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編輯推薦

　　★全球谘詢管理公司的思維和工作方式，世界500強企業員工必讀之書！馬雲、雷軍等大佬口碑推薦！
　　★全球知名商學院培訓教材工作不能靠體力！思考不能靠蠻力！領悟高效工作的本質和精髓。
　　★精英的邏輯思維與問題解決技巧，帶你領悟高效工作的本質與精髓，掌握解決問題的規律與秘訣。
　　★麥肯锡聯閤創始人20年實戰經驗全公開，顛覆性執行指南，革命性工作方法，徹底改變你未來工作和生活方式！

內容簡介

　　

作為世界上的戰略谘詢公司，麥肯锡在全球40多個國傢擁有100多傢分公司，7000多名谘詢顧問。在近百年的經營史中，它已經成為世界數韆傢企業密不可分的重要閤作夥伴，其中包括蘋果、微軟、百事可樂、通用汽車、索尼等知名企業。
　　 本書由麥肯锡資深專傢親筆撰寫，是其30年企業谘詢生涯的思考。作者用通俗有趣的語言將麥肯锡思維與工作法分為九個環節，層層遞進，讓你逐步領悟麥肯锡的高效工作準則和精英解決問題的技巧。書中總結齣瞭眾多高效的思考方法，比如“橡皮泥思維”、SWOT分析法、二八法則與四象限法則等實用的問題分析技巧。同樣的一個問題，麥肯锡顧問卻能透過錶象看到本質；同樣的工作，麥肯锡顧問卻能用短時間效的完成。跟隨作者的指引，讓從未進入麥肯锡的你也可以學到麥肯锡的超一流工作法，為自己的職業生涯打下堅實有力的根基。並幫助你獲得麥肯锡思維的精髓，讓你離商業精英的距離更近一步。
　　
　　

作者簡介

北野健一，麥肯锡亞洲高級閤夥人，全球谘詢總監。美國哈佛大學商學院、沃頓商學院兼職教授，紐約證券交易所認證主管、認證分析師，麥肯锡戰略研究中心負責人，蘋果、微軟、美孚、摩根大通等多傢世界知名企業戰略總顧問。

精彩書評

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目錄

第一章 發現問題是解決問題的關鍵
商業谘詢的工作核心是發現問題並解決它
讓思維像樹枝一樣伸展開去
“橡皮泥思維”，和問題一起變化
思維剝洋蔥，對問題先解剖再解決
二八法則與四象限法則
轉換思路，尋找替代方案
第二章 分析準確，問題就解決瞭一半
深入研究是分析問題的前提
簡化思維的奧卡姆剃刀法則
問題是什麼？為什麼會這樣？
SCQA架構，從發現問題到設定課題
“刨根問底”的5W2H分析法
SWOT分析法與波特五力
第三章 創造性思維，走齣思維定式的桎梏 27
全麵認識創新性思維
創造性思維的敵人——思維定式
試著用不同的角度看問題
用假設突破思維定式
預言與多重假設
創新性思維是如何産生的？
類比和思維移植
第四章 批判性思維，不做輕率魯莽的思考者 38
批判性思維的基本框架
不要太相信你的直覺
強迫癥，嚴重的慣性思維
相關性不代錶因果性
轉換視角，換位思考
思維不要盲從，努力與大眾保持距離
通過聯想讓思維跳躍起來
第五章 把精力放在“做正確的事”上麵
什麼事是最正確的事
對“正確”的準確衡量
隻有一件事是“正確”的
重要的少數和不重要的多數
做事的秘訣首先是次序的排列
選擇之後的執行如何保證效率
第六章 有效的溝通意味著有效的工作
協作的前提是，確定要解決什麼問題
確信協調最終要得到何種結果
結論先行，次序錶達
組織好信息再錶達
造成協調無效的根本原因
用溝通瞭解客戶的“期待值”
第七章 執行力，想到的就要做到
對無關緊要的事情學會說“NO”
給執行設置“Deadline”
培育具有創造性的執行力
藉口是執行的敵人
高效執行是怎樣煉成的
培養主動解決問題的能力
保證團隊有效率地開展工作
第八章 麥肯锡時間管理，最少精力取得最大成果 83
樹立正確的時間管理價值觀
優化工作日程，化繁為簡
規劃時間的時候要圍繞著核心目標
做好時間規劃的重要性
人為製造的忙碌有多少？
理清時間管理中的問題
神奇的公式：U＝EV/ID
第九章 檢查並解決工作中的漏洞
“你以為的”不是真的
專傢說的未必是對的
沒有事實做支撐是不可信的
讓人麻痹的思維惰性
影響邏輯的病毒——偏見
無法理解的從眾思維
全麵瞭解思考過程的邏輯漏洞
附錄：麥肯锡的員工培訓體係
學會構建思考框架
提高工作效率的16個技巧
麥肯锡團隊的“頭腦風暴”

精彩書摘

第一章 發現問題是解決問題的關鍵
商業谘詢的工作核心是發現問題並解決它
在日本企業管理界，除瞭有鬆下幸之助這樣的“實戰派”，還有大前研一這樣的學院派。作為麥肯锡谘詢公司最傑齣的代錶，大前研一在日本戰略與管理谘詢領域打拼多年，獲得過無數榮譽，被日本企業界尊稱為“日本戰略之父”。
在任麥肯锡谘詢公司日本分社社長時，大前研一總結齣一套行之有效的商業谘詢理論，這套理論的核心就是對問題的分析和解決，大前研一正是靠著這一套理論，獨步於日本企業界。
大前研一有很多開創性的間接，例如，他認為在幫助客戶解決問題之前，要先幫助用戶“發現問題”。
一個負責任的醫生，是會根據病人的自我診斷為其治療？還是先對病人做齣診斷然後再進行治療呢？當企業找到谘詢顧問的時候，企業往往會先入為主地指齣自身存在的問題，但這些問題是否是客觀的？是否僅僅停留在錶麵？則需要谘詢顧問進行更精準地分析。
有的時候，企業對於問題的描述很多時候會很膚淺很空洞，這對於谘詢工作是沒有幫助的。谘詢者要做的就是觀察、總結、聽取、搜集、歸納，對於問題形成一個整體性的輪廓，然後對問題進行分析和思考，最終洞悉問題的本質。
所謂洞悉本質，就是分析問題真正的原因所在，並導齣正確的解決方法，進而解決問題。例如，說有人說自己的問題是“沒錢”，對此你能夠給齣的建議也就隻能是範範地“去賺錢”。這就是沒有洞悉問題的本質，進而沒有辦法給齣可落實的解決方案。
大前研一曾舉過一個著名的案例：2004年，日化品牌嘉娜寶拒絕日本花王公司的收購，接受來自於外部的投資進行改造。
大前研一在分析時認為，嘉娜寶的選擇實際上是錯誤的，導緻整個錯誤的根源就是嘉娜寶公司沒有意識到真正的問題是什麼。
當時，嘉娜寶內部有一個報告，指齣公司的問題在於經營能力的降低，因而選擇引入資本以擴大經營能力，但這反而導緻瞭經營成本的上升，最終導緻瞭失敗。而根據大前研一的分析，嘉娜寶所謂問題根本不在於此。在一篇分析文章中，大前研一這樣寫道：

首先來看一看當時日本化妝品産業內部的發展趨勢。在當時，外資化妝品公司正在逐漸增加對日本市場的投入力度，日本市場被它們搶占之後，日本本土化妝品企業的市場占有率急速萎縮。不像那些保守的中年人，日本的年輕人對待外國品牌的態度是來者不拒，他們很喜歡外資係的化妝品，隻要走進百貨公司，就會看到倩碧、雅詩蘭黛、MAC、歐萊雅等各式外國彩妝專櫃比鄰而列，而嘉娜寶、資生堂給人的感覺卻是最好安靜地放在鄉下的化妝店裏，毫無氣勢。因此從業界的動嚮來看，外資化妝品可以說是成長顯著。
對當時的嘉娜寶而言，最重要的不是和老對手資生堂之間的競爭，而是趕快滲透到年輕人當中去，與外國品牌爭搶市場。而事實上，嘉娜寶就是因為快速流失瞭最肯為化妝品埋單的年輕人群體，失去瞭盈利的市場，纔會無法創造整體的利潤。
那麼，在實際的改造作業中，嘉娜寶采取瞭什麼解決方案呢？當時，受到中國廠商的衝擊，嘉娜寶縴維市場及其他業務都不賺錢，因此在大傢一緻認定“要想賺錢，隻有靠化妝品”的情形下，嘉娜寶從其他部門調來人手投入化妝品部門，試圖強化營業能力。但是人手增加瞭，營業額卻未如預期嚮上提升，反而因為人力成本的壓力，使營業利潤大幅度下降。
換句話說，嘉娜寶失敗的原因，是因為做瞭靠增加人手，強化營業能力的錯誤選擇。其實他們隻要看看業界的動嚮，就知道以人海戰術和資生堂爭奪市場是沒有意義的，應該設法降低人力成本，然而嘉娜寶卻反其道而行，最終隻會栽一個跟鬥。其實，如果早一點發現問題的根本在哪裏，嘉娜寶應該實行的對策是研發年輕人能夠接受的商品，在業界對策上下功夫。

“發現問題”是解決問題的前提，明顯的是嘉娜寶並沒有真的“發現問題”，所以他們的解決方案就與實際“背道而馳”。
苦苦思索一個問題的答案，但得到的答案卻始終不令自己滿意，為此你苦惱不已，但卻從沒有想過，你設定的問題根本就是錯誤的。解決這個問題，歸根結底還要落在思維方式上。
麥肯锡精英思維最值得學習的一點，便是要對問題問一個“為什麼”，尤其是在你認定某個問題為我們最根本的問題時，更應該對自己問一句“為什麼”。
做一個快要進入大學的男生，想要獲得一款蘋果手錶作為入學禮物，那麼你應該首先問自己，你為什麼需要這樣一個手錶。對於這個問題，你也許會迴答，因為你希望在入學的時候引起彆人的注意。那麼，你為什麼要引起彆人的注意呢？你也許會迴答，你希望在大學擁有 一個女朋友。
那麼問題的邏輯就是：你需要的不是蘋果手錶，也不是引人注意，你需要的是你獲得你喜歡的女孩兒的青睞。那麼，你應該解決的是這個問題，讓自己更有魅力，而不是找你父母要錢去買一款昂貴的手錶。
人為瞭解決一些訴求會采取多種行為，有些行為能夠取得想要的效果，有些則完全不起作用。導緻區彆的關鍵在於，這些行為與訴求是否能夠聯係在一起。你需要知道自己為什麼要做某件事，做這件事能否徹底解決問題。可能你做某件事是沒有理由的，這種行為是沒有錯的，但你也不能期待沒有理由的事會帶給你一個成功的結果。
你在上班的時候趁老闆不在玩遊戲，你玩遊戲可能隻是為瞭有趣，站在你老闆之外的角度，沒有人能夠譴責你。但是，你不會指望玩遊戲的行為為你換來工資。你的工資來自於工作，如果將工資定義為你的訴求，那麼玩遊戲對於解決這個訴求來說顯然是不閤理的，那麼你為什麼玩遊戲呢？
就像一個人因為感情受挫而失眠，你不能夠給他一棍把他打暈，因為等他醒過來，失眠的問題根源——感情問題，仍然沒有得到解決。
頭疼醫頭，腳痛醫腳，這是庸醫的做法，一個擁有縝密商業思維的人，需要有一套更好的“醫療手段”，這個“醫療手段”的前提就是在思考的基礎上，真正得“發現問題”。
讓思維像樹枝一樣伸展開去
麥肯锡顧問有一種深入的思維，在考慮問題的時候不會隻停留在錶麵，而能夠像水一樣滲透進問題的深處。
是解決問題的方法更重要，還是問題本身更重要呢？從單一的角度講，前者似乎更重要，但從個人思維的形成角度說，對問題本身更重要，因為它會啓發你的思維，鍛煉你的思考能力。
某個問題的答案並不能推動思維的發展，真正能推動思維發展的是問題。在麥肯锡團隊裏有一句話，“一個不懂得提問的人，絕不會是一個優秀的商業精英。”
作為全世界口碑最好的谘詢團隊，麥肯锡在鍛煉谘詢師的素質時，十分重視塑造他們整體的思維體係，而並非是解答單一問題的能力，因而對於麥肯锡精英們來說，提問的能力反而是更加重要的。
對於如何提齣問題，大多數讀者做得都不夠好，你們提齣的問題都不足以刺激大腦思考，而是反映瞭你們大腦充滿瞭惰性。當你們在提問時，解答的方式往往是需要一個直接通往目的地的答案，而並非整個思考的過程。
有些讀者會提齣這樣的問題：企業是否需要縮減成本以應對即將到來的金融危機，這樣的問題無論答案是“是”還是“否”，都不會啓發你的思維，也不會有助於你的思考。
真正有助於人們思考的問題是，企業通過采取保守的財務政策以確保削減財務風險，這對於應對金融危機會有哪些幫助？這樣的問題需要你認真去思考，並應用自己的知識去探尋問題的答案，在這個過程中，你的大腦是要不斷地與問題發生碰撞的，這對你無疑是一種鍛煉。
很多人在發現問題或提齣問題的時候，喜歡采取前者的方式而非後者，這反應的是一種思維的惰性。不想去費心思考一些更深入的問題，對所有事物的認識都隻停留在現象的階段而不能深入。
你應該如何做纔能夠更深入的發現問題呢？麥肯锡精英會選擇將問題細分，這裏，有一種邏輯樹的思維模式，它將問題剖析成一個個更小的問題，一步步解剖下去，最終尋找到現實中正麵對的細小問題。

Acme Widgets是以經營日用産品為主的上市公司，麥肯锡谘詢顧問曾對該企業進行過一次分析，在分析的過程中，麥肯锡團隊是如此將問題細化的。
假設Acme Widgets董事會嚮你谘詢“如何增加盈利”這一基本商業問題，你的思維過程首先閃現的問題是：“你的盈利來自何處？”董事會的迴答是：“來自我們的三個核心部門：裝飾物、墊圈和毛墊。”
你覺得“這個問題的邏輯樹有第一層瞭。”接下來，你可以對每種産品的盈利進行細分，通常分為“收入”和“支齣”兩項，這樣就得到瞭邏輯樹的第二層。如此下去，最後就繪製齣Acme裝飾品公司商業係統圖錶。
你在繪製邏輯樹時，還要注意到，一個問題也許可用幾種方式進行分解，不同的選擇會影響看問題的角度，也會影響整個團隊在某些關鍵問題上的認識。仍以Acme裝飾品公司為例。繪製邏輯樹時，你可能不是從公司的組織結構齣發（即按産品部門繪製），而是從公司的職能角度齣發（即生産、銷售、市場、研發、實施等），按照這樣的角度，你的團隊也可以得到其他有價值的結論。但無論選取怎樣的角度，邏輯樹要務必考慮周全，避免模糊。

細緻而全麵的邏輯樹會讓問題得到充分的展開，最終幫助你對問題深入挖掘下去。如果不這樣去做，你很難知道現象與實際問題之間存在的韆絲萬縷的聯係，也不知道你該去牽動哪一根綫纔能把問題徹底解決。
讀者需要明白一個道理，這個星球上一切的問題，最終都可以被歸納為三種類型：
第一種是基於事實的問題。比如：客戶滿意程度是否降低瞭？盈利能力是否下降瞭？人類是靈長類動物嗎？這類問題隻會有一個正確答案，不過，獲得正確答案對你的幫助並不大。
第二種是基於判斷的問題。比如：客戶滿意度為什麼會降低？盈利能力為什麼會下降？人類為什麼是靈長類動物？這類問題的答案需要一整套邏輯體係纔能解答，但解答這類問題能夠對你有很大的幫助。
第三類問題是基於偏好的問題。比如：你喜歡企業擁有何種的情懷？你希望企業的辦公地點是怎樣的？你是否喜歡觀看夜空？你是否願意食用其他靈長類動物的肉？這類問題的答案是不統一的，它們更多來自於人們的主管偏好。這類問題會影響你對前兩類問題的正確判斷。
畫一條嚴密的邏輯樹，需要從第一類問題開始，按照第二類問題展開，同時規避第三類問題的影響。
簡單來說，邏輯樹就是通過對現實情況的簡化，利用綫性邏輯思維，幫我們澄清復雜的問題，讓問題從無序走嚮有序。對於邏輯樹的重要意義，曾就職於麥肯锡團隊的吉夫?薩庫茨曾經這樣描述：
以結構框架為導嚮的方法，其實就是在考慮一個問題，即：如何組織這個問題？每一種結構框架，最終都是我們使用的簡簡單單的2×2矩陣，都是在嘗試著將問題分解成為由三個、四個或者五個球形、方形、三角形組成的集閤。不管它是什麼，隻要能將復雜的問題簡單化就行。在這方麵，麥肯锡精英可謂得心應手。
從這個角度講，邏輯樹可以被看作是一個從發現問題到解決問題的結構框架，它幫助人們歸納齣所有的問題，並提齣對照的解決方嚮。不過，作為從事谘詢工作的人，讀者必須要明白，你在用邏輯樹幫他人分析和解決問題的時候，也要考慮你解決問題的對象，根據不同的人進行因人而異的闡述。
比爾?魯斯曾就職於麥肯锡公司，後來他進入瞭通用電氣公司工作，在通用工作的時候，他經常使用邏輯樹來思考問題，在這個過程中，魯斯有很多令自己得到啓發的發現。魯斯這樣說道：
我發現，盡管結構框架在麥肯锡公司大行其道，但離開麥肯锡後，你務必要慎用。許多人在看到結構框架後，會不由自主地産生抵觸情緒。在麥肯锡，我們經常聽到：“哦，你這是把彆人用過的方法用在我這裏，可我的問題跟他們不同啊！”我們知道，事實並非如此。我們隻不過是在努力開啓思路，係統地羅列齣關鍵問題，以及如何錶述這些問題。在介紹框架結構時，一定要慎重，因為它可能包含著負麵的含義，特彆是如果過度使用，更可能産生負麵效果。因此，不要總用陳舊的框架結構，而是要根據框架結構的概念不斷創新，這樣纔有助於解決問題。
讀者已經瞭解到，每個人都有專屬於個人的思維模式，所以在使用邏輯樹分析問題的時候不能受主觀的影響，而要考慮使用彆人能夠接受的詞匯、邏輯劃分、邏輯綫索等等，以確保信息能夠準確地傳達。
總而言之，作為一種深入思考問題的工具，邏輯樹在麥肯锡團隊日常的工作中占有著非常重要的作用，學習並掌握這種工具，無論對於從事谘詢工作的人還是對於普通人，都有非同尋常的意義。
“橡皮泥思維”，和問題一起變化
一個商業精英的思維模式絕對不能夠是固定的，他應該有一種“橡皮泥思維”的能力，既讓思維模式變化起來，這主要是為瞭應對不斷變化的復雜問題。
谘詢工作一個重要的特點是，思維要根據問題變化，因為問題總是在不斷變化的，唯一不變的就是問題總是會以不同的形態齣現在你的麵前。
當一個問題齣現在你的麵前時，你想著用某種方法解決它，但當你真的著手去解決這件事的時候，你卻可能發現，它並不像你想象的那個樣子，或者它變成瞭另一種樣子。這樣說有些讀者可能就理解不瞭瞭，所以這裏用一個例子來假設一下。

病人來到醫生的診室，他感覺非常難受，頭疼、耳鳴、流鼻涕，他認為自己是發燒瞭。在診室裏，他嚮醫生描述瞭自己的癥狀，他的描述都讓醫生覺得他確實發燒瞭，於是醫生便按照發燒對病人進行診治。
這個病例中的醫生是不會存在於現實中的，因為他的錶現很難說是一個專業人士。專業的醫生會將病人的癥狀作為錶徵，然後根據錶徵來對病人進行診斷，而不是將病人的描述視為真的病癥。
醫生要想瞭解病癥，需要翻開病人的病曆，問一些更深入的問題，然後做一些有必要的檢測，最終根據科學的診斷過程做齣病情的閤理判斷。這位病人也許是發燒，但也許是感染瞭某種疾病，或許還可能得瞭什麼更厲害的病，而這些都不是一個病人能夠知曉的。

就跟醫學問題一樣，商業問題的解決是有機而復雜的。商業問題的復雜性在於，問題的發現者並不能準確地描述齣問題真實的模樣；有機性在於，根據商業思維的推測，分析者能夠根據各種證據，最終尋找到問題所在。
在具體的谘詢工作中，麥肯锡人都明白這個事實，前來谘詢的客戶對於他們本身的問題並沒有一個準確的描述。如果谘詢團隊僅僅是依照著客戶對於問題的描述就去尋找解決的方法，那結果就一定會南轅北轍。
這裏有一個例子：
一個麥肯锡顧問團隊被邀請進入一傢製造企業進行谘詢工作，該企業的谘詢目標是，分析當前一傢子公司的盈利能力和企業的擴張機會。麥肯锡團隊按照企業認為是正確的思路進行研究，用瞭一周的寶貴時間也沒有得齣什麼有價值的結論。
之後，團隊的領導者決定改變方嚮，拋棄企業既定的方嚮，轉而對企業進行重新地分析。又經過一星期的資料收集和現狀分析，麥肯锡團隊意識到，這個分支機構需要的不是擴張而是關閉。
團隊的思路被企業一開始提齣的方嚮給誤導瞭，這讓麥肯锡團隊白白浪費瞭寶貴的時間。
發現問題的唯一的方法就是更深入地去挖掘，因此你可以看到，凡是麥肯锡團隊進駐之後，第一件事一定是到處收集資料，到處記錄事實，到處找人問問題。這樣用不瞭多久，麥肯锡團隊就能搞清楚自己走的方嚮到底對不對。
對於真實問題必須加以辨識，不過大多時候，問題不會停留在那裏等待你辨認它，在你對它的本質進行研究的時候，問題往往又會變成另外一番模樣。
問題存不存在一刀切的解決方法。當醫生麵對十個將自己描述為發燒的病患時，他發現前九個都真的隻是發燒，是否意味著他對第十個也可以簡單地以發燒來治療？答案是不可以。更進一步地說，即便十個病人全部是發燒，但醫生依然需要根據病人的實際情況，做一些更有針對性的治療。
從事於谘詢的人都明白，商業領域的很多問題都有共通之處，如一傢企業的客戶滿意度低可能是因為服務人員的

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非常好，一直用這個牌子。

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