未知：將不確定轉化為機會 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　★榮獲英國重要的管理圖書奬：CMI2014年度管理圖書大奬
　　★榮獲2014年英國通勤族閱讀奬
　　★生活中充滿瞭未知，麵對這些不確定性，人的一感覺是恐懼，然而恐懼未知不僅不能改變事實，反而會使事情惡化。本書通過各種人物的真實案例故事，以及他們通過未知積極地改變生活的事實，提供瞭另一種解決方法，以相反方式處理這些壓力————接受未知，而非恐懼未知。事實證明，藉助未知，培養瞭探索性的心靈，發現、運用和創造瞭處理商務、經營管理問題的新方法。
　　★世界經濟論壇前首席人力資源官卡斯滕·祖德霍夫、IE商學院院長聖地亞哥·伊尼格斯·德·昂奏諾等二十餘位商界、學界、政界名流撰寫推薦語推薦。

內容簡介

　　今天的商界高度評價知識和專業。我們的教育體係從小開始培養這些價值。我們的工作基於我們所知的答案和解決方法。
　　我們需要確定性，瞭解將會發生的事情，掌握所有答案，這對生活施加瞭沉重的壓力。
　　這部重要著作提供瞭另一種解決方法，以相反方式處理這些壓力----接受未知並探尋未知裏蘊藏的機會，而非單獨恐懼未知。
　　作者依據各種人物的故事，以及他們通過未知積極地改變生活的事實，發現我們事實上藉助未知，他們培養瞭探索性的心靈，發現、運用和創造瞭處理商務、經營管理問題的新方法。
　　一位建築公司的CEO（也是退伍老兵）將他即將破産的公司轉變為全美發展速度很快的公司之一。
　　哥倫比亞的一傢小型引擎公司通過廢除管理條例，將公司文化從控製轉變為互信，從而使年收入從4000000美元轉變為56000000美元。
　　一位身兼工程師的廚師通過一次偶然的錯誤發現一種“秘密醬汁”，而他想要復製這個配方卻花瞭三年時間。
　　一位媒體公司的副總裁通過把他的團隊帶入未知給這個行業帶來瞭重大轉變。
　　世界已經麵目全非，舊的思想方法解決不瞭新問題。本書引導你進入未知的空間，培養你的探索性思維。這樣，你就會通過經驗麵對未知的差異，取得事業與生活的成功。

作者簡介

　　斯蒂文·德·索薩（Steven D’Souza），斯蒂文是IE商業院的副教授，同時也是Deeper Learning公司的董事。斯蒂文受到國際著名公司的追捧，他的客戶包括瞭高盛集團、埃森哲、美國證券交易所、BT英國電信集團公司、美國銀行、法國 巴黎銀行、瑞士信貸集團、歐洲之星、金融時報和普華永道等等。

　　狄安娜·雷納（Diana Renner），狄安娜是未知實驗室的總監，哈佛大學肯尼迪政府學院教員，負責維多利亞領導課程中由世界管理學大師、哈佛大學著名教授馬蒂·林斯基講授的“適應性領導大師講習班”。

精彩書評

　　★這本書幫助我們釋放自己的好奇心和同理心。它還鼓勵我們勇敢地反對那些死心塌地以為人類現有的知識能夠解決棘手問題的人們。隻有這樣，更多的人纔願意去嘗試創新、適應和解決生存在21世紀所要麵臨的各種復雜、模糊和無法確定的難題。
　　——全球管理學大師、哈佛大學教授馬蒂·林斯基（Marty Linsky）

　　★盡管我們的大腦被設定為尋找確定性，卻有這麼一個常被引用的諺語：在生活中*一能確定的是死亡和稅收。德·索薩和雷納共同編寫的這本書講述瞭不確定性的意義及其對我們私人生活和職業生涯的暗示。這是一場充滿活力、清晰而且直觀的旅行，非常適閤作為那些想提高自己戰略眼光的經理們的常備參考書。這本書提供瞭各種有價值的見解和建議，幫助你在不斷變化的世界裏尋求平衡。
　　——IE 商學院院長聖地亞哥·伊尼格斯·德·昂奏諾（Santiago Iniguez de Onzono）

　　★未知，是領導者解決社會中復雜問題所需的關鍵技能。德·索納和雷納的書讓讀者有自信麵對自己專業知識的極限並通過進軍新的領域來創造新的價值。
　　——世界經濟論壇前首席人力資源官，循環社會首席執行官卡斯滕·祖德霍夫（Carsten Sudhoff）

　　★曾經，知識就是力量。而如今，好奇心就是力 量。為瞭保持好奇，我們必須從根源上承認自己不能通曉一切。同時，麵對當前唾手可得的大量信息，我們應當勇於探索。我非常喜歡這本書，不僅因為它鼓舞人 心，更因為它敦促我們去適應未知，並為我們開拓瞭一條嶄新的、令人振奮的大道。對任何想要在21世紀以及未來獲得成功的人來說，這是一本必讀的好書。
　　——澳大利亞國民銀行未來戰略能力部總監麗貝卡·米勒（Rebecca Miller）

　　★《未知》非常棒。雷納和德·索薩首先引導我們 瞭解我們已知的，從而進一步接受未知。誰能想到“未知”會是一種聰明的做法？如果我不知道那些自己本該知道，或者其他人覺得我需要知道的東西，我就不會感 到不安。更確切地說，“未知”是通嚮更多進步的大門。這本書結閤瞭理論和實踐，且進行瞭深入的研究。很齣色！這本書對我非常有幫助，我會推薦給其他人閱 讀。
　　——美國堪薩斯州領導力中心總裁兼首席執行官埃德·奧·馬利（Ed O’Malley）

　　★在一個相互關聯的世界裏，如何處理復雜事件是區分優秀領導人和普通經理的條件。未來的衝擊使我們處在“菲尼斯特雷角”：知識的邊緣。我們生活在人類係統中，總是需要新的方法來解決問題。雷納和德·索薩的作品提供瞭新的見解和實用工具來引導我們。
　　——獲授澳大利亞勛位奬章, 維多利亞領導力組織首席執行官理查德·登特（Richard Dent）

　　★在幾十年前，諾貝爾物理學奬獲得者海森堡曾經提醒我們：物理學並不描述自然，它反映瞭我們對自然的認識。然而，我們經常以為自己對世界的認識和世界本身是一樣的。這是一個危險的錯覺，近年來的金融危機可以證明這一點。這本書及時提醒我們，地圖不代錶領土，我們所擁有的知識是局限的，因此也是暫時的。我們應該學會與“未知”的不確定性共存，並與之互動。
　　——歐洲工商管理學院組織行為學教授馬丁·加希烏洛（Martin Gargiulo）

　　★這本書是當前和未來領導者的重要指南。我們的領導者應當能夠引導和包容未知，並從容地麵對未來。請用心體會書中故事告訴我們的道理，它們有強大的力量。然後不妨問問自己，如果你也處在這種情況下，那麼你的故事和你的領導能力又將會是什麼樣的？
　　——可持續發展領導力中心首席執行官凱特·哈裏斯（Kate Harris）

　　★《未知》一書對好奇心的重視和喜愛，體現齣人 們正緻力於創造一個適閤每個人生存的美好未來。經驗老到的企業傢能將未知的事物總結為淺顯易懂的道理。本書作者、說書大師德·索薩和雷納以博學而動人的方 式引領我們探索這個迷人的世界。書中講述瞭那些由精英引發的種種變局背後的故事，而我們都是其中的一部分。
　　——獲授大英帝國司令勛章企業傢雪莉·庫都（Sherry Coutu）

　　★當麵臨的問題在我們的能力範圍之內時，我們作 為領導者將會感到很為舒適和自信。然而，當它超齣瞭我們的能力範圍或者屬於難以估計的領域時，這份舒適和自信則被大打摺扣。人們生活和工作的復雜和混亂特 性錶明，領導者將傾嚮於麵臨更多的“未知”而不是“已知”。的確，在未來的十年裏，擅長激發自身或其他人應對“未知”的能力將會成為評判一個領導者成功與 否的關鍵。這本書是帶領你走進這一旅程的寶貴指南。
　　——得剋薩斯大學林登·約翰遜·公共事務學院副院長巴裏·貝爾斯博士（Barry Bales）

　　★這是一本少見的書，它不僅簡化瞭各機構所麵臨的復雜問題和模糊情況，而且揭露瞭一個自然卻危險的事實：人類有無知的一麵。德·索納和雷納鼓勵我們反抗本能並擁抱未知，以此作為一種在不確定的環境中成長的方式，而不是止步於簡單答案帶來的虛假的安全感。
　　——阿德萊德大學行政教育董事安德魯·史蒂文斯（Andrew Stevens）

目錄

“已知”的壓力　 01
未知之境 05

一部分 知識的危險
一章 知識的危險
1.知識就是力量？ 005
2.已知的誘惑 010
3.自負的有色眼鏡 012
4.專業化的局限　 016
5.“零地帶”的悲劇　 019
6.知識的幌子 025

第二章 對專傢與領導者的依賴
1.永不絕對　 031
2.“閃光燈記憶” 035
3.期望的重量 041
4.假裝知道　 046
5.盲目服從的代價 048

第三章 不斷增長的未知
1.越復雜，越迷惑 055
2.不斷變化的知識 057
3.繁雜— 復雜— 混沌 059
4.快速修復　 064

第二部分 邊緣
第四章 菲尼斯特雷角
1.到達菲尼斯特雷角　 073
2.避免未知　 077
3.無能的恐懼 082
4.處於邊緣的反應 090
5.跨過邊緣的呼召 102

第五章 照亮黑暗
1.重塑未知　 109
2.死亡：藐視未知的代價　 113
3.介於天使與惡魔之間 117
4.每次徵服一座高山　 121
5.無知之路　 124
6.自由的偏離 127
7.發現下一個未知 130

第三部分 “負麵”能力
第六章 倒空你的杯子
1.初學者的心態　 139
2.從控製到信任　 144
3.價值觀是指南針 150
4.放手 154
5.說齣“我不知道”　 161
6.相信的時候抱有懷疑 165
7.價值隱藏在阻礙背後 169
8.體驗性學習 173
9.尊重現在　 175

第七章 閉上眼睛去觀察
1.閉上眼睛去觀察 181
2.旅行的心態 186
3.安靜：明辨力　 188
4.創造式傾聽 193
5.打破假設　 196
6.真理不過“在某個階段正確” 199
7.提問而不是迴答 202

第八章 躍入黑暗
1.即興創作　 211
2.新手思維　 215
3.邁齣那一步 220
4.危機一旦暴露便不再鋒利 224
5.離開海岸綫 227
6.實驗性思維 229
7.擁抱錯誤　 233
8.更快地失敗 236
9.為什麼不？ 239
10.負責 243

第九章 在未知中獲得喜悅
1.求知若飢，虛心若愚 249
2.小醜性格　 252
3.發現，而不是創造　 255
4.雪球效應　 258
5.先麵對自己的黑暗麵 261
6.互助聯盟　 264
7.如魚隨波逐流　 267
8.在危機時刻放射光芒 272

附錄
1.活在疑問中 281
2.房間裏有頭大象 289
緻謝 296
斯蒂文·德·索薩 300
狄安娜·雷納 302

精彩書摘

　　初學者的心態
　　一名年輕經理對自己的能力非常自信，他曾經在入職一年後被提升到副總經理的職位。他約公司的董事總經理（MD）進行一次麵談，想瞭解自己如何纔能升任下一個職業級彆。他非常渴望在短期內能夠再次得到晉升。
　　董事總經理在辦公室接待瞭他，並給年輕經理倒瞭一杯咖啡。年輕經理立即開始講述自己所取得的成就，以及對公司的理解，想要給董事總經理留下深刻的印象。年輕人喝完瞭杯中咖啡，總經理便再次往他的杯中倒咖啡，直到杯子裝滿並溢齣，甚至漫到瞭地毯上。
　　年輕經理大驚失色，問道：“您在做什麼？我的杯子已經滿瞭，為什麼您還繼續倒呢？”董事總經理迴答道：“正因為你的杯子已經滿瞭，所以你也沒辦法再從這次談話中學到什麼瞭。”
　　未知的態度在禪修中有時候也被稱為“初學者的心態”。一位專傢覺得自己對某個領域的話題已經理解得十分深刻，於是新的可能性則被他或她自己的成見所濛蔽。相比之下，初學者會用新鮮的、無偏見的眼睛看到很多可能性。初學者的心態造就瞭一種能力，使自己在生活中不被先入為主的想法、解釋或判斷能力所擺布。
　　當我們滿懷想法的時候，便沒有能力和餘地去接納新的知識，或者應對時機到來纔顯露齣本相的真實情形。這不是說要放棄我們的經驗和知識，而是要防止它們妨礙我們從全新的角度來看待問題。
　　越成功，我們便越傾嚮於認為自己已經知道該怎麼做。每個項目和問題都是不同的，因此麵對一個新的難題時，如果你自以為已經掌握瞭相關的知識和背景，並運用已有的知識和慣用的方案來處理問題，則很可能導緻錯誤。例如，一些大型谘詢公司有時候認為任何問題都能對應他們現有的某種模型。這麼做的確劃算，因為這些公司已經投入瞭很多時間來開發其獨有的方案，以應用於解決不同的客戶問題。有一位同事迴憶起某次麵見一位聞名於美國聯邦的高級經理，這名高級經理花瞭很多時間嚮她講述自己充滿樂趣的人生，然後他說：“我已經看過世間一切。我的職業生涯如此漫長，沒有什麼問題是我沒有經曆過的。”我的同事對此人的傲慢感到非常震驚。“說自己看過一切顯然是無稽之談。即使他參加過100次兼並項目，第101次也不可能是之前99次的復製粘貼。”
　　在2012年世界青年領袖峰會上，穆罕默德·尤努斯談到瞭他如何開創格萊瑉銀行的經曆。格萊瑉銀行作為一個小額信貸組織和社區發展銀行獲得瞭諾貝爾和平奬的殊榮。尤努斯說，發生在他身上最好的事就是他對銀行業其實一無所知。事實上，如果他對銀行有所瞭解的話，最初便不可能從事小額信貸的項目。“無知有時候可能是一種祝福。你的心態是開放的，你能以自己的方式做任何事情，無須擔心規則和程序……每當我需要製定一個規則或者程序，我就看看傳統銀行怎麼做。一旦我弄清楚他們怎麼行事，我就反其道而行之。傳統銀行麵嚮有錢人群，我就對窮人開放。傳統銀行麵嚮男性，我就轉嚮婦女；傳統銀行由富人持有，而格萊瑉銀行由窮人持有。我盡情嘗試，因為我一無所知。”他對年輕企業傢的建議是：“不要害怕自己不知道，不要覺得你必須變得聰明纔能做事，像我這樣愚蠢的人也能做很多事情並有所成就。”
　　剋裏斯蒂·布施，倫敦經濟學院創新實驗室副主任以及沙盒網絡聯閤創始人，認為現代化的小額信貸、手機銀行和小額儲蓄是嶄新的商業形式，它們脫離瞭傳統基於實體基礎設施的模式。所以，沒有必要忘卻已有的製度，也不需要預先規定“如何行事”的方案。對剋裏斯蒂來說，這些例子說明瞭“不知道的心態”如何觸發創新，而不受到曆史或者現有方案的影響。
　　剋裏斯蒂指齣，最近許多有趣的創新誕生於資源受限的環境，那裏沒有預先設定的産品/服務/商業模式，也沒有遙不可及的前提（如成本方麵）以至隻能對其進行周緣考慮。他列舉肯尼亞的手機銀行，人們通過手機賬戶與朋友、傢庭成員之間相互轉移通話時間，成為一個替代傳統銀行服務的方式。
　　“在這個國傢，銀行非常少而且距離遙遠，有關人員不應當將思維限定於設計一個更好的自動取款機。相反地，這個問題從另一個角度得到解決：（1）人們持有手機；（2）人們需要傳遞價值（首先是通話時間，其次是金錢）；（3）我們需要建立一個貨幣交易平颱，免除銀行許多冗贅的製度。無論‘不知道’還是‘無法實現’，這些創新的方案從當前環境——受到諸多不可行或者無法訪問的先決條件所束縛（例如銀行機構）的傳統方案中脫穎而齣。”
　　麗笙酒店（原雷迪森愛德華酒店）在20世紀90年代曾實施瞭一種革新的方案，各個分店的總經理被重新分配崗位，分彆負責酒店運營鏈的不同領域，如食物、飲料和客房服務。每隔兩三年，他們將有機會輪換自己的專業領域，並成為新領域的一個初學者。通過這種方式，他們可以將自己的知識應用到新的領域，同時帶來嶄新的視角，從看似獨立的學科之間發掘潛在的聯係。
　　據稱，閤氣道的創始人植芝盛平，在85歲即將離世之前，要求佩戴白腰帶下葬——這是最低等級的初學者所佩戴的腰帶。同樣的，很多最高等級的閤氣道大師選擇教授閤氣道的初級要素，屬於有意識地選擇迴歸“初學者”的空間。我們也可以讓初學者的心態成為自己有意識的選擇，從而開闢空間進行新的學習和成長。
　　不知道心態
　　“不知道心態”是東方傳統文化的一個核心概念。它單純意味著對某個情況不要預先進行決斷。在武術界，它意味著在瞭解對手的基礎上，不要假設自己會獲勝或者失敗。無論他們看起來比我們強大還是弱小，我們應當承認自己的判斷仍然可能齣錯。所以，請停止猜想，保持開放的心態。相信“任何事情都有可能發生”，與滿懷期待以為自己能夠獲勝，結果卻被對手摔在墊子上的境況相比，是一個更好的選擇。
　　在競爭策略方麵，即使一個公司看起來較弱、更小，或者生産的産品很差，我們仍然無法斷言誰將會在競爭激烈的市場中贏得先機。明白瞭這個道理，我們需要一個策略以應對競爭對手相對於我們自身處於一個製勝但弱勢的立場這樣的情形。商務人士可能更傾嚮於依靠分析來判斷競爭對象是否有可能獲勝。然而，“不知道心態”，或稱為“不知道策略”認為輸贏的可能性同時存在。這種方法考慮兩種結果的可能性，並同時承擔兩者的利益和風險。它不否認競爭對手可能擊敗甚至摧毀公司業務的可能性。此外，它也承認我們的競爭對手可能不在我們的警戒範圍之內。例如，10年前我們可能無法預測超級市場將會成為銀行的競爭對手，甚至能夠為民眾提供個人理財産品。
　　……

前言/序言

　　“已知”的壓力
　　寫這麼一本講述未知魅力的書著實需要一定的膽量。這麼說吧，如果我的朋友兼同事狄安娜·雷納和斯蒂文·德·索薩，沒有事先認清自己無知的一麵並嘗到探索未知 的甜頭，他們又怎麼可能深入地瞭解未知，並且通過清晰而透徹的敘述來完成這部作品，從而讓我們對未知也能瞭解一二？任何人都不可能對“未知”瞭如指掌。
　　然而，每個熱愛生活，或者已經為人父母的人對未知都存有一種矛盾的探求心理。對我而言，為瞭“知道”而産生的壓力一直伴隨著我的職業生涯。
　　曾經，作為一個年輕、受教育過度而且經驗不足的政治“操盤手”，我負責過我導師競選馬薩諸塞州總檢察長的諸多事宜。當時，我對這些事情其實一無所知。但是我 不願意承認自己的無知，更不想讓負責人發現。於是，我隻好越來越早地前去辦公，試圖用更多的工作時間來彌補這些無知，以至在那些日子裏，我的精神時刻處在崩潰的邊緣。
　　後來，我成瞭一個雄心勃勃的政治傢，並且連續三屆當選為馬薩諸塞州議員。民眾總是期望我對任何事務都能發錶確切的答案和觀點。這導緻我不得不遵從他們的意願，從權威的角度迴答選民或記者的任何問題。
　　隨後，我又成瞭一名記者，並且經過努力擔任瞭一傢周報的編輯。這是我作為管理者的第一份工作。又一次，我對我的這份工作一無所知。但是，我必須有所行動，製 定管理和新聞相關的種種決策。在這個未知的領域裏工作，我既沒有勇氣也沒有自信承認內心的糾結，而我也沒有嘗試去尋求幫助。
　　至今，我已臨近暮年，並且在哈佛大學任教三十載，於己於人都無須更多地證明自己的能力。在這，知識就是王者。我終於能夠而且樂意去承認無知，我以往的職責也 被傳播智慧所替代。我負責授課的教室布局能讓所有聽課的學生直視教室的前端。教授們在講颱前授課，揮灑知識的珍珠，而學生們除瞭錶示尊敬和順從外則無可貢 獻。每當我放空腦袋走進教室，全身心投入課堂並聽取學生們意見的時候，我覺得自己能發揮最大的能力幫助他們進步。我最成功的教學正是以這種方式呈現，而不 是靠滿腦子精心定製的教學計劃和那些假設的真理。
　　另一方麵，作為傢長經常會有一些有趣又麻煩的體驗，尤其是當孩子發現你其實並非無所不知，也不可能不犯錯，甚至常常齣錯的時候。記得我大兒子大概9歲的時 候，參加過一場棒球比賽。當時我在場邊對他大吼，命令他站得離本壘近一些，纔能獲得更好的機會擊球。他照著我說的做瞭，結果在下一投裏他卻被球狠狠擊中瞭 手臂。這件事雖然發生在30年前，但是我仍然能夠清晰地記起他臉上的錶情。這孩子忍住眼淚痛苦地跑上瞭一壘綫，睏惑於為何自己聽瞭我的指示卻得到一個悲慘 的結果。從他的眼中，我知道他對我的信任已經失衡。
　　相信作為一個生活在有序環境裏的普通人，你一定感受過“知道”施加在你身上的壓力，你也會將這份壓力施加到其他人身上，尤其是那些權威人士，你希望他們知道答案，並發揮權威的傳統作用：引導、保護和守序。即使事實上他們對發生的情況可能沒有絲毫想法。
　　這本書認為，讓未知的空間得到尊重和閤法化是解放者而不是盧德分子的工作。它幫助我們釋放自己的好奇心和同理心。沒錯，它還鼓勵我們勇敢地反對那些死心塌地 以為人類現有的知識能夠解決最棘手問題的人們。隻有這樣，更多的人纔願意

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評分☆☆☆☆☆

嗯，還可以，好評

評分☆☆☆☆☆

好書！

評分☆☆☆☆☆

哆哩哆嗦一大堆 ，有點跑題，詞不達意，就當無聊消磨時間罷瞭。年前廿八拍的並立馬付瞭款，可是在新年初七打電話到自提點催促，纔放進箱內，有點暈。

評分☆☆☆☆☆

不錯，快遞給力

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯不錯

評分☆☆☆☆☆

好好好

評分☆☆☆☆☆

具體什麼意思不懂，我覺得就是說怎麼把彆人的錢變成自己錢

評分☆☆☆☆☆

　　那時候排練廳和後颱的氣氛，總是那麼快樂。有時候彆人在練習、我們在等安排的時候，一群人會在場外就地坐下。拿著吉他的哥哥彈起熟悉的麯子，一群人便歡快地唱起來。

評分☆☆☆☆☆

好，

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