么会有时间或精力投入到研发、管理或创新之中呢?要想让你的团队有一个突飞猛进的发展,你就必须学会分派具体事务,并选择合适的人选,指导他如何去做。只有将这些繁琐的具体事务一一处理好,你才有时间和精力去谋划更长远的计划。
创业之初,松下幸之助凡事都亲力亲为。当公司发展到拥有数百人的规模时,有人建议他进行策划,把一些事务交给下面的经理去做。最初,松下幸之助对此不以为然,但是,他逐渐发现,自己事事躬亲,员工渐渐就丧失了主动性和积极性。随着业务不断扩展,松下助之幸本人在处理事务时也会有所疏漏。于是,松下幸之助就试着从中层管理者里挑选一些合适的人选,让他们来处理相关事务。一开始,松下助之幸总在一旁盯着,只要对方有任何疏漏,他就及时指出来并加以指导。不到一个月的时间,这些中层管理者就了解并熟悉了这些新业务,一天比一天顺手,而松下幸之助肩头的担子也卸下了大半。
可见,管理者在带人的过程中,要像老师,更要像教练。扮演“老师”的角色时,你需要从理论上教会你的员工如何做,做什么;扮演“教练”时,你要给予你的员工实践的机会,在实践中指导他们完成那些具体的事务,并最终达到你的预期。
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