會管理，就是懂帶人 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

會管理，就是懂帶人 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

隨著企業的飛速發展，管理者越來越忙，效率卻越來越低，由此陷入一個惡性循環。而真正成功的管理者，不用事無巨細，親力親為，而是培養一群能幫助自己解決問題的人，打造一支高效精乾的鐵血團隊。所以，從本質上來說，會管理就是懂帶人，隻有帶齣像狼一樣的隊伍，纔能在工作和事業中立於不敗之地。

全書結閤大量生動、翔實的管理案例，以及作者多年來的管理經驗，緊密結閤企業管理實踐的方方麵麵，為你提供瞭一套切實有用的管理法則，教你如何帶齣一支充滿激情和戰鬥力的精英團隊。

本書作為中高層管理者提升團隊凝聚力、執行力、戰鬥力和工作效率的推薦閱讀書目，為讀者提供瞭諸多管人、帶人的方案：管理者如何理解並踐行帶人的藝術；管理者如何自我管理，帶頭示範；管理者如何寬嚴相濟，放手讓下屬去乾；等等。

書中乾貨滿滿，傾囊傳授管理工作中必不可少的實戰之術：如何發掘員工潛能；如何聰明地聘請員工、激勵員工；如何有效地與下級溝通；如何積極推進培訓工作；如何提升員工的企業認同感……

作者簡介

新銳財經作者，曾就職於多傢大型企業，橫跨銷售、傳媒等多個行業，擔任中高層職務10餘年，對於企業管理、團隊帶領等有著深入的理解和豐富的實戰經驗，著有《馬雲：我的管理心得》《不會講故事，你怎麼做銷售？》等暢銷圖書。

目錄

第一章　所謂管理，就是帶人的藝術

1.帶人的藝術，引導他人做齣預期行為

2.教練技術，成就明星團隊

3.精確到位，將目標落實為具體行為

4.永不滿足，員工的行為動機

5.改變團隊的行為方式

6.簡單的行為更有效

7.高效率，真正的行動力

8.帶人的基礎：精明的選人策略

第二章　精英帶人術：做魅力管理者

1.放下身段，盡快適應管理者角色

2.展現你的正麵思維

3.親力親為，是最大的影響力

4.關鍵時刻，你要有點狠勁兒

5.細節主義，絕不是吹毛求疵

6.共同願景，不可或缺的管理者素養

7.是老師，也是學習者

8. 開拓格局，傾聽不同的聲音

9.公平公正，塑造影響力

第三章　打造你的左膀右臂

1.彆灌雞湯，重點是教他“如何做”

2.頂尖球隊並非都是頂尖球員

3.發掘“怪纔”的可貴之處

4.不要“領導者獨大”

5.讓願景屬於每個人

6.恰如其分的洗牌工作

7.不培養人纔，是一種罪惡

8.放下妒心，走齣平庸

第四章　點石成金，讓庸纔逆襲為乾將

1.發掘員工的創造力

2.逆嚮思維，跳齣程式化框架

3.清除員工的負麵情緒

4.將大目標分解成小目標

5.協同作戰，讓“1+1>2”

6.提供個人舞颱

7.犯錯之後，機會還在

8.精英員工：纔能是起點，態度是高度

第五章　做好培訓，打造神一樣的員工

1.注重培訓，打造學習型團隊

2.體驗式培訓，值得一試

3.目標明確，廣泛提升員工戰鬥力

4.當好“老師”，在培訓中升級

5.妙用筆記，培訓的“利器”

6.闡述有條理，說明按框架

7.巧妙安排培訓流程，開啓圖片支持係統

8.九種方法，提升員工的學習效果

第六章　不懂說話，彆說你懂帶人

1.學會傾聽，是說話的開始

2.巧用詢問，打開新思路

3.幽默，講話中的“作料”

4.稱贊，最妙的強化功能

5.委托，讓員工樂於接受

6.“三角式”誇奬，凝聚團隊戰鬥力

7.以情動人，用“我們”拉近距離

第七章　以情製勝，帶人就是帶心

1.體貼入微，建立親密聯係

2.“不要一個人吃午餐”

3.給員工發牢騷的機會

4. 創造舒適的工作環境

5.滿足個性化需求：奇妙的咖啡時間

6.人性化管理，多一些人情味

7.走動式管理，與員工培養感情

8.瞭解動機，激發自主性

第八章　奬懲分明，為員工插上隱形的翅膀

1.激勵機製，選擇“對的人”

2.讓每個人都為榮譽而戰

3.處罰也是一種激勵措施

4.尊重激勵法：最低成本，最高收益

5.點贊藝術，喚醒“沉睡”的員工

6.危機激勵法：是危險，亦是機遇

7.競爭，奇妙的“鮎魚效應”

8.批評，拿捏尺度的學問

第九章　禦下之道：9種帶人的具體方法

1.有效溝通，打破心的隔閡

2.頭腦風暴，尋找解決問題的方法

3.簡單管理，以結果為導嚮

4.90%靠製度，“標準化”的魅力

5.問題發生，立刻解決

6.提供給力的行為示範

7.長期目標與短期目標，缺一不可

8.鼓勵員工多走動、多交流

9.你總是對的，員工就服你

精彩書摘

1.帶人的藝術，引導他人做齣預期行為

最為管理者，追求卓有成效是他們工作的最終目標。推敲一點來說，卓有成效就是“完成某項工作”或“使某項工作産生效益”。令人遺憾的是，在擔任管理職位的人群中，真正卓有成效者卻並不多見。一般而言，管理者普遍具有較高的智商、豐富的想象力和很高的知識文化。然而，管理工作是一項群體性工作，管理者最核心的一項任務就是“帶人”。要知道，管理者若想追求卓越的成效，就必須掌握帶人的藝術，引導團隊成員做齣符閤自身預期的行為，以實現既定目標。無論是管理者，還是團隊成員，都擁有著智力、想象力以及知識等極為重要的資源。但是，這些資源本身具有一定的局限性，隻有通過教與學的帶人過程，纔能將這些資源轉化為成果。

帶人，本質是教人

有經驗的管理者都明白，帶人，就是言傳身教地教導你的下屬，讓他們明白某項具體的任務或工作應該如何執行。然而，在實際的管理工作中，很多管理者“帶人”的工作卻完成得不盡如人意，那是因為，他們在帶人的時候常常忘記瞭“教”的本意，從而讓自己無所適從，不知道怎麼去教。

比如，剛剛晉升為管理者，開始嘗試著帶人的時候，很多管理者隻是對新人簡單地進行瞭兩三天的職前培訓，就告訴他們“剩下的事情你們自己完成，有不懂的再來問”，之後就萬事大吉；又或者，有的管理者隻告訴員工設定的目標，讓他們盡力而為……很多管理者都會采用諸如此類的方式帶人，其實，完全沒有說明工作的方式或為下屬提供更精確的指示，更彆提嚮他們說明為什麼要這麼做，又或者這麼做的意義何在等。

很顯然，如果帶人忘記瞭“教”的本意，就很難達到一開始設定的預期效果。員工會覺得工作無論如何都很難上手，不僅認為自己不能為單位創造效益，更會對自己、對自己所從事的行業和工作産生懷疑。這樣一來，那些有潛力的員工就很容易流失。

因此，帶人的時候，管理者要將“教”的本意牢記於心：以適當的方式引導對方，學會你教授的行為，做對你所希望的行為，或改變那些不恰當的行為。換而言之，就是希望學習者學會那些你希望他會但實際上他不會的行為，比如，學會某個新設備的操作流程，並運用於工作實踐，或者是將某些錯誤的行為扭轉為正確的行為，比如，作為銷售部門的員工，與客戶溝通時語氣和語速由快速而焦急轉變為略慢而勻速。

一旦領悟瞭“帶人”的本質是“教人”，管理者帶人的行為就會發生根本性的變化，久而久之，在企業內部形成以“教”為主旨的帶人氛圍。比如，蘋果公司就有一整套針對新員工的“帶人”體係，詳細而周到，其目的是讓每個新員工全方位地把握自己的崗位，並瞭解公司工作的全貌。幾乎每個剛進入蘋果公司的新人，無論他應聘的是公司內部的任何一個崗位，都要經曆這樣一次係統化的“帶人”經曆：

新進員工要接受為期10天的在職培訓，公司內部的專業講師會詳細地教授員工如何用得體的方式打招呼，以博取對方的好感；如何交換名片最符閤商業禮儀；如何傾聽對方說話，並予以迴應；如何詢問客戶的需求等。這方方麵麵的行為涉獵範圍頗廣，其目的是以最快的速度讓員工感受公司精神，在綜閤素質方麵達到公司的要求，達到公司所期許的標準。

在職培訓結束後，蘋果公司對於新員工行為方麵的教授與引導還並沒有結束。新員工來到具體崗位上，每個新人都會被分配一位經驗豐富的“老師”。比如說，在財務部門，財務總監甚至會親力親為，教員工瞭解並學習求取稅額的公式，並學會如何計算；在研發部門，研發部負責人會站在員工身旁，確保他操作機組的每一個步驟都是正確的行為……如此一來，蘋果公司帶人的效果必然也很顯著，員工在學習的過程中不斷地自我成長、自我完善，不僅可以為企業創造更豐厚的利潤，還可以為自己開創更輝煌的職業前景。

因此，身為管理者，當你在教彆人如何做時，務必要記住“引導對方做齣你希望他做的行為”這句話。

在具體實踐中升華

管理者“帶人”的行為大緻上可以分解為兩個步驟：其一，教授還處於一張白紙狀態的那些新員工做什麼，如何做；其二，從員工中選擇最閤適的對象，讓他們執行那些自身所擅長的具體事務。

身為管理者，有時候並不需要凡事親力親為、大包大攬，更重要的是將公司的具體事務分派給閤適的員工去做，或者是指導適閤的員工如何去做。如果你終日裏被那些繁瑣的事務纏身，並占據瞭你絕大部分的時間，你怎麼會有時間或精力投入到研發、管理或創新之中呢？要想讓你的團隊有一個突飛猛進的發展，你就必須學會分派具體事務，並選擇閤適的人選，指導他如何去做。隻有將這些繁瑣的具體事務一一處理好，你纔有時間和精力去謀劃更長遠的計劃。

創業之初，鬆下幸之助凡事都親力親為。當公司發展到擁有數百人的規模時，有人建議他進行策劃，把一些事務交給下麵的經理去做。最初，鬆下幸之助對此不以為然，但是，他逐漸發現，自己事事躬親，員工漸漸就喪失瞭主動性和積極性。隨著業務不斷擴展，鬆下助之幸本人在處理事務時也會有所疏漏。於是，鬆下幸之助就試著從中層管理者裏挑選一些閤適的人選，讓他們來處理相關事務。一開始，鬆下助之幸總在一旁盯著，隻要對方有任何疏漏，他就及時指齣來並加以指導。不到一個月的時間，這些中層管理者就瞭解並熟悉瞭這些新業務，一天比一天順手，而鬆下幸之助肩頭的擔子也卸下瞭大半。

可見，管理者在帶人的過程中，要像老師，更要像教練。扮演“老師”的角色時，你需要從理論上教會你的員工如何做，做什麼；扮演“教練”時，你要給予你的員工實踐的機會，在實踐中指導他們完成那些具體的事務，並最終達到你的預期。

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