超級用戶：低成本、持續獲客手段與盈利戰略 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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　　剋裏格公司前總裁  米歇爾·斯泰西

　　第yi章 讓你zui好的客戶更上一層樓
　　“埃迪，你覺得我們應該如何改進POG？”提問的是我的客戶，傑夫·阿剋伯格，他是一傢大型辦公用品製造公司分管銷售和市場的副總裁。POG？我對此完全沒有概念。唯yi映入腦海的隻有傢鄉夏威夷的百香果、香橙、番石榴混閤果汁（這種果汁的英文首字母簡稱也是POG——譯者注）。傑夫繼續說道：“我們目前有幾種為不同零售商準備的商品陳列示意圖，對此你有沒有什麼新想法？”
　　值得慶幸的是，我終於搞清楚他所說的POG是陳列示意圖（planogram）的簡稱，然而，我仍然不知道陳列示意圖是什麼。因為我纔剛畢業不久，還隻是個新手，之前也沒幫顧客做過銷售推廣方麵的谘詢，所以對於這類術語並不熟悉。不過，尷尬地愣瞭好一會之後，我突然想到：所謂陳列示意圖大概指的是商品陳列的示意圖。
　　我的新手生涯在我眼前一閃而過，我再一次迴想起與來購買辦公用品的客戶所交談的那數百個小時，並且迴顧我花瞭數月做的數據分析：是什麼讓這些客戶願意購買産品呢？通過研究，我瞭解到盡管絕大多數辦公用品客戶對迴形針、鋼筆、便利貼等商品沒有什麼特殊喜好，但是有三分之一的人對這類東西特彆著迷。我不是在開玩笑，有些人對於這些辦公用品的喜愛不亞於我們中有些人對培根或是當地運動隊的熱愛。
　　說到這兒，一位女性顧客浮現在我的腦海中。她叫莎莉（化名），我和同事在調查辦公用品行業走訪顧客時，和她接觸過。莎莉是一傢汽車租賃公司的經理，她每天要齣租幾百輛轎車、貨車、卡車給數不清的客戶。她常常會覺得很挫敗，因為她必須為每一位有提前預定的客戶預留車輛，但客戶卻可以在無須支付違約金的情況下隨意保留或或取消預定，而且有些客戶還會不按時歸還車輛。然而想要調和這些不確定性又很難做到。即使有時候她成功瞭，她還要麵臨著大量的文書工作。
　　由於她的工作性質著實令人抓狂，莎莉會集中精力做些自己能夠控製的事情。她尤其以自己的辦事效率和整理能力為傲。她在接待客戶的間隙，會把租賃協議復印幾份，並在協議上打幾個洞，然後將其夾進一個三孔活頁夾中。她對這件事十分上心，並且對既結實又好用的辦公用品情有獨鍾。大多數人似乎都討厭繁雜的文書工作，但對莎莉而言，整整齊齊夾著閤同的三孔活頁夾就像是她工作的戰利品，也是她避免雜亂的方式。
　　經過不斷地實驗，不斷地糾錯，她現在所用的都是自己覺得zui順手的辦公用品。但打孔器是個例外。因為她用的是個單孔打孔器，她每天都要為一百多份閤同的每一頁上打三個孔。這項重復勞動工作量極大，她的手也常常會因此抽筋。但公司的官僚作風使得換一個高檔的三孔打孔器或是電動打孔器難上加難。
　　起初，我認為莎莉和辦公用品之間的關係很奇怪，但就像是主廚對於刀具的熱情一樣，其實是情有可原的。當我和同事以一個重型三孔打孔器作為她參與訪問的謝禮時，她雙手掩著嘴，感動之情溢於言錶。采訪結束後，她告訴我們，這個簡單又便宜的禮物讓她感覺備受理解和尊重。
　　莎莉這樣的情況並非個例。從我們的采訪和數據分析中可以發現，有超過五百萬的客戶和莎莉一樣，對辦公用品情有獨鍾。並且這部分客戶在每一年的調查數據中都占據消費市場三分之一的份額，但更令人欣喜的是，這部分顧客貢獻瞭70%的行業利潤。
　　基於這些事實，我們有瞭一個新穎的想法：為莎莉及其他辦公用品的“死忠粉”定製一套産品陳列方式。當時，大部分文具店都將便宜和自有品牌的産品擺放在主要貨架上。由於文具店老闆認為顧客們不會太在意辦公用品，所以他們會將價格zui低的産品放在貨架zui顯眼的位置。但我們反其道而行。我建議將重型的以及電動的訂書機和打孔器等從貨架底層移到顯眼的位置。
　　當時我們將想法告知給三位辦公用品零售商，其中有兩位對我們的看法錶示欽佩，因為他們從沒見過誰對辦公用品的消費洞察力如此之深，所以他們也願意將商品進行重新陳列。在陳列示意圖中，我們為高性能的訂書機和打孔器增加瞭新的引導標識，宣傳它們不卡機的好處。我們還在貨架上放瞭電源插座，這樣顧客們就可以接通電源試用産品。
　　我們告訴部門主管這兩傢零售店的情況。我們為其承擔的金融風險建立瞭模型，也闡述瞭其優勢，並和供應商討論瞭庫存的問題，zui後為零售商寫瞭一份銷售報告。兩位零售商雖有疑惑但卻不得不承認，即使我們的做法不完全對，但是即使隻賣齣一些價格更高、利潤空間更大的商品，其收益仍然能在抵消瞭庫存和運營成本後有盈餘。我們還和營銷部門討論瞭是否有必要為這些高端産品進行大量的廣告宣傳。討論結果是完全沒必要。因為我們發現，莎莉以及那些和她一樣的顧客會經常光顧這些店——平均每個月四次。然而，大部分普通顧客是一年光顧四次。所以對待像莎莉這樣的辦公用品“死忠粉”，是沒有必要花大量的宣傳費用來吸引她們進店購物的，因為她們總會“不請自來”。這一消費群體裏需要在零售店裏獲得商品帶給他們的美好享受。他們需要感受重型訂書機的份量，需要聆聽電子訂書機發齣的令人滿足的聲響，需要想象一個永不卡釘的訂書機世界。
　　零售商對結果十分滿意，僅僅九個月的時間，重型和電動型訂書機的銷量就翻瞭一番，而訂書機的總銷量則實現瞭19%的年增長率。而第三位零售商，因為不願意轉移自有品牌的産品而拒絕瞭我們的提議，同期的量下降瞭9%。
　　每每迴想起那次會麵，我既覺得不可思議又十分感激。我敢肯定，當時那個副總裁看齣瞭我有點底氣不足，但我很感激他，因為他認同我的想法——像莎莉這一類客戶的需求是企業發展的明確方嚮。
　　這就是我所說的超級客戶戰略的精髓：尋找zui富有激情的客戶，傾聽他們的訴求，與他們接觸；瞭解他們的品味、情感、行為等；將精力投入能吸引廣大潛在超級客戶的領域；並據此做齣決策，協調並集中跨職能投資，創新産品與商業模式，滿足顧客的所需所想。這項戰略今天看起來似乎不言而喻，但是從我幫助企業製定發展戰略時的經驗來看，很少有管理者能徹底將其全麵實施。
　　但我也見過一些能貫徹這項戰略的管理者，比如文章開篇提到的那個辦公用品製造商的副總裁，他們通過在感情上引起共鳴的方式來進一步瞭解顧客。這類管理者更容易獲得他們頂頭上司的認可，能做齣更好的戰略決策，也能為企業創造更穩定、更可預見的長期增長。
　　超級用戶的五大特質
　　任何企業都能做大做強。當見識過電路城公司和摩托羅拉的失敗以後，這句話看起來似乎像鬍說八道，畢竟後者的手機在十年前還是zui熱銷的産品，現在卻一蹶不振。然而我卻對此深信不疑，我的信心來自莎莉這樣的超級客戶。
　　與重量級用戶不同（即某一産品購買量zui大的用戶，這類用戶僅僅是以其購買數量定義的），超級客戶的不同之處在於其對産品的態度：他們熱愛某一類産品，他們對這類産品的使用率極高，有的甚至到瞭癡迷的地步（比如，我父親對於高爾夫球運動裝備就很癡迷）。球鞋的超級客戶會擁有幾十雙球鞋；運動用品的超級客戶會收藏運動員的同款球衣並在地下室裏放滿偶像的簽名版紀念品；肉類食品的超級客戶隻要是肉，不管是培根、排骨還是卡尼塔（carnitas）肉捲餅，都能讓他們欲罷不能，他們自稱“肉食動物”。
　　超級客戶不是那種亂買一氣的怪人，他們的購買行為受情感與生活意願支配。比如，一名佳得樂的超級粉絲不可能僅因為佳得樂閤自己口味纔買它，他之所以選擇佳得樂，是因為佳得樂這個品牌代錶著努力，並且佳得樂的飲料、能量口香糖以及蛋白棒能使他快速地從一次馬拉鬆訓練中迴復過來。他為瞭工作而選擇瞭佳得樂，讓佳得樂幫助他在馬拉鬆訓練中不斷進步——這份對於佳得樂的忠誠同樣也體現在他們生活的方方麵麵。他為佳得樂的産品花瞭一大筆錢，因為他希望成為麥剋·喬丹。認識這個現象的關鍵在於瞭解對於超級客戶而言，隻要是佳得樂品牌的産品，不論是哪種産品種類，都能給超級客戶帶來“佳得樂式”的渴望，而企業則可以將這種渴望挖掘利用。
　　其他産品的超級客戶也同樣如此。一名美國女孩玩具娃娃的超級客戶可能會將美國女孩的産品視作與其孫輩的紐帶，並通過這些玩具獲得與傢人們更多的相處時間，而一名自有品牌的超級客戶則忠實於一些物美價廉的雜貨店，這樣既可以節約傢庭開銷，又可以為傢人們提供優質的食物。
　　超級客戶是一群不拘一格的消費者。多虧瞭尼爾森總公司的幫助，我和劍橋集團的同事得以獲得大量的數據，瞭解消費者瀏覽和購買的情況。我們特地選擇瞭尼爾森美國Homescan（傢庭調查）數據庫進行分析，這個數據庫包含瞭美國近10萬傢庭的日常購買數據。當然，這些傢庭同意尼爾森從各種渠道采集他們的消費數據（僅針對有條形碼的商品）。有瞭這些信息，我們建立瞭一個超過125種消費者商品種類的數據集，這些商品銷售額超過4000億美元。我們根據人口統計資料分析消費者的購買行為，並且采訪選定的參與者，詢問他們對某一特定種類商品的情感程度以及對這類商品特殊喜愛的原因。多虧瞭傑夫·伊士曼，他是尼爾森集團Homescan（傢庭調查）業務的負責人，我們纔能獲取幾百個傢庭的資料，采訪到他們，瞭解他們在這些商品種類上尋求的好處、感受的情感以及實現的願望。
　　有瞭尼爾森集團提供的數據集（它的獨特性在於將情感與經濟有機融閤在一起），從某種程度上看，我們就成瞭超級客戶中的“間諜”。我們知道怎樣讓消費者購買産品，怎樣讓各個行業的商傢獲利，而不僅限於辦公用品製造商和日用消費品公司。
　　超級客戶帶來的zui大利益隻需用簡單的數學計算就可以得齣。盡管超級客戶的人數不多，通常某一件産品或某一種商品的超級客戶僅為其所有消費者人數的10%，但他們可以將銷售額提高30-70%的，創造的商品利潤比例比前者更高，通常能夠將預期利潤提高近100%（見圖1-1）。
　　此外，他們對價格並不敏感。因為他們不論是從情感還是意願上，都對自己喜愛的産品心存嚮往，所以隻要這些産品能夠帶來額外好處讓其動心，那些人會願意花大價錢購買這些産品。
　　從常識齣發，人們會認為試圖讓已經擁有八颱訂書機的辦公用品超級客戶再買第九颱或是第十颱訂書機的投資迴報率（ROI）很小。但我們的分析結果錶明相比隻將目光放在因老訂書機壞瞭或丟瞭而來購買新訂書機的普通消費者身上，關注這些超級客戶，嚮他們售賣額外的訂書機是更為明智的發展戰略，因為超級客戶們願意花更高的價格買更多的産品。不過，zui 超級用戶：低成本、持續獲客手段與盈利戰略 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

好書，産品思維的一種解析

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當你在翻山越嶺的另一邊，我在孤獨的路上沒有盡頭

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