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产品特色

编辑推荐

　　★荣获英国重要的管理图书奖：CMI2014年度管理图书大奖
　　★荣获2014年英国通勤族阅读奖
　　★生活中充满了未知，面对这些不确定性，人的一感觉是恐惧，然而恐惧未知不仅不能改变事实，反而会使事情恶化。本书通过各种人物的真实案例故事，以及他们通过未知积极地改变生活的事实，提供了另一种解决方法，以相反方式处理这些压力————接受未知，而非恐惧未知。事实证明，借助未知，培养了探索性的心灵，发现、运用和创造了处理商务、经营管理问题的新方法。
　　★世界经济论坛前首席人力资源官卡斯滕·祖德霍夫、IE商学院院长圣地亚哥·伊尼格斯·德·昂奏诺等二十余位商界、学界、政界名流撰写推荐语推荐。

内容简介

　　今天的商界高度评价知识和专业。我们的教育体系从小开始培养这些价值。我们的工作基于我们所知的答案和解决方法。
　　我们需要确定性，了解将会发生的事情，掌握所有答案，这对生活施加了沉重的压力。
　　这部重要著作提供了另一种解决方法，以相反方式处理这些压力----接受未知并探寻未知里蕴藏的机会，而非单独恐惧未知。
　　作者依据各种人物的故事，以及他们通过未知积极地改变生活的事实，发现我们事实上借助未知，他们培养了探索性的心灵，发现、运用和创造了处理商务、经营管理问题的新方法。
　　一位建筑公司的CEO（也是退伍老兵）将他即将破产的公司转变为全美发展速度很快的公司之一。
　　哥伦比亚的一家小型引擎公司通过废除管理条例，将公司文化从控制转变为互信，从而使年收入从4000000美元转变为56000000美元。
　　一位身兼工程师的厨师通过一次偶然的错误发现一种“秘密酱汁”，而他想要复制这个配方却花了三年时间。
　　一位媒体公司的副总裁通过把他的团队带入未知给这个行业带来了重大转变。
　　世界已经面目全非，旧的思想方法解决不了新问题。本书引导你进入未知的空间，培养你的探索性思维。这样，你就会通过经验面对未知的差异，取得事业与生活的成功。

作者简介

　　斯蒂文·德·索萨（Steven D’Souza），斯蒂文是IE商业院的副教授，同时也是Deeper Learning公司的董事。斯蒂文受到国际著名公司的追捧，他的客户包括了高盛集团、埃森哲、美国证券交易所、BT英国电信集团公司、美国银行、法国 巴黎银行、瑞士信贷集团、欧洲之星、金融时报和普华永道等等。

　　狄安娜·雷纳（Diana Renner），狄安娜是未知实验室的总监，哈佛大学肯尼迪政府学院教员，负责维多利亚领导课程中由世界管理学大师、哈佛大学著名教授马蒂·林斯基讲授的“适应性领导大师讲习班”。

精彩书评

　　★这本书帮助我们释放自己的好奇心和同理心。它还鼓励我们勇敢地反对那些死心塌地以为人类现有的知识能够解决棘手问题的人们。只有这样，更多的人才愿意去尝试创新、适应和解决生存在21世纪所要面临的各种复杂、模糊和无法确定的难题。
　　——全球管理学大师、哈佛大学教授马蒂·林斯基（Marty Linsky）

　　★尽管我们的大脑被设定为寻找确定性，却有这么一个常被引用的谚语：在生活中*一能确定的是死亡和税收。德·索萨和雷纳共同编写的这本书讲述了不确定性的意义及其对我们私人生活和职业生涯的暗示。这是一场充满活力、清晰而且直观的旅行，非常适合作为那些想提高自己战略眼光的经理们的常备参考书。这本书提供了各种有价值的见解和建议，帮助你在不断变化的世界里寻求平衡。
　　——IE 商学院院长圣地亚哥·伊尼格斯·德·昂奏诺（Santiago Iniguez de Onzono）

　　★未知，是领导者解决社会中复杂问题所需的关键技能。德·索纳和雷纳的书让读者有自信面对自己专业知识的极限并通过进军新的领域来创造新的价值。
　　——世界经济论坛前首席人力资源官，循环社会首席执行官卡斯滕·祖德霍夫（Carsten Sudhoff）

　　★曾经，知识就是力量。而如今，好奇心就是力 量。为了保持好奇，我们必须从根源上承认自己不能通晓一切。同时，面对当前唾手可得的大量信息，我们应当勇于探索。我非常喜欢这本书，不仅因为它鼓舞人 心，更因为它敦促我们去适应未知，并为我们开拓了一条崭新的、令人振奋的大道。对任何想要在21世纪以及未来获得成功的人来说，这是一本必读的好书。
　　——澳大利亚国民银行未来战略能力部总监丽贝卡·米勒（Rebecca Miller）

　　★《未知》非常棒。雷纳和德·索萨首先引导我们 了解我们已知的，从而进一步接受未知。谁能想到“未知”会是一种聪明的做法？如果我不知道那些自己本该知道，或者其他人觉得我需要知道的东西，我就不会感 到不安。更确切地说，“未知”是通向更多进步的大门。这本书结合了理论和实践，且进行了深入的研究。很出色！这本书对我非常有帮助，我会推荐给其他人阅 读。
　　——美国堪萨斯州领导力中心总裁兼首席执行官埃德·奥·马利（Ed O’Malley）

　　★在一个相互关联的世界里，如何处理复杂事件是区分优秀领导人和普通经理的条件。未来的冲击使我们处在“菲尼斯特雷角”：知识的边缘。我们生活在人类系统中，总是需要新的方法来解决问题。雷纳和德·索萨的作品提供了新的见解和实用工具来引导我们。
　　——获授澳大利亚勋位奖章, 维多利亚领导力组织首席执行官理查德·登特（Richard Dent）

　　★在几十年前，诺贝尔物理学奖获得者海森堡曾经提醒我们：物理学并不描述自然，它反映了我们对自然的认识。然而，我们经常以为自己对世界的认识和世界本身是一样的。这是一个危险的错觉，近年来的金融危机可以证明这一点。这本书及时提醒我们，地图不代表领土，我们所拥有的知识是局限的，因此也是暂时的。我们应该学会与“未知”的不确定性共存，并与之互动。
　　——欧洲工商管理学院组织行为学教授马丁·加希乌洛（Martin Gargiulo）

　　★这本书是当前和未来领导者的重要指南。我们的领导者应当能够引导和包容未知，并从容地面对未来。请用心体会书中故事告诉我们的道理，它们有强大的力量。然后不妨问问自己，如果你也处在这种情况下，那么你的故事和你的领导能力又将会是什么样的？
　　——可持续发展领导力中心首席执行官凯特·哈里斯（Kate Harris）

　　★《未知》一书对好奇心的重视和喜爱，体现出人 们正致力于创造一个适合每个人生存的美好未来。经验老到的企业家能将未知的事物总结为浅显易懂的道理。本书作者、说书大师德·索萨和雷纳以博学而动人的方 式引领我们探索这个迷人的世界。书中讲述了那些由精英引发的种种变局背后的故事，而我们都是其中的一部分。
　　——获授大英帝国司令勋章企业家雪莉·库都（Sherry Coutu）

　　★当面临的问题在我们的能力范围之内时，我们作 为领导者将会感到很为舒适和自信。然而，当它超出了我们的能力范围或者属于难以估计的领域时，这份舒适和自信则被大打折扣。人们生活和工作的复杂和混乱特 性表明，领导者将倾向于面临更多的“未知”而不是“已知”。的确，在未来的十年里，擅长激发自身或其他人应对“未知”的能力将会成为评判一个领导者成功与 否的关键。这本书是带领你走进这一旅程的宝贵指南。
　　——得克萨斯大学林登·约翰逊·公共事务学院副院长巴里·贝尔斯博士（Barry Bales）

　　★这是一本少见的书，它不仅简化了各机构所面临的复杂问题和模糊情况，而且揭露了一个自然却危险的事实：人类有无知的一面。德·索纳和雷纳鼓励我们反抗本能并拥抱未知，以此作为一种在不确定的环境中成长的方式，而不是止步于简单答案带来的虚假的安全感。
　　——阿德莱德大学行政教育董事安德鲁·史蒂文斯（Andrew Stevens）

目录

“已知”的压力　 01
未知之境 05

一部分 知识的危险
一章 知识的危险
1.知识就是力量？ 005
2.已知的诱惑 010
3.自负的有色眼镜 012
4.专业化的局限　 016
5.“零地带”的悲剧　 019
6.知识的幌子 025

第二章 对专家与领导者的依赖
1.永不绝对　 031
2.“闪光灯记忆” 035
3.期望的重量 041
4.假装知道　 046
5.盲目服从的代价 048

第三章 不断增长的未知
1.越复杂，越迷惑 055
2.不断变化的知识 057
3.繁杂— 复杂— 混沌 059
4.快速修复　 064

第二部分 边缘
第四章 菲尼斯特雷角
1.到达菲尼斯特雷角　 073
2.避免未知　 077
3.无能的恐惧 082
4.处于边缘的反应 090
5.跨过边缘的呼召 102

第五章 照亮黑暗
1.重塑未知　 109
2.死亡：藐视未知的代价　 113
3.介于天使与恶魔之间 117
4.每次征服一座高山　 121
5.无知之路　 124
6.自由的偏离 127
7.发现下一个未知 130

第三部分 “负面”能力
第六章 倒空你的杯子
1.初学者的心态　 139
2.从控制到信任　 144
3.价值观是指南针 150
4.放手 154
5.说出“我不知道”　 161
6.相信的时候抱有怀疑 165
7.价值隐藏在阻碍背后 169
8.体验性学习 173
9.尊重现在　 175

第七章 闭上眼睛去观察
1.闭上眼睛去观察 181
2.旅行的心态 186
3.安静：明辨力　 188
4.创造式倾听 193
5.打破假设　 196
6.真理不过“在某个阶段正确” 199
7.提问而不是回答 202

第八章 跃入黑暗
1.即兴创作　 211
2.新手思维　 215
3.迈出那一步 220
4.危机一旦暴露便不再锋利 224
5.离开海岸线 227
6.实验性思维 229
7.拥抱错误　 233
8.更快地失败 236
9.为什么不？ 239
10.负责 243

第九章 在未知中获得喜悦
1.求知若饥，虚心若愚 249
2.小丑性格　 252
3.发现，而不是创造　 255
4.雪球效应　 258
5.先面对自己的黑暗面 261
6.互助联盟　 264
7.如鱼随波逐流　 267
8.在危机时刻放射光芒 272

附录
1.活在疑问中 281
2.房间里有头大象 289
致谢 296
斯蒂文·德·索萨 300
狄安娜·雷纳 302

精彩书摘

　　初学者的心态
　　一名年轻经理对自己的能力非常自信，他曾经在入职一年后被提升到副总经理的职位。他约公司的董事总经理（MD）进行一次面谈，想了解自己如何才能升任下一个职业级别。他非常渴望在短期内能够再次得到晋升。
　　董事总经理在办公室接待了他，并给年轻经理倒了一杯咖啡。年轻经理立即开始讲述自己所取得的成就，以及对公司的理解，想要给董事总经理留下深刻的印象。年轻人喝完了杯中咖啡，总经理便再次往他的杯中倒咖啡，直到杯子装满并溢出，甚至漫到了地毯上。
　　年轻经理大惊失色，问道：“您在做什么？我的杯子已经满了，为什么您还继续倒呢？”董事总经理回答道：“正因为你的杯子已经满了，所以你也没办法再从这次谈话中学到什么了。”
　　未知的态度在禅修中有时候也被称为“初学者的心态”。一位专家觉得自己对某个领域的话题已经理解得十分深刻，于是新的可能性则被他或她自己的成见所蒙蔽。相比之下，初学者会用新鲜的、无偏见的眼睛看到很多可能性。初学者的心态造就了一种能力，使自己在生活中不被先入为主的想法、解释或判断能力所摆布。
　　当我们满怀想法的时候，便没有能力和余地去接纳新的知识，或者应对时机到来才显露出本相的真实情形。这不是说要放弃我们的经验和知识，而是要防止它们妨碍我们从全新的角度来看待问题。
　　越成功，我们便越倾向于认为自己已经知道该怎么做。每个项目和问题都是不同的，因此面对一个新的难题时，如果你自以为已经掌握了相关的知识和背景，并运用已有的知识和惯用的方案来处理问题，则很可能导致错误。例如，一些大型咨询公司有时候认为任何问题都能对应他们现有的某种模型。这么做的确划算，因为这些公司已经投入了很多时间来开发其独有的方案，以应用于解决不同的客户问题。有一位同事回忆起某次面见一位闻名于美国联邦的高级经理，这名高级经理花了很多时间向她讲述自己充满乐趣的人生，然后他说：“我已经看过世间一切。我的职业生涯如此漫长，没有什么问题是我没有经历过的。”我的同事对此人的傲慢感到非常震惊。“说自己看过一切显然是无稽之谈。即使他参加过100次兼并项目，第101次也不可能是之前99次的复制粘贴。”
　　在2012年世界青年领袖峰会上，穆罕默德·尤努斯谈到了他如何开创格莱珉银行的经历。格莱珉银行作为一个小额信贷组织和社区发展银行获得了诺贝尔和平奖的殊荣。尤努斯说，发生在他身上最好的事就是他对银行业其实一无所知。事实上，如果他对银行有所了解的话，最初便不可能从事小额信贷的项目。“无知有时候可能是一种祝福。你的心态是开放的，你能以自己的方式做任何事情，无须担心规则和程序……每当我需要制定一个规则或者程序，我就看看传统银行怎么做。一旦我弄清楚他们怎么行事，我就反其道而行之。传统银行面向有钱人群，我就对穷人开放。传统银行面向男性，我就转向妇女；传统银行由富人持有，而格莱珉银行由穷人持有。我尽情尝试，因为我一无所知。”他对年轻企业家的建议是：“不要害怕自己不知道，不要觉得你必须变得聪明才能做事，像我这样愚蠢的人也能做很多事情并有所成就。”
　　克里斯蒂·布施，伦敦经济学院创新实验室副主任以及沙盒网络联合创始人，认为现代化的小额信贷、手机银行和小额储蓄是崭新的商业形式，它们脱离了传统基于实体基础设施的模式。所以，没有必要忘却已有的制度，也不需要预先规定“如何行事”的方案。对克里斯蒂来说，这些例子说明了“不知道的心态”如何触发创新，而不受到历史或者现有方案的影响。
　　克里斯蒂指出，最近许多有趣的创新诞生于资源受限的环境，那里没有预先设定的产品/服务/商业模式，也没有遥不可及的前提（如成本方面）以至只能对其进行周缘考虑。他列举肯尼亚的手机银行，人们通过手机账户与朋友、家庭成员之间相互转移通话时间，成为一个替代传统银行服务的方式。
　　“在这个国家，银行非常少而且距离遥远，有关人员不应当将思维限定于设计一个更好的自动取款机。相反地，这个问题从另一个角度得到解决：（1）人们持有手机；（2）人们需要传递价值（首先是通话时间，其次是金钱）；（3）我们需要建立一个货币交易平台，免除银行许多冗赘的制度。无论‘不知道’还是‘无法实现’，这些创新的方案从当前环境——受到诸多不可行或者无法访问的先决条件所束缚（例如银行机构）的传统方案中脱颖而出。”
　　丽笙酒店（原雷迪森爱德华酒店）在20世纪90年代曾实施了一种革新的方案，各个分店的总经理被重新分配岗位，分别负责酒店运营链的不同领域，如食物、饮料和客房服务。每隔两三年，他们将有机会轮换自己的专业领域，并成为新领域的一个初学者。通过这种方式，他们可以将自己的知识应用到新的领域，同时带来崭新的视角，从看似独立的学科之间发掘潜在的联系。
　　据称，合气道的创始人植芝盛平，在85岁即将离世之前，要求佩戴白腰带下葬——这是最低等级的初学者所佩戴的腰带。同样的，很多最高等级的合气道大师选择教授合气道的初级要素，属于有意识地选择回归“初学者”的空间。我们也可以让初学者的心态成为自己有意识的选择，从而开辟空间进行新的学习和成长。
　　不知道心态
　　“不知道心态”是东方传统文化的一个核心概念。它单纯意味着对某个情况不要预先进行决断。在武术界，它意味着在了解对手的基础上，不要假设自己会获胜或者失败。无论他们看起来比我们强大还是弱小，我们应当承认自己的判断仍然可能出错。所以，请停止猜想，保持开放的心态。相信“任何事情都有可能发生”，与满怀期待以为自己能够获胜，结果却被对手摔在垫子上的境况相比，是一个更好的选择。
　　在竞争策略方面，即使一个公司看起来较弱、更小，或者生产的产品很差，我们仍然无法断言谁将会在竞争激烈的市场中赢得先机。明白了这个道理，我们需要一个策略以应对竞争对手相对于我们自身处于一个制胜但弱势的立场这样的情形。商务人士可能更倾向于依靠分析来判断竞争对象是否有可能获胜。然而，“不知道心态”，或称为“不知道策略”认为输赢的可能性同时存在。这种方法考虑两种结果的可能性，并同时承担两者的利益和风险。它不否认竞争对手可能击败甚至摧毁公司业务的可能性。此外，它也承认我们的竞争对手可能不在我们的警戒范围之内。例如，10年前我们可能无法预测超级市场将会成为银行的竞争对手，甚至能够为民众提供个人理财产品。
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前言/序言

　　“已知”的压力
　　写这么一本讲述未知魅力的书着实需要一定的胆量。这么说吧，如果我的朋友兼同事狄安娜·雷纳和斯蒂文·德·索萨，没有事先认清自己无知的一面并尝到探索未知 的甜头，他们又怎么可能深入地了解未知，并且通过清晰而透彻的叙述来完成这部作品，从而让我们对未知也能了解一二？任何人都不可能对“未知”了如指掌。
　　然而，每个热爱生活，或者已经为人父母的人对未知都存有一种矛盾的探求心理。对我而言，为了“知道”而产生的压力一直伴随着我的职业生涯。
　　曾经，作为一个年轻、受教育过度而且经验不足的政治“操盘手”，我负责过我导师竞选马萨诸塞州总检察长的诸多事宜。当时，我对这些事情其实一无所知。但是我 不愿意承认自己的无知，更不想让负责人发现。于是，我只好越来越早地前去办公，试图用更多的工作时间来弥补这些无知，以至在那些日子里，我的精神时刻处在崩溃的边缘。
　　后来，我成了一个雄心勃勃的政治家，并且连续三届当选为马萨诸塞州议员。民众总是期望我对任何事务都能发表确切的答案和观点。这导致我不得不遵从他们的意愿，从权威的角度回答选民或记者的任何问题。
　　随后，我又成了一名记者，并且经过努力担任了一家周报的编辑。这是我作为管理者的第一份工作。又一次，我对我的这份工作一无所知。但是，我必须有所行动，制 定管理和新闻相关的种种决策。在这个未知的领域里工作，我既没有勇气也没有自信承认内心的纠结，而我也没有尝试去寻求帮助。
　　至今，我已临近暮年，并且在哈佛大学任教三十载，于己于人都无须更多地证明自己的能力。在这，知识就是王者。我终于能够而且乐意去承认无知，我以往的职责也 被传播智慧所替代。我负责授课的教室布局能让所有听课的学生直视教室的前端。教授们在讲台前授课，挥洒知识的珍珠，而学生们除了表示尊敬和顺从外则无可贡 献。每当我放空脑袋走进教室，全身心投入课堂并听取学生们意见的时候，我觉得自己能发挥最大的能力帮助他们进步。我最成功的教学正是以这种方式呈现，而不 是靠满脑子精心定制的教学计划和那些假设的真理。
　　另一方面，作为家长经常会有一些有趣又麻烦的体验，尤其是当孩子发现你其实并非无所不知，也不可能不犯错，甚至常常出错的时候。记得我大儿子大概9岁的时 候，参加过一场棒球比赛。当时我在场边对他大吼，命令他站得离本垒近一些，才能获得更好的机会击球。他照着我说的做了，结果在下一投里他却被球狠狠击中了 手臂。这件事虽然发生在30年前，但是我仍然能够清晰地记起他脸上的表情。这孩子忍住眼泪痛苦地跑上了一垒线，困惑于为何自己听了我的指示却得到一个悲惨 的结果。从他的眼中，我知道他对我的信任已经失衡。
　　相信作为一个生活在有序环境里的普通人，你一定感受过“知道”施加在你身上的压力，你也会将这份压力施加到其他人身上，尤其是那些权威人士，你希望他们知道答案，并发挥权威的传统作用：引导、保护和守序。即使事实上他们对发生的情况可能没有丝毫想法。
　　这本书认为，让未知的空间得到尊重和合法化是解放者而不是卢德分子的工作。它帮助我们释放自己的好奇心和同理心。没错，它还鼓励我们勇敢地反对那些死心塌地 以为人类现有的知识能够解决最棘手问题的人们。只有这样，更多的人才愿意

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“在这个国家，银行非常少而且距离遥远，有关人员不应当将思维限定于设计一个更好的自动取款机。相反地，这个问题从另一个角度得到解决：（1）人们持有手机；（2）人们需要传递价值（首先是通话时间，其次是金钱）；（3）我们需要建立一个货币交易平台，免除银行许多冗赘的制度。无论‘不知道’还是‘无法实现’，这些创新的方案从当前环境——受到诸多不可行或者无法访问的先决条件所束缚（例如银行机构）的传统方案中脱颖而出。”

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随便读读，，值得大家看看。。

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