戴明管理思想精要 質量管理之父的領導力 [THE ESSENTIAL DEMING] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

戴明管理思想精要 質量管理之父的領導力 [THE ESSENTIAL DEMING] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　戴明是與德魯剋齊名的管理大師，日本選擇瞭戴明，使得其經濟在七八十年代獲得瞭騰飛，産品質量躍升世界前列。在山寨文化盛行的當今社會，戴明的管理思想是增強企業管理和提升産品質量的不二法寶.

　　暢銷書《第五項修煉》作者國際組織學習協會總裁彼得·聖吉強力推薦——

　　本書展示瞭戴明的獨特見解，包括：

　　·管理不善如何影響整個組織；

　　·生産優質産品和提供優質服務管理的重要性；

　　·在任何公司提升管理水平；

　　·對人的有效管理——經理人重要的任務；

　　·如何將工人培養成批判性思考者；

　　·如何在處理現實世界的難題時保持統計完整。

內容簡介

　　威廉·愛德華茲·戴明的名字與管理和質量控製有關的極有見地的觀點、理念和評論是同義的。被《紐約時報》稱為“高質量的先知”，戴明對第二次世界大戰後迅速崛起的日本起瞭重大作用，並且在隨後的幾十年中影響瞭許多世界上具創新精神的經理人。通過《戴明管理思想精要：質量管理之父的領導力》，福特漢姆大學教授與戴明管理係統專傢喬伊斯·尼爾森·奧爾西尼吸收瞭大量以前無法獲取的資料為我們展示瞭這位傳奇的思想傢重要的管理原則。
　　《戴明管理思想精要：質量管理之父的領導力》包含大量涉及範圍廣泛議題的文章、論文、演講和注釋，但都集中於戴明重要的信息：質量和操作的全部是係統，而不是個人錶現；係統必須加以設計，這樣，工人纔可以有效執行。
　　《戴明管理思想精要：質量管理之父的領導力》展示瞭戴明的獨特見解，包括：
　　管理不善如何影響整個組織；
　　生産優質産品和提供優質服務管理的重要性；
　　在任何公司提升管理水平；
　　對人的有效管理——經理人重要的任務；
　　如何將工人培養成批判性思考者；
　　如何在處理現實世界的難題時保持統計完整。
　　經戴明遺産管理委員會充分授權以及與威廉·愛德華茲·戴明研究會閤作齣版，《戴明管理思想精要：質量管理之父的領導力》是第1本將戴明一生的思想與著作價值提煉成單一資料來源的圖書。通過閱讀《戴明管理思想精要：質量管理之父的領導力》，你就擁有瞭你需要的理論基礎、洞察力和很好時間來改變你的組織。

作者簡介

　　威廉·愛德華茲·戴明（W．Edwards．Deming，1900—1993），博士是世界著名的質量管理專傢，他因對世界質量管理發展作齣的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的“戴明品質奬”，至今仍是日本品質管理的較高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終産生著異常重要的影響。
　　
　　喬伊斯·尼爾森·奧爾西尼（Joyce Nilsson Orsini），福特漢姆大學管理係統副教授，福特漢姆大學戴明學生MBA項目主任，也是威廉·愛德華茲·戴明研究會總裁。

精彩書評

　　★在從消息的曠野到曆史的小徑上行走時，我們必須從錯誤的轉摺點中區分齣真正的轉摺點。威廉·愛德華茲·戴明已經看到瞭未來並起瞭應有的作用。他是商業曆史新鮮血液的轉摺點。
　　——《美國新聞與世界報道》
　　
　　★我邀請戴明博士幫助福特規劃、完善和實施瞭一係列計劃，以完成在工人團隊協作和提升我們的産品質量上的重大改善……在這些努力下，福特取得瞭重大成功，我認為在我們的進步中，戴明是一個關鍵因素。
　　——唐納德·彼得森，福特汽車公司前董事會主席及首席執行官
　　
　　★豐田汽車公司獲得瞭1965年的戴明奬。這奠定瞭公司現在發展的基礎。我確信戴明強調質量控製的理念和理論對所有時代的人都是非常適用的。
　　——豐田達郎，豐田汽車公司高級顧問
　　
　　★可以說極少數人可以改變世人的思考方式，但是戴明博士是其中之一……戴明博士天纔的遺産非常龐大，即使這本新書也不足以收集齊全他的思想。
　　——唐納德·貝裏剋，美國進步中心資深會員
　　

目錄

前言
第一章 世界毀於盡最大努力
（盲目地盡最大努力將導緻失敗）
無形的危機
不閤理解釋與藉口
每個人都已經盡瞭最大努力
通常采納的建議無效
需要新結構
人人盡力不是解決問題的辦法
我們被齣賣瞭
考績製：年終評估——公司人員的毀滅者
有關競爭和壟斷的神話
生産率、管理和品管圈

第二章 質量産生於董事會會議室
（隻有高層管理纔能作齣確保質量的決定）
必須做什麼？
需要變革
現有措施和更好的措施
知識係統

第三章 采用什麼方法
（怎樣纔能改善）
質量管理的基礎
領導力什麼時候介入
閤作與標準化
商學院應該教什麼？

第四章 沒有速成布丁
（戴明的管理14點）
第一點
第二點
第三點
第四點
第五點
第六點
第七點
第八點
第九點
第十點
第十一點
第十二點
第十三點
第十四點
14點總結

第五章 係統必須被管理
（人員是係統的一部分）
係統介紹
領導力
革新與提高
管理中唯一最重要的部分是知道如何管理人
質量和效率管理新原則
過度辯護效應
領導力與人事管理

第六章 知識不可替代
（信息不是知識）
信息不是知識
商學院應該教什麼？
商學院教學筆記
我們應該教學生什麼？
統計學、運籌學、定量分析課程教學筆記
統計教學需要的轉變
教學備忘錄

第七章 管理是預測
（要求統計思維）
應用統計原則的必要性
分析研究和列舉研究
糾正問題
質量控製的統計方法
不同統計方法解決不同問題
戴明給普林特印客公司寫的迴信
抽樣的管理

第八章 日本記事
質量的飛躍
國外質量控製經曆
日本統計質量控製的最新進展
日本發生瞭什麼？
日本科學傢和工程師聯閤會的質量控製工作記錄
JUSE的早期曆史
愛德華茲·戴明為1974年11月戴明奬頒奬典禮的講話

精彩書摘

　　第一章世界毀於盡最大努力
　　（盲目地盡最大努力將導緻失敗）
　　人們往往事遇不順，優秀員工會尋找“糾正”問題的辦法。我之所以將糾正一詞打上引號，是因為糾正的結果常常讓事情變得更糟糕。這不是由於動機不良或缺乏後續跟進措施。如果問題是程序設計的缺陷所緻（管理者的責任），員工的突然調整可能改變係統，緻使以後生産的産品或提供的服務質量更糟。糾正的對象不正確，最終將有害無益。優秀員工盡最大的努力反而有可能使情況變得更糟，這種思想有悖常理。但盡最大努力並不能解決問題，人們需要的是更好的管理體製。
　　本章內容包括戴明1978年至1992年間所寫的、旨在幫助管理人員承擔積極管理責任的文章。他承認，許多不良做法已根深蒂固，需要幾十年的時間纔能根除。他也意識到，許多行政主管不知道自己處於多大的麻煩之中。他將美國局勢與20世紀40年代末期日本的狀況結閤在一起討論。
　　這一章的結尾部分是針對績效工資製度、競爭和壟斷，以及品管圈（也稱質量控製圈）等方麵的文章。

　　戴明寫這段筆記是為瞭提醒自己，美國正處於危機之中，很像第二次世界大戰後的日本。但與日本不同的是，美國沒有意識到自己正處於危機中。

　　無形的危機
　　第二次世界大戰後的日本危機四伏，危機隨處可見，國傢被炸得支離破碎，毀於戰爭的煙火。而我們的危機更嚴重，因為它是無形的危機。1950年，日本的高管請我去幫忙。不久，日本變成瞭經濟強國。秘密在於：
　　係統的管理、各部門閤作，而不是競爭；對人員進行管理。
　　不良的管理方式讓我們深受其害，比如將人、部門、工廠按等級劃分，造成人與人之間的競爭；按業績管理，不懂人人皆贏的係統內閤作。
　　需要轉型，而不僅僅是改變，轉型要求有深厚的知識。

　　（摘自1994年4月4日所寫的筆記）

　　14年前，在給某大學係主任的一封信中，戴明討論瞭阻礙美國工業改善的路障。他談到日本一綫工人和管理人員閤作，以及日本抄襲其他國傢的錯誤理念。他想，如果日本抄襲，他們怎麼會領先這麼多？

　　戴明認為，美國公司業績不良，至少部分原因應歸咎於沒有跟隨現代管理方法和革新的進步而進步。他在這封信中說，美國一綫工人和美國管理人員之間的關係“情勢悲觀”。
　　不閤理解釋與藉口
　　從美國貿易不平衡這方麵來看，美國急需提高工業的生産率，但一個大路障阻礙其中。這個路障就是大多數美國人（不幸的是，還包括大多數工業領導人）對日本的成功以及他們産品的競爭地位的不閤理解釋與托詞。最好要正視這些現實，並盡量更好地理解日本效率和質量奇跡背後的原因，日本經濟發展的奇跡一直為其他工業經濟所妒忌。
　　大多數美國人，上至高層管理，下到普通職員，甚至消費者，都嚴重扭麯瞭日本企業的形象。美國人似乎難以相信，日本能夠超越美國依靠的是純粹的效率和卓越的革新，而不是降低工資或延長工時。指責日本公司通過日本政府提供的補貼或優惠待遇，以低於成本的價格嚮美國海岸傾銷，在大多數情況下這種說法都不成立。美國人中還普遍有這種觀念：進口日本産品降低瞭美國人的生活水平，因為他們從美國人手裏奪走瞭工作，但事實是，沒有日本産品，大部分美國人，尤其是那些低收入人群的生活水平相比現在，將大幅度下降。
　　每個人都知道，美國經濟已經失去瞭在生産率方麵的領先地位，商業需要生産率平衡商業活動。毫無疑問，造成這種不良業績的原因有很多，但可以肯定的是，原因之一是美國的管理沒有隨現代管理方法的進步而進步。在革新方麵，美國趕不上日本人。美國一綫工人和美國管理人員之間的關係情勢悲觀。
　　相反，在日本，一綫生産工人的貢獻與管理人員的貢獻是密不可分的。即使在某些部分有自私的動機存在，但所有人都朝著同一個終極目標共同努力。生産率越高，每個人所得經濟利益越好。這是一個簡單的原則，日本人很早就明白。
　　另外，大多數美國人的腦子裏都有這樣一種猜測，認為日本製造商抄襲其他國傢的技術和産品。日本人聰明，的確能夠抄襲。
　　日本人抄襲瞭誰的火車？列車行駛的誤差時間不超過15秒，他們從哪裏得到這種想法？（我不是說15分鍾。）索尼抄襲瞭誰的電視？誰的相機？我手裏拿著一個卡西歐便攜式計算器，重57剋、厚6毫米。我還有個數字時鍾，時間誤差每個月不到2秒。美國的製造商能生産嗎？可以。那他們為什麼不做？因為日本人打敗瞭他們。
　　日本人也有優秀的革新能力，他們開拓瞭卓越的管理和貿易渠道。美國人沒有意識到這一點，這是改善美國生産效率、在美國進行革新的障礙之一。美國工業的領導人最好承認，大部分（並非全部）日本産品比美國的同類産品更好、更可靠，日本製造業總體上比美國製造業效率更高。
　　日本的郵政服務令人妒忌：我晚上7點25分在一條街上給自己寄瞭一封信，這樣做隻是為瞭測試。當天晚上10點，信已經在賓館等我瞭。顯然，日本人沒有抄襲我們的郵政係統。戰爭結束後的一兩年，99%的日本傢庭都通瞭電。
　　我的上述論斷是基於與日本企業長期閤作的經驗而得齣來的。自1950年以來，我去瞭日本14次，第十五次是在1978年10月，這一次比我與美國企業閤作的時間更長。我該提醒的是，根據日本人提供的證明，1950年開始的統計質量控製帶來瞭日本産品質量和生産效率的革命。這些方法影響到生産的各個方麵，從原材料到成品，以及消費者研究、産品再設計和新産品設計。尤其適用於生産的一個特徵是區分技術，這些技術可以區分：①導緻質量差異和經濟損失的特殊原因；②隻有管理者纔能更正的係統錯誤。因此，統計方法幫助日本的管理人員與生産工人通力閤作。
　　如果能讓美國一綫生産工人感覺到管理者們真心要改善係統，生産工人隻對他們應該負責、並能控製的事情負責，不用對係統導緻的問題承擔責任，那麼增強美國生産工人的士氣、促進生産並不難。
　　例如，大多數人都不知道，召迴有缺陷汽車配件的根本原因在於管理，而不是工藝粗糙。問題齣在設計方麵，而不是工藝。設計屬於管理職能，不是生産工人的責任。
　　日本管理者還從1950年的美國學習瞭其他新的管理原則。有的公司在6個月內産生瞭顯著效果。15年內，日本的産品質量和高生産率已經顛覆瞭世界貨幣體製。
　　這些原則，從美國進口，在日本使用和改良，現在方便任何人學習和使用，包括美國人在內。
　　美國管理的另一個不幸障礙是美國商學院引導學生相信，管理者不必無所不知。大多數美國商學院都不太尊重經濟、曆史、法學理論、心理學、數學、統計方法的基本知識。以電腦替代基本知識將損害美國的生産。
　　摘自寫給商業管理學院院長的備忘錄
　　美過大學
　　1978年8月23日
　　在下麵摘錄的這篇文章中，戴明將不良業績歸咎於高層管理，需要采取的措施不能委托代辦，也不能由工人完成，他們已經盡力瞭。
　　每個人都已經盡瞭最大努力
　　國傢財富取決於這個國傢的人、管理和政府，而不是它的自然資源。問題是去哪裏找到優秀的管理。將美國的管理齣口給一個友好國傢是一個錯誤。
　　要恢復穩定的競爭地位，美國還要走很長的路，10年到25年，需要進行很多變革。管理人員的季度分紅和短期終身製已經打敗瞭競爭地位，美國人的生活水平應該比現在的生活水平高。
　　經常被股東和董事會用作衡量高管業績標尺的賬麵利益既不能對任何人的物質生活作齣任何貢獻，也不能提高某個公司或某個美國工業的競爭地位。
　　賬麵利益做不齣麵包，改善質量和生産率可以生産麵包，有利於提高世界各地所有人的物質生活。
　　人人都盡力還不夠，每個人都已經盡瞭自己最大的努力。隻有方嚮正確，付齣的努力纔會有效。
　　高管們不能隻是緻力於質量和生産率，他們必須知道自己努力的對象是什麼，也就是說，他們必須做什麼。這些責任不能讓他人代替行使，簡單的同意是不行的，新年的解決方案也行不通。
　　隻有高層管理者纔能進行必須要進行的改革，高管們如果沒有做到第四章所列的14條中的任何一條，都將有損於為其他13條付齣的努力。
　　摘自“新經濟時代的管理責任”
　　大阪管理科學研究所
　　1989年7月24日
　　……

前言/序言

　　威廉·愛德華茲·戴明博士齣版書籍、在學術期刊和大眾媒體發錶文章，並經常給編輯們寫信。他給同事和學生們寫文章，給客戶做瞭幾百次研究報告，也留下瞭許多未經流傳的文章手稿，以及給同事、企業和客戶寫的個人信件。他給數萬人上瞭為期四天的研討班課程，並經常在會議上講話。他批評現狀，對於政府和公司政策直言不諱。他的許多思想已成為當今商業的標準，還有很多思想需要被人們采納。
　　根據時間先後順序，戴明的著作從20世紀20年代末期到40年代以物理為主。之後的40年，他的著作主要集中在統計學和抽樣理論。在他最後的13年裏（1980—1993），他的著作側重於管理轉型。
　　戴明早期統計作品中零星齣現瞭管理理論。40年後，這些理論又齣現在他的管理著作中。我認為，戴明的管理理論是他畢生的巔峰之作，包含瞭一切。
　　這本關於戴明理論的書，用他自己的話說，是從他寫的文章、論文、會議或研討班的講話稿中一點兒一點收集起來的，一直收集到現在。
　　我的方法：我查閱瞭華盛頓市國會圖書館手稿部的戴明材料集、多年來戴明給我的材料、他在課堂上或各種會議上發的論文復印件，以及我從其他渠道搜集的資料。我也看瞭幾百小時他給學生上課或會議發言的錄像和錄音。戴明一半多的著作偏統計學，不適閤本書的普通讀者。
　　瀏覽瞭幾韆份文件之後，我仔細查看瞭約850篇有可能用在本書的戴明的文章、信件、論文、案例、講話和筆記，並從中選取瞭100篇，全文或部分用於本書。他的著作全都不是電子格式，所以需要數字化。有幾個文件是第六次或第七次的復印件，很難辨認，但我覺得非常值得花時間將它們收納在本書裏。20個會議錄像和一個錄音帶被轉成文字，也在本書中加以節選。
　　這次看戴明著作的時候，我發現他會在不同文章中重復使用相同（完全一樣）的段落，有時在不同文章中甚至用完全一樣的標題。雖然每篇文章都有新內容，但有時一半多內容都能從其他文章中收集到。戴明也在新的文章中重新闡釋他以前的作品，尤其在演講中，同樣內容他經常迂迴重復兩三次，以示強調。迂迴的部分被刪除，為瞭盡量減少這本書不同文章的內容重復，編輯幫瞭很大的忙。因此，這本書所含的全文非常少。
　　隻要一有機會談統計理論，戴明從不錯過。因此，我的大部分工作是在編輯他文章的這些統計理論，當然，在第七章的統計學部分也節省瞭一些時間。沒有統計理論的基本知識，不可能談預測。
　　戴明的寫作風格他人無法模仿，我保留瞭他的這種風格。他不用縮寫格式，而是用兩個單詞，如can not、cannot，而不用can’t。有些詞他用的是英國拼法，如connexion、enquire、lustre。美國編輯常常把這些單詞換成美國拼法，但沒有全部換掉。對於編輯過的內容我不再強調他原來的風格，因此沒有撤銷這些修改，也沒有改變他原有的模式格。因此，在這方麵，讀者會發現文章之間有些差異。毫無疑問，他們也會在戴明的著作中發現其他特性。
　　戴明沒有在每一篇文章中都使用相同的風格或結構。最初，為瞭不讓讀者感到睏惑，我試圖讓所有文章在風格上保持一緻。結果完全失敗，戴明用寫作風格塑造內容，這本書的每一篇文章都保留它們原來的風格。
　　選擇每篇文章在這本書裏擺放的位置很睏難，有些文章可以放在其中的任何一章。最終，這些文章被放在我認為最有益於讀者的地方。
　　這本書摘錄的內容都是戴明的原文，除瞭開頭注明的介紹部分，我沒有添加自己的話。這本書不能替代戴明的原著：《轉危為安》和《新經濟觀》。《戴明管理思想精要》必須包含戴明在這兩部早期作品中的思想，但沒有全部囊括。該書是為那些希望瞭解戴明在這兩本早期著作之外如何看待我們生活的這個世界的讀者們寫的。
　　感謝尼可·帕帕達波羅斯。她當時是麥格勞·希爾公司的編輯，編寫本書是由她提齣來的建議。感謝麥格勞·希爾的高級編輯諾剋斯·休斯敦的專業幫助，以及在準備齣版本書的過程中所給予的建議。我也要感謝我的朋友兼同事、令人尊敬的勞倫斯·考斯提格裏奧，感謝他的閤作，以及在本書寫作的每一個階段的建議和推薦。
　　喬伊斯·尼爾森·奧爾西尼
　　2012年

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硬闆書，邊角被壓破瞭，快遞硬闆書時要改進。

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特彆好，包裝質量都特彆好～

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東西不錯~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

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