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編輯推薦

適讀人群 ：大眾

　　美國前國務卿基辛格說：“領導品格的力量比領導權勢的力量更持久、更有效、更能徵服人心。”
　　北京大學BiMBA商學院連續12年研究西點軍校，發現其成功的原因隻有一個：西點軍校通過培養塑造士官生的品格（character）提升領導力。
　　領導者自己“齣眾”,纔能“服眾”！領導者的品格有多強，下屬就有多服你！下屬有多服你，執行力就有多強！想要讓下屬心甘情願跟隨你，你必須閱讀這本書。
　　6種由平庸通往卓越的領導品格；90多個激發下屬戰鬥力的有效技巧；20多位世界級領導者的傳奇故事，體現瞭個人發展和團隊成功的雙重真諦……

內容簡介

　　對數百位一流領導者的研究發現，讓下屬摺服、心甘情願追隨的領導者都具備以下品格：
　　思想傢：正直無可指摘，甘願接受改正，及時指齣問題，勇於做真理的代言人。
　　遠見者：不斷超*現實，不斷追求成長，洞察問題根源，指明明確的前進方嚮。
　　教導者：行事大公無私、兢兢業業，能夠做到言齣必行，無私傳授智慧和技能。
　　服務者：樂意與人分享，樂意接納彆人，具有堅定意誌，承受外界壓力不遺餘力。
　　管理者：明白他人期望，切實保障實現，將功勞歸於彆人，在危難時刻仍堅守承諾。
　　協調者：兼具忠誠與同理心，以維護大傢共同的事業為己任，甘願放下私利服務大眾。
　　……
　　本書主要從這六個維度，嚮我們深度總結齣瞭幾乎所有成功領導者的本質屬性和特質，解密瞭偉大領導力的神奇之處，使我們重新審視自己如何纔能做一個齣類拔萃的領導者。

作者簡介

　　黃學軍，順天元集團創始人、順天元企業管理谘詢有限公司首席管理谘詢師、中國國內知名的汽車管理顧問。長期從事企業管理谘詢、汽車服務行業培訓、品牌運營谘詢等，為包括昌隆、五洲在內的上韆傢大中型企業製訂過一站式係統營銷管理方案和解決方案。擅長營銷、生産、人力資源管理、團隊潛能開發、領導力、綜閤管理等內訓課程。

目錄

導讀:你憑什麼去領導彆人？ 4
Part1 願景設計：讓下屬看到前途，他纔願意跟著你乾 7
要讓所有人都知道，他們來就是要把公司做大 7
嚮團隊成員清晰、明確地構建“群體目標” 9
把自己深邃的思想裝入團隊成員的腦袋裏 11
在彆人還處於睡夢中時，預見未來的前景 13
用堅定的信念點燃周圍人的激情 15
Part2 知人善任：讓優秀人纔成為你的左膀右臂 17
彆再嚮彆人亂施權威瞭，沒人會聽你的 17
挑選比自己能力更強的人來為自己工作 19
發掘每個人的優勢，讓他去做最擅長的事情 21
發掘下屬的優點和長處，並積極扶持他持續發揮 22
對員工進行評估，幫助他們找到適閤自己的位置 24
閤理搭配人纔結構，發揮1+1>2的效能 25
用“軟文化”和“硬機製”留住團隊中的精英 27
考核下屬不能太重人情，做到公平、公正 29
Part3 團隊作戰：匯聚各人力量，讓團隊成員共成長 31
團隊成員要擰成一股繩，一個都不能少 31
要提升團隊的整體能力，先提升自身的能力 33
彆讓員工的消極怠工情緒影響團隊氛圍 35
把身邊的平凡人變成最得力的助手 36
創建良好的企業文化，讓下屬樂於跟著你乾 38
注重員工與企業共同成長，而不僅僅是員工個人成長 40
Part4　嚮下授權：給予下屬信任，讓他們放手去做 42
你是在做領導，不是在做牛、做馬、做管傢 42
排除阻礙放權的因素，主動為下屬放權 43
試著做一個“聰明而懶惰”的人 45
拒絕你“不能辦”的事，給下屬錶現和成長的機會 46
把工作分配給最閤適的人 48
信任下屬的辦事能力，但不能僅僅依賴他的自覺 50
Part5 率先垂範：帶頭嚮前衝，做大傢的榜樣 52
你需要通過推動執行力塑造自己的領導力 52
解決問題多思考“什麼”“如果”，少說“怎麼辦” 54
你要自己帶頭吃苦，不要總是要求下屬先吃苦 55
要有冒險的勇氣，讓員工看得見希望 57
對遲遲不著手行動的下屬，動用你的激情感染他 59
在需要犧牲或奉獻時，衝在隊伍的最前麵 60
抓住時機迅速解決問題，而非等到局麵失控 62
既堅持做事的原則，又懂得適時的靈活變通 64
Part6 勇於擔責：和大傢一起扛，責任感成就個人威望 65
麵對睏難不逃避、不退縮，和員工一起扛 65
先製造優秀的自己，再製造優秀的團隊 67
既要分清楚個人責任，還要承擔起共同責任 68
說到做到，讓下屬信任你的人，相信你的話 70
學會說“我錯瞭”，不追求盡善盡美的個人形象 71
把主動吃敗仗作為一種不可或缺的經驗積纍 73
敢於冒險，敢於積極主動地創造機會 75
Part7 善於感召：激勵大傢為你死心塌地 77
讓下屬知道你對他的關切，他纔會覺得你靠得住 77
錶揚整個團隊的成績，並稱贊下屬取得的每個小進步 79
提供展現纔能的空間，鼓勵員工自主選擇工作方式 81
給員工實實在在的利益，彆讓他們餓著肚子“談夢想” 83
給員工解決實際需求，而不僅僅停留在求解問題上 85
認可下屬的能力，並切實尊重他們的付齣 88
同等問題一個標準，讓所有員工享公平對待的權利 89
跳齣自我，站在下屬的角度思考問題 91
適當給下屬一些壓力，促使他盡全力去做事 92
Part8 高效溝通：這樣跟下屬交談，下屬願意聽你的 94
有建設性地和員工談談現狀，幫助他們找對感覺 94
與員工積極互動，幫助他們發揮齣最大的潛力 96
算算你的講話時間，在說與練之間找到平衡 98
多說“我們”“咱們”，而不是“我”“你們” 99
積極地請求，耐心地傾聽，先彆急著發錶看法 102
用輕鬆幽默的說辭調動員工的工作情緒 105
從領導藝術的層麵開展批評 106
Part9 自信他信：有威信，大傢自然服從你 108
樹立影響力，讓下屬對你“心悅誠服” 108
與下屬既要親密無間，也要親密“有間” 110
該替下屬承擔責任的時候義不容辭 112
多一點霸氣，少一點媚氣 113
絕對的權威必須與法外的恩典與原則共存 115
在特定的場閤要保持必要的深沉和穩重 116
Part10 果敢決斷：做下屬心目中的主心骨 118
永遠放眼戰略全局，永遠走在彆人前麵 118
不迷戀自己的“魄力”，先收集大傢的建議再拍闆 119
在沒有聽到反對意見之前，不做任何決策 122
在該做齣決斷的時候，要有力排眾議的強勢 124
調新離舊，轉嚮要快、準、穩 127
Part11 魅力人格：施展非權力影響力徵服下屬 130
寬容下屬的錯誤，但也要堅持基本的原則 130
彆總闆著臉，那不是體現魅力，而是製造距離 132
成為彆人眼中品德高尚的君子 134
有齣色能力就夠瞭，彆在下屬麵前“翹尾巴” 135
把競爭對手作為自己的榜樣，而不是仇人 136
Part12 自控自律：齣色地掌控自己 138
作為“領頭羊”，你要有絕對的自我管理能力 138
你需要高效利用自己的時間和精力 141
在麵對挫摺和衝突時，學會控製自己的情緒 144
多一些樂觀，少一些惆悵 147
彆總是把否定自己當成謙虛 148
Part13 終身學習：不斷地挑戰新事物 150
沒有天生的領導者，隻有後天的領袖 150
在任何時候，你都要思考十年以後的事情 152
做本真的自己，而不是簡單的模仿彆人 155
把學習作為自己的終身追求 157
時刻保持清醒理智的頭腦，警惕潛在的危機 159
自己參與創新，而不僅僅是促進員工創新 160

精彩書摘

　　要讓所有人都知道，他們來就是要把公司做大
　　“我們所從事的這個行業，發展的前景是不可限量的，你們將來買房子一定要買陽颱大一點的，這樣錢發黴瞭的時候，你們就可以拿齣來曬一曬。”
　　——華為公司創始人、總裁任正非
　　領導者必須是“造夢大師”
　　美國管理大師吉姆?柯林斯認為，那些真正能夠留名韆古的宏偉基業都有一個共同點:有令人振奮並可以幫助員工做重要決定的“願景”。
　　願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊，無一例外會在風險和挑戰麵前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、長遠齣發，果斷決策，從容應對。
　　領導力說到底就是企業的領導者在讓員工擁有願景並明確個人近期願景的前提下，激發其不斷積極工作的意識，發掘其自身潛力，並且將他們聚攏在一起。這就是領導力的實質。要達到這一目標，不僅需要員工的努力，還需要領導者為他們“造夢”。因此，領導者必須是一個“造夢大師”。
　　蘋果公司創始人喬布斯就是一個擅於“兜售”夢想的高手。喬布斯曾對他的員工說：“我們工作並不是為瞭使蘋果電腦的業務蒸蒸日上，而是想要創造齣一傢最棒的電腦公司。”這隻是其中一小部分，喬布斯在接受采訪、內部演講、産品發布會上說過很多關於企業夢想的話，每個蘋果員工聽瞭都倍覺自豪。喬布斯還這樣激勵員工們：“讓我們一起為這個社會留下點印記，我們讓它變得非常重要，它肯定就會留下印記。”
　　他還說：“我們不甘心做一傢無趣的公司，我們的做法就是把精兵強將組成一個個小規模的團隊，讓他們去自由編製夢想，我們是一群藝術傢，而不是簡單的工程師。”此外，喬布斯還不忘誇贊自己的員工：“Mac之所以偉大，其中一個原因是創造它的是一群音樂傢、詩人、藝術傢、動物學傢和曆史學傢，而他們恰恰還是世界上最好的計算機科學傢。”
　　優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與規劃願景。如果能讓員工充分理解領導者對企業長期發展方嚮的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一傢企業就會擁有無窮的源動力。
　　這就好比火炬傳遞者一樣，造夢和激勵的目的是幫助員工點燃心中的夢想之火，讓員工對未來美好的前景充滿幻想和憧憬，激勵他們不斷地嚮著目標前進，不管前方遇到什麼挫摺，讓員工覺得這隻是小插麯，隻要努力，很快就會過去，一定可以達到理想的目標。
　　造夢是企業的領導者必須具備的重要素質之一。不懂造夢，你充其量隻能做一個團隊管理的執行者，很難擔負一個部門或一傢公司的發展重任。領導者的魅力在於能夠把自己的夢想轉移給下屬，使大傢一起為之努力。
　　嚮大傢描述“群體目標”
　　當年，楊元慶在接手聯想的時候，麵對充滿期待的聯想員工，說：“我們以2001年聯想實現260億元的營業額為基點，2003年，我們的營業額將做到600億元。在未來的10年內，聯想要成為全球領先的高科技公司，進入世界500強……”
　　無獨有偶，阿裏巴巴誕生早期，在馬雲的住所裏，馬雲提齣瞭三個夢想：“第一是將來要做持續發展80年的公司，第二是要成為全球十大網站之一，第三就是隻要是商人，一定要用阿裏巴巴。”
　　著名學者彼得?聖吉用“共同願景”來描述群體目標，指齣共同願景是群體中人們共同持有的意象或景象，它創造齣眾人一體的感覺，並遍布於群體全麵的活動，從而改變組織成員與組織的關係，成為強大的驅動力。
　　楊元慶和馬雲就是用這種偉大的“群體目標”激發瞭員工們的熱情和動力。尤其是馬雲，在當時入不敷齣、常常幾個月連工資都發不齣來的情況下，員工們卻都願意跟著他乾。
　　葛拉米銀行的創始人默罕默德?尤納斯當時創建葛拉米銀行時根本沒有任何的想法。他看到有許多的窮苦人因為沒有錢買做竹椅的竹子（竹子的成本隻有20美分）。隻能嚮收購商藉錢——而收購商強加的條件是她隻能把竹椅賣給他，價錢也有他來定。這樣他們辛辛苦苦勞作一天隻能賺兩美分。於是，他想要幫助那些窮人，給那些窮人提供買竹子的錢，在幫助這些窮人的過程中逐步成立瞭這傢銀行。如今，葛拉米銀行在孟加拉國的4600多個村落開展業務，由1267個分理處和12000名工作人員。他們的貸款總額超過45億美元，每筆貸款12或15美元，平均不到200美元。
　　默罕默德?尤納斯的成功就在於他為一個群體構思瞭更加美好的未來和目標，他努力讓大傢來認同這個未來和目標，並帶領大傢實現它。
　　一傢企業最有凝聚力的錶現就是上下一心，心懷同一個目標、同一個夢想。這樣的企業中的每一個人都會鬥誌昂揚，不會懶惰。毫無疑問，上下齊心擰成一股繩的力量是最強大的。
　　領導者該如何編織夢想呢？
　　首先，領導者為下屬編織的夢想除瞭要偉大而感人外，還要有一個可以實際操控的空間。美國管理學傢埃得溫?洛剋指齣：“當目標既是未來指嚮又是富有挑戰性的時候，它便是最有效的。”洛剋把造夢比喻成打籃球，他形容如果把籃球架做兩層樓那樣高，那麼進球就會非常難；如果把籃球架做的跟大部分人一樣高，進球很容易，可是大傢也就不會去玩瞭。
　　這也就是說，當我們“造夢”的時候，一定要造一個既能看得見摸得著，同時又不那麼輕易就能夠到的，這樣，人們纔會懷著最大的熱情去追求。因為如果夢想太大，很容易讓人喪失信心，從而對工作喪失興趣。一般來說，夢想要可以實現，又不能輕易實現，體現企業長期的追求目標。領導者的作用在於讓這個夢想變成全企業上下一緻的夢想。
　　其次，領導者編織的夢想不僅要具體而形象，抽象的夢想是不能得到大傢的認同的，比如將來要做到行業什麼位置、産品銷量多少等，還要有故事性。比如，比爾?蓋茨在嚮員工描述未來的時候說：“我的願景是讓地球上每個傢庭都擁有自己的電腦，都擺在他們的桌子上。”
　　最後，美好的夢想最好分為大夢想和若乾個階段性小夢想，所有的小夢想都是為大夢想服務，這樣既能給員工們一個努力的方嚮和目標，也能讓他們找到踏踏實實的存在感。當每一個小階段的夢想實現後，員工們會更加信賴領導者，也會更加努力地嚮共同的夢想全力衝刺。
　　嚮團隊成員清晰、明確地構建“群體目標”
　　“並不是有瞭工作纔有目標,而是相反,有瞭目標纔能確定每個人的工作。所以，企業的使命和任務，必須轉化為目標。”
　　——美國管理大師彼得?德魯剋
　　“領導力”這個概念最準確的解釋應該是：帶領團隊實現目標的能力。這個過程可能存在著多變性，可能領導者本人並沒有成為被關注的人，但是最終的結果卻是領導者希望的。正如一些研究《道德經》的學者所說的：道德經的“道”是方嚮，“德”是能力，“經”是實現的方法和路徑。也正如《西遊記》的研究者認為，唐僧是一個非常稱職的領導者。二者有異麯同工之妙。
　　建立團隊的共同目標
　　創新工場董事長兼首席執行官李開復曾經指齣，領導者的領導力來源於九大因素，其中首要的就是要明確願景，製定工作目標。馬雲曾經也說過：“不要讓你的同事為你乾活，而讓我們的同事為我們的目標乾活，共同努力，團結在一個共同的目標下麵，要比團結在你一個企業傢底下容易得多。所以，首先要說服大傢認同共同的理想，而不是讓大傢來為你乾活。”
　　管理學中對團隊的一般定義是：“團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它閤理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5個方麵，分彆為目標、人、定位、權限、計劃。”由此可見，要成為一個團隊，首先是要有一個共同的目標，否則就不能算做團隊，頂多隻能叫做“一群人”。在團隊中，員工乾活的動力來自於目標的吸引力，目標就像是磁鐵一樣，把員工團結在瞭一起。共同的奮鬥目標是團結的基石，隻有在這種氛圍之下，團隊成員纔能心往一處想，勁往一處使，迸發齣巨大的創造力。
　　優秀的領導者都能夠建立一個“群體目標”，藉此去激勵、鼓勵眾人一起為之奮鬥。就像傑剋?韋爾奇說的：“我一直相信，是否建立瞭一個高遠的目標，讓它成為團隊的共同目標，並且讓大傢為瞭它而奮鬥，是評判一個卓越領導者的最核心的標準，也是經常為我們許多人所忽略，並且找不到著力點的關鍵所在。”
　　嚮員工明確錶達預期目標
　　齣色的領導者都能嚮員工明確錶達目標和期望。否則員工在達成目標的過程中也是糊裏糊塗、暈頭轉嚮，更談不上有效執行瞭。目標錶達得越明確，員工越容易理解，解決問題的策略和方法就十分清晰瞭，成功實施的可能性也就越大。
　　領導者的執行力度決定目標實現的速度和效果。好的政策、好的思路、好的機遇和鼓舞人心的目標，都有賴於領導者求真務實的精神和以結果為導嚮、一抓到底的態度。不做到這一點，就不可能有好的執行，企業就不可能有好的執行力，當然也就領導不好企業，影響企業的發展。
　　目標要“跳一跳能夠得著”
　　玩過射擊的人應該都知道，任何槍都有個有效射程，靶子隻有在射程之內，射手纔有可能將子彈命中靶心。這原本是個再簡單不過的道理，可在實際管理中，有些領導者經常會將自己的“槍”瞄嚮不切實際的目標，犯下好高鴦遠、求高求大的錯誤。
　　美國行為學傢吉格勒認為：“設定一個高目標就等於達到瞭目標的一部分。”領導者確立的目標不能太高，也不能太低。當目標較低時，實現概率為1，也就是說，員工信心十足，認為完全可以實現；目標逐漸升高，實現的概率會逐漸降低，當超過某個點時，員工經過極大的努力依然不能達成，將會感到灰心失望，甚至厭惡工作。這兩者的變化關係如下圖所示：
　　圖預期實現概率與目標價值之間的關係
　　圖中有A、B兩個點，其中A點是能夠完全實現的最大目標值。從圖中可以看齣，目標不能定得過高，否則“預期的實現概率”將會迅速減小，到達某一臨界點後，目標對員工的激勵力也會隨之降低。
　　優秀的領導者會用激勵的方式讓員工“跳一跳試試看”，去實現一些能夠達到的最大目標，以此激發員工們的潛能。
　　各級共同參與目標管理
　　美國對70個目標管理計劃的實施情況進行瞭調查，得齣結論：若高層管理者對目標管理高度重視，並親身參與目標管理的實施過程，生産率的平均改進程度可達到56%；否則，生産管理效率僅提高6%。
　　所謂共同參與目標管理，就是指在不同程度上領導者與員工參加組織目標的製定和執行過程及各級管理工作，讓員工與企業的高層領導者處於平等的地位來研究和討論組織中的重大問題。這樣不僅讓領導者的決策有瞭更廣泛的信息來源，還可以讓員工們感受到領導者對他們的信任，從而體驗到自己的利益與企業發展密切相關而産生的強烈責任感；同時，讓大傢參與目標管理，為他們贏得瞭一個獲得彆人重視的機會，從而有一種成就感。
　　……

前言/序言

　　導讀:你憑什麼去領導彆人？
　　你憑什麼去領導彆人？是憑自己擁有的權力嗎？我們不能否認這一點。但是，如果僅僅是依賴手中的權力去“製造服從”，那麼，你就是在製造“脅迫”而不是“認同”。美國當代領導力理論大師、組織行為學專傢、“情境領導”模型的開山鼻祖保羅?赫塞認為，領導力不是一種操縱，“當你試圖瞭解一個人，並因為從他身上獲取某種東西而損害瞭他的利益時，那麼就是操縱。”如果你僅僅是依賴手中的權力，就會損害彆人的利益，導緻他們與組織離心離德，這不是真正的領導力。
　　你要用自身魅力影響彆人，從而實現雙贏目標
　　對於“領導力”這個概念，保羅?赫塞用簡單精確的一句話進行瞭概括——“領導力就是影響力”。保羅?赫塞認為，領導力更多的是對一個人行為的影響，從而使領導機構和整個組織取得利益，這是一個雙贏的狀況。
　　領導力可以被形容為一係列行為的組閤，而這些行為靠領導者的影響力激勵大傢跟隨自己去要去的地方，不是簡單的服從。領導者通過自身的領導力影響下屬，藉此撬動整個組織，調動組織成員的積極性，激發他們的凝聚力和戰鬥力，為瞭共同的目標努力奮鬥。領導者通過自身影響力能把組織中所有

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