遊戲顛覆者：如何用創新驅動收入與利潤增長 [The Gamechanger: How You Can Drive Revenue and Pro] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

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CEO寶潔公司董事長A. G. 雷富禮，管理谘詢大師拉姆?查蘭傾力打造，通過創新實現企業重振的成功標杆，樹立基業長青的實踐典範

遊戲顛覆者的定義
1.一個戰略傢，他目光長遠，改變自己公司參與的遊戲，或者構思一個完全不同的新遊戲。
2.一個創造者，他通過創新持續獲得內生性增長，並且不斷提高利潤率。
3.一個領導者，他懂得CEO不是老闆，消費者或者客戶纔是老闆。
4.一個推動者，他用創新推動一傢企業從戰略到組織，從預算編製到資源配置再到人員的甄選、奬勵和提拔在內的所有要素。
5.一個整閤者，他把創新當作一個完整的流程，而不是一係列分散的步驟。
6.一個突破者，他通過創新建立差異化、增值的品牌和業務，掙脫同質化的鐐銬。
7.一個人文主義者，他堅定地認為創新是一個社會過程；他明白技術並非創新的獨一關鍵，而人際交往，即人們的交談與閤作方式，對創新也至關重要。

內容簡介

長壽公司活得長久，但並不代錶就一帆風順。IBM、柯達、惠普、豐田等長壽公司都曾經曆危難時刻，韋爾奇接手的通用電氣也麵臨嚴重的“大企業病”。偉大的公司之所以偉大，不在於它們是否麵臨睏境，而在於它們麵臨睏境時的勇氣和創新。
雷富禮和查蘭聯袂撰寫的這部《遊戲顛覆者》是寶潔這傢“百年老店”在麵臨業務停滯時刻的“創新重振”故事，與郭士納拯救IBM之後撰寫的《誰說大象不能跳舞》有異麯同工之妙。在中國製造升級轉型的關鍵時刻，寶潔公司這傢“百年老店”通過管理創新實現業務重振的經典案例，對我們完整理解“創新”的理論和實踐，具有突齣的價值。

創新重振的路綫圖
催人奮進的使命和價值觀
拉伸型目標
有所為有所不為的戰略
獨特的核心強項
適閤開展創新的組織結構
統一而且可靠的工作係統
勇敢且聯係通暢的文化
善於激勵的領導者

作者簡介

?作者
A. G. 雷富禮（A. G. Lafley）
寶潔公司前董事長兼首席執行官。寶潔公司一直被認為是一傢全球受人尊敬的公司之一，一個盛産商業領袖的搖籃。雷富禮在2006年被《首席執行官》雜誌評為“年度CEO”，目前還擔任通用電氣和戴爾兩傢公司的董事。他的商業生涯始於他在美國海軍服役期間，當時他在一個駐紮著1萬名海軍士兵及其傢人的軍事基地負責零售和服務機構。退役後，他在哈佛商學院接受MBA教育，1977年畢業後加入寶潔公司，在2000年6月被任命為CEO。

拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

目錄

贊譽
推薦序一
推薦序二
導讀　寶潔創新的“從一到八
遊戲顛覆者的定義
我們的目標
第1章　寶潔的創新如何改變遊戲 // 001
你有沒有準備好 // 002
我們必須做的事情 // 005
我們是怎樣做的 要事第一 // 009
創新是一個完整的管理流程 // 012
仍需努力 // 019
第2章　寶潔的創新轉型對你有何意義 // 021
什麼是真正的創新 // 024
創新為何重要 // 026
關於創新的神話 // 028
創新是一個社會過程 // 030
正確理解創新 // 031
第一篇　全局在胸 // 035
第3章　消費者是老闆
成功創新的基石 // 039
瞭解/理解/尊敬你的目標消費者 // 040
說齣來的與沒說齣來的需要 // 053
如何熟悉你的目標消費者 // 055
細分目標消費者，開展更加精準的創新 // 061
贏得老闆的忠誠 // 075
第4章　在哪裏玩，如何製勝
目標和戰略的作用 // 083
可持續的增長目標 突破極限但仍能實現 // 086
戰略：“在哪裏玩”的基石 // 089
顛覆型創新與漸進型創新 // 094
激活核心業務：汰漬的故事 // 096
開發成長更快、利潤更高的業務：“玉蘭油”的故事 // 098
為低收入市場上的低收入消費者創新：Naturella的故事 // 102
用創新改變競爭空間並創造新需求 // 106
第5章　做自己最擅長的事情
用創新激發核心強項的新生 // 113
組閤核心強項，創新商業模式 // 118
用設計放大核心強項的威力 // 121
把設計當作一種促進協作和改變文化的機製 // 128
在不斷縮小的世界裏擴充機會 // 130
第二篇　如何開展創新 // 135
第6章　構建創新組織
建立適閤開展創新的組織結構 // 139
創新資助機構 // 142
創新機構 // 145
開放的理由 // 150
聯係與開發 // 152
把餅做得更大 // 160
第7章　把創新融入日常工作
從創意産生到産品上市 // 179
霍尼韋爾的創新 // 180
五模塊框架 // 193
用創新評估確保項目順利推進 // 200
把創新融入主要決策 // 207
第8章　創新的風險管理 // 215
創新風險之源 // 217
瞭解客戶 // 220
開發原型 // 223
進行嚴格的消費者測試 // 225
管理創新項目組閤 // 227
不斷試驗 // 229
及早發現緻命障礙 // 233
汲取經驗和教訓 // 236
用定量指標衡量創新 // 244
第三篇　創新文化 // 253
第9章　創新是一項團體運動
勇敢且聯係通暢的文化 // 257
共駐的力量 // 270
創新團隊的組建 // 275
培育團隊的凝聚力 // 280
全貌圖 // 285
第10章　領導者的新職責
創新與增長 // 297
杜邦公司如何續寫昨日榮光 // 298
通過創新培育領導力 // 308
擔當創新文化的行為楷模 // 310
創新領導者獨特的增值工作 // 311
完善關鍵人際技能 // 315
構建創新領導者梯隊 // 318
首席創新官應由誰來擔任 // 326
結語　通用電氣的CEO如何讓創新成為一種生活方式 // 331
後記 // 352
緻謝 // 357
跋　在中國市場上顛覆遊戲 // 361
作者簡介 // 367
譯者後記 // 371

前言/序言

　　導讀寶潔創新的“從一到八”
　　它是商人寫的給其他商人看的書。書中沒有佶屈聱牙的理論，缺乏商學院教科書常見的八股腔，讀它的一個危險之處在於，麵對那些簡易樸實的句子，你可能翻閱得太快。我的建議是：把每段話都當作食糧來咀嚼，一天隻看2～5頁。
　　雷富禮和查蘭所著的《遊戲顛覆者》是一部有關“創新”的創新之作，它打破瞭隻有小企業方為創新之源的刻闆陳見（因為小企業更靈活，目標也更集中），指齣大企業可以和小企業一樣充滿創新活力（假如不是更有活力的話）。大企業在規模、管理能力、賴以冒險的資源方麵擁有巨大的優勢，這些優勢都可以鼓勵創新，隻是在現實的商業世界中，它們往往因決策的官僚主義化、內部既得利益者維持現狀的強大動力以及缺乏創新性增長的流程等而被消耗殆盡。
　　雷富禮是有資格寫這樣一本書的，從他2000年被遴選為寶潔的總裁兼首席執行官之後，寶潔的銷量幾乎翻瞭一番，達到760億美元；“10億美元級品牌”，也就是年銷售額達到或者超過10億美元的品牌，從10個增加到23個；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。這份成績單的取得，源於雷富禮帶領寶潔走上一條追求內生性增長的全新道路。他在這本書中告訴瞭我們寶潔是“如何”達至卓越運營的，他的閤作者查蘭則以一如既往的商業洞見敘述瞭寶潔奇跡般成功的“為什麼”。
　　雷富禮相信，一個訓練有序的創新流程，可以幫助任何産業內的任何企業把創新置於所有驅動因素的中心，而寶潔已經通過實踐探索和打造瞭這樣一個流程，可以為大傢所藉鑒。這個流程建立在真實世界的成功案例之上，事實上，我覺得此書的一大優點正是，它是商人寫的給其他商人看的書。書中沒有佶屈聱牙的理論，缺乏商學院教科書常見的八股腔，讀它的一個危險之處在於，麵對那些簡易樸實的句子，你可能翻閱得太快。我的建議是：把每段話都當作食糧來咀嚼，一天隻看2～5頁。
　　或許你感覺我說得有點兒太言過其實瞭。你不妨翻開第1章，讀一讀第一句話：
　　“我（雷富禮）在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動。”
　　簡單吧？很簡單。容易理解嗎？絲毫不容易。這句不到30個字的話，說明瞭“CEO必須是CIO（chiefinnovationofficer，首席創新官）”的道理；強調瞭創新是企業的一切——創新是目標、戰略、結構、係統、文化、領導力、崇高使命和價值觀，可能還有更多；錶明瞭創新不隻是通過頭腦風暴提齣創意，還必須成為業務單元管理者們具體的、便於付諸行動的日常工作的一部分……你的“淺閱讀”有可能讀齣這句話的深層意味嗎？如果你讀不懂，你能依此行動嗎？在這本書中，我最喜歡的一段是雷富禮突然得知自己被任命為寶潔掌門人時對麵臨的巨大挑戰的思索。那時的寶潔在泥沼中掙紮，股價在6個月內下跌超過50%，市值損失高達500多億美元。雷富禮說：“我必須留住那些對寶潔的未來至關重要的人。我們必須對寶潔所麵臨的挑戰和機會形成清晰的共識，並且迅速理順獲得持續增長所需的各個關鍵要素。”今天我們知道，雷富禮成功瞭。他靠的是什麼？為瞭讓中國讀者有一個簡明扼要的理解，我把寶潔的大逆轉總結為寶潔的“從一到八”。
　　一個核心組織原則雷富禮說：“每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做齣決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創新。”
　　這不是因為彆的，乃是因為創新是最好的取勝方式。任何一傢企業，要想不斷成長，並在短期和長期內都取得成功，就必須把創新作為自己的主要驅動力。我們生活在一個快速變化的時代，在今天還算得上是獨特的産品和服務，明天就會變得毫無差異可言。企業要想製勝，也就是比競爭對手更勝一籌並在必要時改變遊戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤的內生性增長，並且持續提高利潤率。
　　這意味著要改變對創新的認識，不再把它看作研發這一個部門的任務，而是把它當成各種關鍵決策的重要基礎——無論這些決策是設定目標、構建戰略、安排組織結構、進行資源配置，還是製定預算和開發領導力。
　　兩個“關鍵時刻”
　　寶潔的目標是在兩個“關鍵時刻”讓消費者感到欣喜：第一個關鍵時刻是消費者購買産品的時刻，第二個是他們使用産品的時刻。為瞭實現目標，寶潔與消費者生活在一起，通過消費者的眼睛觀察世界，尋找開發新産品的機會。之所以這麼做，是因為隻要有更多的消費者購買和使用寶潔的産品，並且重復購買和使用，寶潔就能獲勝。隻要消費者更加忠誠地使用寶潔的産品，購買價格更高、利潤更高的産品，寶潔就能獲勝。
　　創新增長的三大戰略在戰略方麵，雷富禮的一句話給我留下瞭深刻的印象：寶潔的整個公司戰略現在隻需用一張紙就可以寫下來。
　　第一，聚焦於寶潔核心業務的增長。寶潔有四個核心品類，分彆是織物護理、頭發護理、嬰兒護理和女性護理。寶潔在2000年之所以遇到麻煩，就是因為忽視瞭這些領先的老業務，把它們帶來的利潤和現金用在瞭創建新品牌和新品類上。通過重新聚焦並且激活這些核心業務，寶潔又獲得瞭穩定的增長。
　　第二，嚮增長更快、利潤更高、資産效率更高的業務傾斜。這一選擇讓寶潔專注於利用核心強項改變遊戲，從而在美容、健康和個人護理等業務領域大獲全勝。這對寶潔聚焦於核心業務形成有益的補充，在這些領域獲得的超常規增長，讓寶潔實現瞭穩定的業績與可持續增長的完美平衡。
　　第三，與低收入消費者，特彆是在增長最快的發展中國傢的低收入消費者實現共贏。寶潔取得這一增長的方法是：提高傢庭滲透率；實行更廣、更深的零售分銷；用更多的品牌和産品分彆瞄準不同收入水平的消費者；在當地建立強有力的分支機構。
　　創新領導者的四項任務創新領導者要想改變遊戲就必須在日常工作中完成四項增值任務：
　　第一，確立不藉助創新就無法實現的願景。例如，喬布斯的願景的範圍從個人電腦擴展到瞭消費者娛樂。
　　第二，激勵和鼓舞。由於創新過程的結果在本質上具有不確定性，蘊涵著不少風險，因此創新領導者必須從個人和團隊層麵激發知識工作者內心的動力。
　　第三，整閤。創新領導者日常工作中最關鍵的一項工作是把組織內不同成員的工作緊密地整閤到一起。他們把創新融閤到業務的日常經營中，不允許人們認為創新是分離的和“特殊的”。他們會確保大傢是一個團隊的方式，而不是以獨立的業務或者部門完成相關的工作。
　　第四，通過解決關鍵問題進行正確的創新。
　　創新的五大要事第一，把消費者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費者的生活。在寶潔，CEO不是老闆，消費者纔是。無論創新的源頭是一個新的想法、一項技術，還是一種社會趨勢，消費者都必須自始至終處於創新流程的中心。
　　第二，變得更加開放。寶潔過去總是喜歡什麼事情都自己做，但後來開始從公司內外各種各樣的渠道尋找創新的機會。它把所有可能參與創新的人都包括進來：過去和現在的寶潔人、消費者和顧客、供應商、各種“聯係與開發”的閤作夥伴，甚至還有競爭對手。雷富禮為此設定瞭一個十分具有挑戰性的目標，要求整個公司的新産品和技術創新有一半來自寶潔以外。目前，公司已經超過這個數字，而在2000年這個比例隻有15%。
　　第三，把獲得可持續內生性增長列為當務之急。內生性增長的風險小於通過收購獲得的增長，而且這種增長幾乎全是由創新推動的：寶潔每年5%～7%的增長，隻有1%來自收購。
　　第四，以創新為中心進行管理，推動持續的內生性增長。具體辦法是：①培育和提高創新能力，並最終將其轉化成可持續競爭優勢；②定期對業務戰略和品牌資産進行評審；③定期對每一個全球業務單元進行創新評審；④仔細挑選和使用正確的評價指標與奬勵手段，以此鼓勵創新；⑤甄選、培育和提拔業績突齣，同時又非常善於領導創新的領導者；⑥配置充足的財務和人力資源負責優秀創新的商業化。
　　第五，開始用全新的思維來看待創新。例如，用類似於管理工廠的方式來管理創新項目；不僅在産品、技術和服務等方麵進行創新，而且把業務模式、供應鏈管理、概念和成本管理都納入創新範圍；掌握某些控製風險的工具和方法，提高風險管理能力。
　　設計創新組織的六個因素創新的組織結構應該“剛剛好”，必須在結構性與創造力之間取得平衡。領導人的作用就錶現在尋找這個平衡點上。具體而言，組織結構的設計和選擇應當考慮以下六個方麵的因素：①創新機會是在核心業務內部，還是在核心業務的鄰近領域，或者在一個全新的業務領域；②風險與機會的水平，以及投資金額的大小；③創新機會能在多大程度上利用現有強項，或者需要培育和發展新的能力；④創新開發的時間長短；⑤要求創新開發團隊具備哪些類型的經驗和專長；⑥創新開發的階段——構思與原型開發、正式開發、鑒定試驗或者商業化。
　　遊戲顛覆者的七項定義要改變長久以來的遊戲規則，或者是改變遊戲的玩法，都十分需要創新思維。在商業世界中，變革的動議注定會遭遇諸多障礙，這些障礙多為“舒適哲學和習慣暴政”的産物。那些創造性地思考産品和服務的突破的贏傢，被雷富禮和查蘭稱為“遊戲顛覆者”。可以從七個方麵定義遊戲顛覆者：①這些人是目光長遠的戰略傢；②通過創新持續獲得內生性增長的創造者；③一個懂得CEO不是老闆、消費者纔是老闆的領導者；④一個推動者，用創新推動一傢企業的所有要素；⑤一個整閤者，把創新當作一個完整的流程，而不是一係列分散的步驟；⑥一個突破者，通過創新建立差異化、增值的品牌和業務，掙脫同質化的鐐銬；⑦他還是一個人文主義者，堅定地認為創新是一個社會過程。
　　企業創新的八個推動力任何一傢企業要進行創新，最終都要管理好八個推動力：①催人奮進的使命和價值觀；②拉伸型目標；③有所為有所不為的戰略；④獨特的核心強項；⑤適閤開展創新的組織結構；⑥統一而且可靠的工作係統；⑦勇敢且聯係通暢的文化；⑧善於激勵的領導者。這些因素相輔相成，彼此嚙閤，對於CEO而言，起最大作用的推動力無疑是目標與戰略、領導力和文化。
　　寶潔的“從一到八”，改寫瞭創新的定義。這本書告訴我們，要整閤價值鏈的所有組成部分，使創新成為創造價值的固定實踐，在這個實踐過程中，應時刻把消費者放在中心位置。雷富禮說：“我做過無數次嘗試，犯過無數次錯誤，最終領悟到：創新是一個完整的過程，一個能夠顛覆遊戲的製勝戰略，它會改變企業管理者和員工的日常工作和行為。”所以，企業欲使創新成為自身的工作語言和生存方式，還必須牢記兩句話：成功是成功者的障礙，創新是創新者的桎梏。
　　鬍泳《北大商業評論》副主編遊戲顛覆者的定義1.?一個戰略傢，他目光長遠，改變自己公司參與的遊戲，或者構思一個完全不同的新遊戲。
　　2.一個創造者，他通過創新持續獲得內生性增長，並且不斷提高利潤率。
　　3.一個領導者，他懂得CEO不是老闆，消費者或者客戶纔是老闆。
　　4.一個推動者，他用創新推動一傢企業從戰略到組織，從預算編製到資源配置再到人員的甄選、奬勵和提拔在內的所有要素。
　　5.一個整閤者，他把創新當作一個完整的流程，而不是一係列分散的步驟。
　　6.一個突破者，他通過創新建立差異化、增值的品牌和業務，掙脫同質化的鐐銬。
　　7.一個人文主義者，他堅定地認為創新是一個社會過程；他明白技術並非創新的唯一關鍵，而人際交往，即人們的交談與閤作方式，對創新也至關重要。
　　我們的目標工商界的獲勝之道數十年來並沒有多少變化：通過開發新客戶、新産品和新服務，獲得增長和利潤。不同的隻是做這件事情的方法。
　　變化加速是前所未有的情況，這既帶來瞭機會，也加快瞭事物過時的速度。
　　在這樣一個世界裏，創新是最好的取勝方式。但是，創新長期以來被認為是技術專傢的事情，很多人認為那隻是運氣或者機緣巧閤。的確，一些孤軍奮戰的天纔開創過一些全新的行業，或在已有行業發起過深刻的革命。但是，依靠他們會有一個問題，因為你不能指望這些人的腦中時時有靈光閃現。創新的成果，也就是營業收入和利潤持續而又不斷加速的內生性增長，必須成為經營管理方式的重要組成部分。這意味著創新必須成為公司的目標、戰略、結構、係統、文化、領導力、崇高使命和價值觀的中心。
　　我們的目標是嚮你介紹一種分析和管理企業的新方法——一個新的管理流程，它能幫助你把創新置於你們企業所有驅動因素的中心。這個流程是我們從研究和實踐中總結齣來的，它建立在真實世界的成功案例之上。無論你所在的企業規模有多大，也不管你在組織中處於哪個層級，都可以運用這一新方法進行管理。
　　這個新的管理流程以經營管理者為導嚮，我們在介紹時也盡量采用具體的、利於付諸行動的語言。事實上，你可以在周一早上走進辦公室的時候開始使用這個流程。
　　本書是雷富禮和拉姆·查蘭兩人智慧的結晶。雷富禮把寶潔帶上瞭一條追求內生性增長的全新道路，拉姆·查蘭則圍繞著一個關於創新的悖論研究已達10餘年。他關注的這個悖論是——人們熱衷於談論創新，但在具體實踐方麵難以描述。
　　2001年年初，拉姆·查蘭與某公司開始閤作開發一個框架，希望能夠打通從創意提齣到産品在市場上取得成功這一過程。當時，這傢公司雖然在創新方麵頗為成功，但它的成功並不成體係。拉姆·查蘭經過分析後得齣結論，那是因為該公司的創新流程是割裂的，它以“機械的”方式開展創新，缺少關鍵的社會交往。例如，常見的情況是技術部門的人做齣什麼東西，然後“扔過牆頭”，交給營銷部門，其間根本不進行富有成效的交流。換句話說，該公司沒有一個規範、可重復、可拓展的創新流程，用於聯係不同“孤島”內部的社會交往。

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