拉姆查蘭管理經典暢銷套裝（套裝共4冊） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　21世紀的德魯剋，改變瞭管理者運營企業方式的百萬級暢銷書《執行》作者；卓越企業經營管理全套解決方案，帶你衝破戰略的迷霧和增長的睏境。

內容簡介

　　《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》
　　過去十年，執行可能是中國常用的管理詞匯之一，無論是企業傢、經理人員，還是政府官員、社會組織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如何做纔能打造高效的執行體係呢？本書將給讀者做齣詳盡解答。
　　企業的“執行”體係建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行係統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。
　　本書通過對大量著名企業成功與失敗的研究，提齣瞭企業執行體係建設的係統架構，具有科學性、係統性和實用性的特點，其要點包括：
　　“執行”之所以關鍵，在於執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。
　　執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。
　　執行的三大流程是人員選育流程、戰略製定流程和運營實施流程。
　　《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）》
　　企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有齣色的領導者。然而，企業內部培養領導人纔的傳統模式，常常缺乏係統性和完整性。本書有效地解決瞭上述問題，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業的實踐，對於企業製定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔具有重要的指導作用。
　　本書的鮮明特點是：
　　領導力開發的係統模式
　　績效提升的行動指南
　　繼任計劃的全新方法
　　教練輔導的強大支持
　　職業發展的專業寶典
　　領導者的每一次晉升，都需要在以下三方麵實現轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
　　《CEO說：人人都應該像企業傢一樣思考》
　　我們經常聽到企業傢要求下屬“你們要換位思考，站到我的立場想問題，具有全局觀和經營頭腦”，而在現實中，各級經理人員往往是“竪井思維”“屁股決定腦袋”，各自為政，難以産生有效的協同，創造很大的績效。究其原因，關鍵的因素是很多職業經理人缺乏經商的常識，缺乏一個共同的思維框架和商業語言。這種常識的缺乏所引發的便是執行缺失、溝通不暢、績效不振等企業“常見病”。
　　我們也經常聽到人們贊美一個CEO或企業傢“這個人非常有生意頭腦”。你是否注意過，那些世界一流CEO的生意頭腦看起來和成功的街頭小販相差無幾。這些CEO能夠感受到機遇的存在並且利用它們，他們經營的公司年復一年地盈利。經營一傢大企業和推車賣水果或者在鄉間開一傢小店有何不同？在拉姆·查蘭看來，其實沒有多大差彆。那些偉大的CEO與街頭小販都有著共同的思維方式，他們總是能夠透過復雜的錶象看到商業本質，化繁為簡，抓住企業經營的根本要素——商業智慧。
　　《持續增長:企業持續盈利的10大法寶》
　　改變瞭管理者運營企業方式的暢銷書《執行》的作者推齣本書以應對當今嚴峻的商業挑戰，創造漸進性、差異化及可持續的盈利性增長！
　　對於許多人來說，增長基於突破性成功和能徹底改變市場格局的産品。盡管突破性成功極富吸引力，也能夠帶來豐厚的利潤，但它們並非每天都會産生，其齣現具有一定的周期性。一條通嚮盈利性收入增長的更加穩健的道路在於利用漸進性進步，即企業在日復一日的業務中所實現的微小的勝利和為適應市場變化而進行的細微改變，而正是它們為企業確立瞭實現收入持續增長的基礎。
　　這種思維方式所蘊含的是一種革命性的理念，即增長與每個員工息息相關，而非僅僅是銷售團隊或高層管理員工的任務。正如成本削減計劃需要每個員工的參與，企業的增長計劃也要求每個員工的加入。從負責處理顧客谘詢或投訴的呼叫中心員工到企業的首席執行官，每個員工與顧客的每一次接觸都可能帶來收入增長的機會。
　　持續增長對顧客來說是價值，對企業來說是盈利，對企業成員、企業傢和閤作夥伴來說是成長。正如結論的案例告訴我們的，寜願降職也要加入持續增長的企業，因為那種企業代錶瞭未來。

作者簡介

　　拉姆 查蘭（Ram Charan），全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

目錄

《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》
目錄
執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳誌）
專文推介二（宋振寜）
專文推介三（徐　中）
導言
第一部分　為什麼需要執行
第1章　執行是目標與結果之間的橋梁 // 002
第2章　執行成功與失敗的案例 // 026
第二部分　執行的三大基石
第3章　基石一：領導者的七項基本行為 // 046
第4章　基石二：建立文化變革的框架 // 076
第5章　基石三：領導者的關鍵任務——知人善任 // 102
第6章　人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯係 // 134
第7章　戰略製定流程：將人員與運營結閤起來 // 172
第8章　如何進行戰略評估 // 200
第9章　運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯係 // 218
《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）》
目錄
推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章　概述：領導力發展的六個階段 // 016
第2章　從管理自我到管理他人 // 037
第3章　從管理他人到管理經理人員 // 057
第4章　從管理經理人員到管理職能部門 // 073
第5章　從管理職能部門到事業部總經理 // 093
第6章　從事業部總經理到集團高管 // 114
第7章　從集團高管到首席執行官 // 134
第8章　問題診斷：識彆領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
第9章　業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
第10章　繼任計劃 // 195
第11章　識彆領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
第12章　職能主管的職業發展路徑 // 234
第13章　教練輔導 // 254
第14章　領導梯隊模型惠及全員 // 270
《CEO說：人人都應該像企業傢一樣思考》
譯者序
緻　謝 前　言
第一部分　商業智慧
商業中的通用語言 // 001
第1章　傑剋·韋爾奇與街頭小販的共同點
第2章　每個公司的本質都是一樣的
第3章　從整體上理解公司
第4章　現實世界錯綜復雜，領導人必須化繁為簡、理清思路
第5章　創造財富而不是賺錢
第6章　進取者勇往直前
第7章　打造齊心協力的團隊
第8章　做什麼和如何做
第9章　找準自己的定位
《持續增長:企業持續盈利的10大法寶》
譯者序
緻謝
導讀 001
第1章　實現盈利性增長所麵臨的挑戰 008
第2章　轉變增長思維，細節決定成敗 019
第3章　如何區分良性增長與惡性增長 048
第4章　實現增長所需的領導力：直麵組織內部的反對者 066
第5章　收益率為盈利性收入增長加速 080
第6章　編製增長預算 093
第7章　藉助前端營銷識彆盈利性收入增長的機遇 105
第8章　整體解決方案銷售：打造價值主張的藝術 130
第9章　創造收入增長的群策群力機製 143
第10章　將創新轉化為收入增長 174
結論　寜願降職也要加入增長型企業 197

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評分☆☆☆☆☆

之前就喜歡這本書，這次買瞭，準備好好看下，期待哈！

評分☆☆☆☆☆

所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊嚮著既定的目標前進，從而構成一個有機的係統，在係統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特徵和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的製定以及實現

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　　(1)具有堅定的信念和崇高的理想；

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貨源組織時間稍微長瞭一些，但京東小哥速度還是一如既往的快！

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得到的推薦下，恨不能人手一本。公司高管也是多次推薦，買來拜讀下具體內容，希望大有收獲。

評分☆☆☆☆☆

很好啊，字跡很清晰，很清楚，質量很好，感覺不錯，京東快遞很快，支持一下

評分☆☆☆☆☆

　　(1)領導者對被領導者需求和動機的洞察與把握；

評分☆☆☆☆☆

身在職場，不同職位等級的人，所做的事情是不一樣的，他們所具備的眼光與思維模式同樣也有差彆。一個最基礎的業務員，想著如何維護好終端，這是戰術層麵的東西，也是他的職責所在;但如果一個營銷總監這樣的角色，還和業務員一樣天天想著如何去和終端老闆打交道，那就是他的失職瞭。每一個企業的運營，都會由戰略與戰術所構成。大的戰略會細分成小的戰略，小的戰略會細分成一個一個的執行戰術，由基層人員去付諸實施。不同層級的人，分彆負責不同高度的工作，各司其職，這也是團隊協作的意義所在。同樣，每一個不同層級的人，也存在不同的知識結構。層級越高，你看問題的眼光和思路就要越高，你的整體知識結構層次也要嚮上發展和突破。要不然，你的能力，永遠隻能停留在具體的基層操作層麵上，不會有大的發展，職位上更不可能有上升。

評分☆☆☆☆☆

經典之作，買迴來常翻翻

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