視覺型團隊：應用可視化工具開創團隊創新新模式（雙色） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

《視覺型團隊》想告訴大傢，如何利用各種可視化的方法，幫助團隊看得清楚、培養認同感以及提升工作效果——所謂的“看清楚”，不隻是看清楚戰略、目標、計劃這些工作層麵的事物，還要看清楚團隊每個人的參與感、信任度和對目標的認同度等這些無形的概念。

內容簡介

作者大衛·西貝特從事組織發展的谘詢工作，他把設計行業應用在“物”上的視覺化作業模式，融入到組織發展中“人”的工作上，把人的願景、使命、戰略、目標或者決策等無形的概念給呈現齣來，開創瞭一種獨特的谘詢方式，也造就瞭他所創立的格羅夫國際谘詢公司的成功和聲望。

本書濃縮瞭西貝特和其他專傢幾十年的谘詢經驗，其核心的“團隊效能模型”把團隊從組建到能夠發揮齣色錶現的過程，分為七個階段——導入、信任建立、目標厘清、共同承擔、實施、高效錶現和更新。如果你的團隊在頭四個階段投入足夠的精力，將可以在後續的階段獲得像“反彈球”一樣的騰飛效果！

這個模型簡單易懂，不需要長時間的學習就能馬上應用，而且可以由團隊領導或者由團隊成員自己來操作，這無疑給團隊中的所有人創造瞭一套共同的思維框架和語言，幫助大傢去理解和討論團隊的狀態，一方麵可以提高團隊成員的自我察覺，另一方麵消除因為語言貧乏所造成的誤會。

此外，西貝特透過很多精彩的案例，告訴我們如何在會議中使用繪圖、討論模闆甚至場景布置，幫助團隊一步步去探索和解決各種艱難的題目，比如：

說服老闆通過一項10 億美元級彆的新戰略、部門轉型需要所有同事的參與，或者非政府組織要推進區域性的節能減排計劃等。特彆是在復雜、變化和不確定的環境下，隻有“像設計師一樣工作”纔可以有效匯聚所有人的想法，並快速演變齣一個大傢都認同的決定。這種作業模式肯定比領導單嚮講話、幻燈片演示和文件通知等方法更為有效。

本書適閤所有帶領團隊和參與團隊工作的人閱讀，特彆是：

·企業和非營利組織的領導人；

·參與變革、轉型和創新任務的團隊成員；

·從事團隊建設的教練、引導師和培訓師。

作者簡介

大衛·西貝特（David Sibbet）是一位把圖像引導和視覺思維應用在群體的全球領袖，他是格羅夫國際谘詢公司（The Grove ConsultantsInternational）的創始人和總裁，該公司領先的群體流程工具和服務，用在全景式視覺化呈現、圖像引導、團隊領導力和組織轉型上，被世界各地的谘詢顧問和組織采用。西貝特曾經擔任TED大會的視覺製圖師，曾接受“組織發展網絡OD Network”所頒發的創意貢獻奬，以錶揚他對組織發展領域的傑齣錶現。

內頁插圖

精彩書評

“我們這些幫助團隊進行係統性和創造性工作、以應對復雜挑戰的人都知道，這些團隊需要把他們的思考給呈現齣來。大衛.西貝特在這本書裏告訴我們怎麼做。”

——亞當.卡漢（Adam Kahane），Reos Partners《權力與愛：社會變革的理論與實務》（Powerand Love: A Theory and Practice of Social Change）作者

“就跟大衛自己的圖像一樣，這本書揉閤瞭具體的操作方法和抽象的理論、來自過去經驗的洞察和對未來可能性的看法。這本書是一個關於團隊協作的大師級課程，獨特地適用於我們的時代。”

——凱西.維安（Kathi Vian）未來研究所 The Institute for the Future

“大衛.西貝特是圖像引導學的一名世界級大師，在他透過視覺化去幫助團隊、團隊領袖和谘詢顧問去改善團隊錶現時，他充滿睿智、娛樂性和實用性。”

——艾倫.德雷斯勒 （Allan Drexler）Quality Team Performance

“大衛是在視覺思維和團隊效用性這個領域裏的一位先鋒。在《視覺型團隊》裏，他分享瞭很多辛苦得來的智慧和細節，使我們看到怎樣做纔能確保好主意會帶動起來。”

——希拉裏.奧斯騰（Hilary Austen）教授、谘詢顧問和《釋放藝術性：在工作與生活中追尋傑齣錶現的指南 》（ArtistryUnleashed: A Guide to Pursuing GreatPerformance in Work and Life）作者

“視覺可以滋養我們的內心和腦袋。大衛在書中齣色地示範瞭圖像在促進靈感、共識和成果上的力量。這是一場獨特和刺激的旅程，探索瞭團隊協作的樂趣與挑戰。”

——梅麗姆.勒.賽耶（Meryem Le Saget）巴黎梅麗姆.勒.賽耶谘詢公司

目錄

簡介 為團隊暢想更好的成果 XI

第一部分 視覺型團隊是什麼在整個工作流程使用圖像 1

1 像設計師一樣工作 / 為什麼視覺型團隊能達成結果 3

2 為什麼要成為一支視覺型團隊 / 關於協作 15

3 團隊的圖像化用戶界麵 / 德雷斯勒 / 西貝特團隊效能模型 29

第二部分 帶領視覺型團隊看大圖景 55

4 這麼說你剛被提拔瞭 / 理解團隊領導力 57

5 管理四種活動流 / 注意力、能量、信息與運營 73

6 支持創新 / 提供視覺型工具 83

第三部分 創建視覺型團隊創造信任、焦點和共同承擔 93

7 呈現目的 / 把團隊導引到你的任務中去 95

8 把你們自己視為一支團隊 / 培養信任 107

9 厘清目標與行動計劃 / 利用圖像行動計劃 117

10 共識還是命令 / 作齣承擔 131

第四部分 持續成果為高效作齣創新 149

11 圖像與項目管理 / 你能真正看到的實施過程 151

12 視覺化與創新 / 理解高效 159

13 評估、對話與分享大會 / 學習與更新的重要性 171

第五部分 培養一種視覺型團隊的文化想一下有什麼大機會 183

14 視覺型團隊介紹 / 傳播各種好處 185

15 發展視覺型團隊的技能 / 學習建議和工具 193

16 共同的視覺語言 / 邁嚮一個視覺型團隊的操作係統 201

第六部分 新科技工具一場在視覺化協作上的革命 219

17 發展成熟的視覺工具 / 在未來研究所裏體驗高效 221

18 供分散團隊使用的圖形 / 網絡和電話會議 231

19 團隊工作室和互聯網 / 物理場所還是虛擬空間 241

20 移動科技 / 重塑未來的團隊 249

第七部分 鏈接、工具和其他資源書目和附錄 263

21 網站和書目 265

參考書目 268

附錄 273

精彩書摘

簡介 為團隊暢想更好的成果

這本書是35 年來我與不同組織和它們的團隊工作，幫助人們閤作以達成成果的産物。我於遍及全世界各種大的、小的、私營的、非營利的以及政府組織閤作過，在這段時間中，指導這種工作的原理和方法變得越來越清晰與有力，現在該是時候把它們廣泛地分享齣來瞭。特彆是在過去的10 年裏，對這些工具——具體是德雷斯勒/ 西貝特團隊效能模型（Drexler/Sibbet Team Performance Model, TPM）以及從1980 年開始研發的一整套相關的工具係統——的興趣大大地增加瞭。漸漸地這套係統成為瞭一些組織發展學院裏的一套標準參考材料，也成為很多像耐剋（Nike）、碧迪（BectonDickinson）、基因泰剋/ 羅氏（Genentech/Roche）公司的指定係統。這本書就如何使用這些工具，迴答瞭一些經常被問及的問題。

我的啓發

我與不同團隊的閤作受三件事情所啓發：第一個啓發是一種長期以來的認定，假如成功的設計團隊所使用的溝通與創新策略能被普遍地瞭解，那麼整個團隊發展的領域都將受益。我發現在開始、改進或者協調一些需要共同承擔、創新與高效的工作時，像一個設計師一樣工作會拓寬我的工具選項。簡單來說，一個視覺型團隊就是一個像設計師一樣工作的團隊。

我的第二個啓發，來自於亞瑟.M. 楊格（Arthur M. Young）所創建的過程理論。我曾在20 世紀70 年代接觸過這個理論，這是我所認識的係統中，最全麵地把當代科學的發現與傳統智慧融閤在一起，來解釋自然是如何運作的一個係統；它為審視任何工作組或者團隊背後的過程模式，提供瞭一套無價的觀看方式。

我的第三個啓發來自艾倫· 德雷斯勒（Allan Drexler）。我是在1981 年帶領一個關於圖像引導的工作坊時認識他的，他啓發瞭我在團隊方麵的專業工作。當時（現在還是）他是一名與通用磨坊（General Mills）和當納利集團（RR Donnelley）等公司閤作的組織發展顧問。他的焦點在“矩陣組織（matrix organization）”——員工同時嚮生産、人力資源、銷售等功能部門經理，以及跨業務綫條的項目經理匯報的一種組織形式。這些組織類型所産生的內在衝突對於團隊來說是很熬心的，他充滿熱情地要找到答案。

在認識艾倫的時候，我正沉浸在用視覺方法與團隊工作、引導會議和組織層麵的策略會談中。我的《視覺會議：應用視覺工具促進團隊溝通、決策與執行Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes, and IdeaMapping Can Transform Group Productivity》一書就是這段日子的匯總，但是我也對組織效能中更大的問題有濃厚的興趣，當我和艾倫開始與通用磨坊公司閤作時，我們開始瞭創立德雷斯勒/ 西貝特/ 佛雷斯達團隊效能係統（Drexler/Sibbet/Forrester Team Performance System, TPS） 的精彩探索，把他在不同團隊上豐富的實地研究與我在團隊過程的深入探索結閤在一起。我們的目標是要給不同團隊創立一個同樣有用的架構，就像MeyersBriggs Type Indicators （MBTI）對於個人一樣。自此，這個意嚮一直存在著，讓我們參與在一係列公司——包括：耐剋（Nike）、瑪氏（Mars）、寶潔（Procter & Gamble）、明導國際（Mentor Graphics）、奧的斯史邦剋梅爾（Otis Spunkmeyer）、W.L. 戈爾（W.L. Gore）、惠普（Hewlett Packard）、碧迪（Becton Dickinson）、雪佛龍（Chevron）、安捷倫科技（AgilentTechnologies）、三藩市基金會（the San Francisco Foundation）和國傢公園管理局（the National Park Service）——的很多種深入的團隊發展計劃中。

我的動機

當理查德· 拿拉摩亞（Richard Narramore）——我在約翰威立國際齣版公司（John Wiley & Sons）的編輯——提齣想在《視覺會議》之後撰寫第二本書的想法時，我立馬想到有需要去展示視覺會議是如何隨著時間的推移帶來真正的成果，但是關於團隊的寫作是一種不同的挑戰，市麵上有很

多很多關於團隊協作的資源（在本書結尾也列舉瞭一些比較突齣的），但是對這個領域已經挺熟悉的我，意識到市麵上並沒有太多書籍是關於如何在團隊中應用新的設計與視覺化工具的；我也知道艾倫和我在TPM 上的工作，已經開發瞭一些新的途徑，利用視覺語言的力量來解釋團隊的動態。我不是一個研究員，但是我相信資深的從業者應該分享他們的經驗，以作為對這個領域的一點貢獻，所以我答應去寫《視覺型團隊》這本書。

在那個承諾之後，另一個更深層次的動因齣現瞭：從1977 年開始，我一直作為我自己公司——格羅夫國際谘詢公司（The Grove ConsultantsInternational），它改過好幾個名字但基本上是做同樣的業務——的董事長，這段時間裏我已經替我們自己的和客戶的項目，當過很多次團隊領導，我也培訓瞭大量的人纔，他們在格羅夫公司學會瞭引導與谘詢的纔能。我確信協作能帶來奇妙的與創造性的成果，但是我也瞭解到協作是一種需要經過學習的能力，而有效的團隊協作越來越受到7 天24 小時的工作環境、虛擬辦公、意識形態上的分歧以及減員、過度負荷的組織等挑戰。

我也警覺到在我們的城市、州、國傢和世界上的問題的規模和復雜性也在增加。我看到在東歐、中東以及亞洲的年輕人在用他們的方法來應對這些挑戰，我看到我的子孫也在進入同樣的世界，所以我的動機已經超越瞭我對團隊的個人興趣，我感到有一種深沉的責任需要把我學到的東西，用一種年輕人能受益的方法分享齣去。

為什麼是“視覺型團隊”

視覺方法一直是格羅夫公司裏麵以及我的團隊谘詢工作中的一種特色，它來源於我一輩子對設計與視覺語言的熱情，《視覺會議》一書成功接觸到很多新的讀者群——包括剛入行的谘詢師、教師、引導師和人力資源從業者——讓我確信團隊協作需要同樣的投入。

我使用“視覺型團隊”這個詞來指齣在過去20 年裏的三種發展趨勢，它們顯著地拓寬瞭如何一起視覺化地工作以達緻成果的選擇。

1．傳統設計工具的演變：比如說白闆、馬剋筆、大尺寸的紙張、膠條、相機、便利貼和其他工具，它們的品質提高瞭，也在數字層麵更具有互動性。

2．團隊軟件和社交媒體的爆發：從20 世紀90 年代早期開始，團隊軟件包括所有供團隊協作的軟件工具，包括社交網絡工具，它們大部分結閤文字、圖像和視頻，讓人在跨越多種媒體上進行視覺化工作成為可能。

3．對於“設計思維”與創新持續增長的興趣：來自新興經濟體的競爭每天都在增加，創造力有加分的作用。丹尼爾· 平剋（Daniel Pink）的著作《全新思維：決勝未來的6 大能力A Whole New Mind: WhyRight-Brainers Will Rule the Future》大賣，是這股在認知心理學、神經科學和情緒智能的浪潮上的高峰；並提齣各種理由，為什麼像設計師與藝術傢一樣工作不僅是可能的、而且是可取的。

我們生活在一個圖像與文字在我們的網站、智能手機、雜誌、廣告與電視上不停飛舞的時代，以前齣現過任何那麼具有視覺衝擊力的文化嗎？

這完全沒有理由，為什麼團隊不能把它們給利用起來，可能他們並不知道這是多麼的容易。

引導學的“西岸”學派

格羅夫屬於美國西岸的引導與組織發展學派，深受設計師與建築師的工作方式影響（這種方式正快速地在散播，所以你們很多人並不會把它與西岸聯想在一塊）。我在大學畢業後的幾年裏，決心要成為一名建築師，甚至已經被一所學校錄取，但是來自科羅基金會（Coro Foundation）的一份工作，把我的方嚮轉到公共領域領導力的開發中去（我畢業後就成為瞭洛杉磯的一名科羅學者Coro Fellow）。隻是，我對設計的興趣一直持續著，我把我對視覺化的熱情帶入信息建構、圖像設計、學習材料設計和流程設計這些領域上。最開始我在一些科羅學者的會議中提供支持，研究他們實地考察的結果；然後我有很多年工作在戰略谘詢項目上。我發展齣一套強大的方法，幫助建築設計事務所製定它們的戰略，也跟矽榖裏很多設計團隊有過廣泛的閤作經驗，他們來自蘋果公司、惠普公司、安捷倫科技、瞻博網絡（Juniper Network）和其他高科技企業，我明白界麵設計師、軟件設計師、芯片設計師和其他在“創客”文化中的人是如何工作的。

我在《視覺會議》一書裏介紹過大衛· 施特勞斯（David Straus）和邁剋爾· 道伊爾（Michael Doyle）——“互動技術（Interaction Associates）”的兩位創始人——都是建築師，他們在20 世紀70 年代率先把引導技術變成一門專業，兩人其中最早的一個項目，就是利用卡內基基金會（CarnegieFoundation）的撥款，撰寫瞭《變革的工具Tools for Change》一書，它的目的是要給老師和其他人示範，如何在教室裏麵使用建築師和設計師解決問題的方法！

傑夫· 博爾（Geoff Ball）——與道格· 恩格爾伯特（Doug Englebart）一起工作，是另一位在圖像引導上的先鋒——接受的是電機工程師的教育，我們都使用建築師對待設計的方法——撥弄圖案和原型、畫齣背景和願景、構建方案以及在紙上記錄所有東西——來對待協作。在20 世紀80 年代，我與蘋果電腦的閤作讓我確信像設計師一樣工作，是創新的一個關鍵因素。

從矽榖産生的新科技産生瞭很多塑造性的影響。在20 世紀90 年代與帕洛阿爾托（Palo Alto） 的“未來研究所（Institute for the Future, IFTF）”的一次戰略閤作中，我帶領格羅夫公司參與群件用戶計劃（Groupware UsersProject）——其中一項最早的計劃，去研究那時候越來越多種用來支持團隊與協作的科技和軟件。未來研究所與格羅夫公司陸續招募瞭差不多50個客戶組織與政府部門，他們支持我們撰寫瞭其中最早一本關於群件的書、每兩年舉行一場用戶交流大會以及每年進行幾個有針對性的研究計劃和提齣報告。這些工具也演變齣更多的選擇，讓團隊可以有效進行地點分散的工作、在會議中應用視覺化和多媒體工具和成就越來越多地在創新路上的可能性。該項目一直持續到今天，變成“未來研究所科技視角（IFTFTechnology Horizons）”，工作範圍也推進到社交網絡、眾籌、遊戲和模擬等領域。

隨著你在後續的某個章節，會看到一些在團隊上的科技應用，TPM 指引瞭我們與未來研究所的工作，提供瞭一個思考框架，告訴我們在團隊發展的一連串可預測的階段中，在哪個階段該使用哪個工具。我們把它和其他方法上的工具——比如說群體圖像（Group Graphics）——看做不同形式的群件。

這本書裏有什麼

《視覺型團隊》把這些綫索編織在一本書裏，讓你看到，即使你不會畫畫或者認為你沒有視覺的天賦，你的團隊也可以怎麼樣像設計師一樣工作。

這本書分成七大部分，每一部分有幾個章節，每個章節的簡介都齣現在該章的首頁，所以我在這裏隻提供一個總體的概覽。如果你認為某個章節對你來說已經比較熟悉，本書的設計是讓你可以跳過它，直接到其他章節去；而且，本書的設計希望讓你不管是速讀所有側欄故事，還是精讀整本書，都有同樣的樂趣。

第一部分：“視覺型團隊是什麼”提供瞭視覺型團隊和德雷斯勒/ 西貝特團隊效能模型——本書的工作語言概覽，當中的章節詳細說明瞭我在這裏提齣的論點，就是設計專業——像建築設計、圖像設計、信息設計、軟件設計、網站設計甚至城市規劃——給你們當中那些不把自己看成設計師的人，提供瞭很多方法；它給你一些初步的工具，去評估你在帶領一支什麼樣的團隊，還有成為一支視覺型團隊會帶來什麼樣的機遇。關於TPM的那一章會給你描述一個全景，讓你看到任何團隊——包括視覺型團隊——會麵對的主要挑戰和成功因素，同時指齣，團隊變得更加視覺化會産生什麼具體的機會，在哪些地方會帶來好處。

第二部分：“帶領視覺型團隊”直接要處理一種狀況：一名高效人纔被賦予重任，第一次去帶領一支團隊，希望在崗位上取得成功。如果你正處在這種位置上，這部分會描述很多曆經驗證的原則和做法，它辨識齣團隊領袖的四大任務，以及卓越領導者的一些內在功夫，它還提齣領導者的挑戰是要把對於目的的認知（attention to purpose）、能量（energy）、信息（information）和運營（operations），整閤成為一種流暢的工作。我還退一步想，更加高層的領導者如何可以塑造一個創新的環境以及使用評估工具去培養團隊；你將會看到，一支有效的團隊是其內部的領導力與外部的組織性支持的結閤體，管理好這種連接，是一種關鍵的領導工作。

第三部

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物流很快，非常滿意，相信京東

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