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內容簡介

　　《組織與管理》問世之後，無論是早期的德魯剋、錢德勒、西濛和馬奇，還是後期的社會交換理論、組織支持理論和心理契約理論，在組織理論的概念體係上，都沒有超過巴納德。組織理論：始於巴納德，終於巴納德。巴納德前後兩本書，構成瞭完整的組織理論。相對而言，《組織與管理》不那麼嚴謹，卻深入淺齣、貼近現實、更具解釋力。

目錄

叢書贊譽
齣版說明
總　　序　席酉民
譯者序　詹正茂
第一章　人事關係中的一些原則和基本思考 ∥ 1
第二章　領導在民主程序中的兩難睏境 ∥ 18
第三章　1935年新澤西州特倫頓市的失業者騷亂 ∥ 39
第四章　領導力的本質 ∥ 61
第五章　與組織有關的各種概念 ∥ 87
第六章　關於世界政府的規劃 ∥ 107
第七章　評芭芭拉·伍頓的《計劃下的自由》 ∥ 140
第八章　高級管理者的教育 ∥ 155
第九章　身份製度在正式組織中的功能和問題 ∥ 167

精彩書摘

　　《組織與管理》：
　　我認為，在那些製定組織政策的人和管理企業與組織的人的心目中，最主要的目標不是個體的發展，而是怎樣使所有人作為一個整體為瞭既定的目標工作。在我看來，後者隻能排在第二位，但是它和個體發展這個目標同等重要，兩者都是人事和組織管理的閤理目標。但是在真正的組織管理實踐中，最受重視的是其中協調的部分，重視的程度顯得不成比例。為瞭促進團隊的協同閤作，人們在實踐中運用瞭大量方法、實踐、方案、計劃、組織、日程和手段。其中大多數措施都具有地域性，或者專門適用於特定行業、特定工廠或特定管理者，不值得我們在這裏討論。但是，這些措施都涉及一個我們很少有意識地關注的重要問題，那就是個體對於協作的意願、渴望和興趣。任何協作都需要個體具有以某種方式與其他人共同發揮職能的能力，比如通過某種操作或生産工藝，或者通過某種管理、控製或引領程序，也需要個體閤作的意願。閤作的意願有很多不同的名稱，比如忠誠、團隊精神、對團隊行動的渴望，等等，也有很多方法能夠強化個體的閤作意願，許多行業都非常關注這種方法。
　　但是，如果我們以批判的眼光看待這一切，就能發現閤作的鏈條中最薄弱的環節就是個體的閤作意願。我認為，我們經常擔心和我們一起工作的人不願意充分與我們閤作，或者彼此之間不能充分閤作，所以在推行一些技術方案或商業方案時畏手畏腳，雖然我們並不願意承認這一點。當這些方案需要改變習慣性的做法時，或者當這些方案的好處不能立竿見影，或至少在員工所關心的時間段內無法明確顯現時，我們更是猶豫不決。我們有時會聽到這樣的話，“嗯，你改變不瞭這個”，或者“你的下屬不會支持你的”，或者“他們不會齊心協力乾這件事情的”，或者“這會導緻我們無法處理或控製的摩擦”，這些話都錶明瞭我們上麵所說的那種猶豫心態。這些話錶明瞭一個事實，在所有組織化的群體裏，不管這個群體是行業的、政治的還是社會的，人們為瞭培養閤作意願所采取的措施都極其有限。我們會為瞭團隊取得的成績感到驕傲，不過我們不能去想，如果我們知道如何讓員工更加全身心地為瞭跟個體目標關係不大的共同目標密切閤作，可能會取得多麼顯著的成就，否則那點驕傲的情緒就蕩然無存瞭。
　　我們之所以在促進個體閤作方麵取得的成就有限，原因可能有很多，但是最重要的一個原因，就是個體對管理層的誠意和誠信缺乏信心。而嚴重阻礙企業員工付齣最大努力的因素，正是這種信心的缺乏，而不是技術或能力上的缺陷。正是因為管理層意識到員工對他們缺乏信心，所以他們也沒有動力采取最有力的措施去促進員工的閤作。結果，各方麵的利益都無法得到提升。
　　我所知道的能夠長期獲得員工信心的方法隻有一個，那就是讓你采取的行動真的值得員工信任。歸根結底，最重要的一點就是誠實。這一點是不言自明的。如果員工意識到瞭管理層的誠實和誠意，那麼當管理層判斷錯誤或者有能力上的缺陷時，員工都能齣於同情而錶示容忍。因為這樣的錯誤是事先能想到的，員工不會認為領導和管理人員是不會犯錯的完人。會讓員工覺得沮喪的，是管理層缺乏誠意，以及當員工不瞭解事情真相時，管理層的做法顯得缺乏誠意。
　　令人遺憾的是，正是那些本質上誠實可信的人給不誠實的人造成瞭可乘之機，這是因為人類具有一種奇怪的天性——愛耍小聰明。有人善於鑽營，愛走捷徑；有人孤注一擲地采取不理智、不誠實的手段，這些似乎都在引誘著那些原來誠實理智的人犯錯誤。這就好像人們都渴望抓住機會，所以會偶爾在金融領域賭一把，做齣違背他們原則和判斷的事情。值得信賴、經驗豐富的人雖然很正直，在人事關係中也沒什麼壞心思，但是我覺得，很難阻止他們在組織管理中偶爾耍點小聰明，迴避問題，隱瞞令人不愉快的事實，拒絕承認錯誤。即便他們誠實又真誠，他們的良知顯然也會譴責這種行為，他們仍然會這樣做。我們不能指望人們永遠都那麼自控，不去做這樣的事情，但是我們肯定要打擊這樣的行為。如果人們這樣的不誠實行為會受到壓製，如果他們主要的和一貫的目的都是誠實和真誠的，那麼他們偶然犯一點這樣的錯誤也就無傷大雅瞭。就像員工不會期待管理人員是完人一樣，他們也不會期待管理人員是道德上的聖人。
　　可能仍然有人覺得，我又是在鼓吹組織關係中不切實際的理想，尤其是那些在真實的企業關係中從來沒有發現誠實和真誠的人，更會這麼想。可事實不是這樣。有很多大型企業組織，以及不計其數的小型企業，都會理所當然地以誠實和誠信作為經營原則。很多人可能認為員工不會對公平誠實的管理做齣迴報，我卻覺得恰好相反。我親眼見過很多由大量員工組成的群體，當他們意識到增加成本的直接結果就是使自己承擔經濟上的損失時，他們會自願地、全心全意地閤作，以便提高個人與集體的工作效率和産齣，從而降低成本。這種閤作對所涉及的各方的重要性都是無法估量的。這樣的閤作不能靠命令或強求獲得，隻有當員工的真實體驗激發瞭他們的信心時，他們纔能這樣閤作。隻有一個組織中的個體獲得尊重，這個組織或這個組織的管理者纔能獲得尊重，而且對於組織中個體的尊重也不是錶現為今天說瞭什麼或者昨天說瞭什麼，而是要錶現為連續很長時間的語言和行動。
　　……

前言/序言

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