重創新：轉型不必推倒重來！ epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　3大依據、4大創新和5大實戰工具
　　破譯“互聯網+“轉型的大秘密
　　迄今具有係統性、實操性和創新性的“互聯網+”轉型方法論
　　聯想控股董事長柳傳誌、海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏、藍獅子創始人吳曉波、羅輯思維創始人羅振宇等鼎力推薦！

內容簡介

　　柳傳誌、張瑞敏、吳曉波、程維、王興、羅振宇一緻推薦的轉型方法論
　　“互聯網+“時代，不轉型等死，瞎轉型找死。什麼樣的戰略纔是正確的？什麼樣的方法纔是實用和接地氣的？大量成功和失敗的案例都告訴我們一個事實：“互聯網+”轉型不需要顛覆，更不需要革命，而是要融閤，要重度創新。這是“重創新”理論的精神內核。“重創新”認為：重是內力，輕是外功，轉型不能揚短避長，更不必推倒重來！實踐“重創新”，實現“U型”轉彎。
　　“重創新”是一套極具創新性的“互聯網+”轉型方法論，植根於深厚的互聯網土壤，形成於華為、海爾等傳統巨頭“互聯網+”轉型的成功經驗，以及樂視、滴滴、美團等互聯網新貴“+互聯網”的創新思維和方法。這套方法論係統、實用、接地氣，它首先從觀念層麵指齣瞭傳統企業轉型極易被忽視的3個立足點（依據），然後從執行層麵總結瞭具體轉型過程中必須做的4個維度的創新，最後從結果層麵給齣瞭檢驗企業轉型成果的5個可量化的科學工具。
　　3大依據
　　依據行業屬性去轉型
　　依據商業鏈條的邏輯去轉型
　　依據企業的DNA去轉型
　　4大創新
　　戰略創新：重度垂直，做閉環以控局
　　組織創新：重度競爭，以失控為生態
　　營銷創新：重度參與，攜勢能以突破
　　産品創新：重度連接，以爆款做入口
　　5大工具
　　傳統企業轉型指數計算公式
　　入口級産品評測工具和行動工具
　　重度創新戰略評測工具和行動工具
　　生態型組織評測工具和行動工具
　　勢能營銷評測工具和行動工具

作者簡介

　　王冠雄，“重創新”理論創始人，實戰派互聯網專傢，著名互聯網意見領袖，上海“互聯網+專業委員會”特聘專傢。樂視顧問，曾在阿裏巴巴、奇虎360、萬達電商、搜狗、藍港等公司擔任要職，橫跨互聯網主要領域的第1人。對萬達、華為、海爾等大型傳統企業的互聯網轉型有深入研究，首創的“重創新”互聯網轉型方法論正迅速在傳統企業中普及，並被高度認可。根據該方法論研發的“互聯網+轉型”課程在北大和上海交大等總裁班以及中國移動和歐萊雅等著名企業深受歡迎，被譽為“最接地氣的互聯網課程”。資深營銷專傢，曾操盤和參與瞭“3Q大戰”“土曼朋友圈營銷紀錄”“搜狗三級火箭模式”等多起有社會影響力的營銷大事件；央視《對話》等節目特邀嘉賓，長期為FT、《紐約時報》、福布斯中文網等世界媒體撰稿，影響數韆萬人。資深IPO專傢，曾4次主持和參與科技公司海外上市的公共關係。

　　劉恒濤，“重創新實驗室”聯閤創始人，緻力於傳統企業的互聯網轉型研究，對“互聯網+”有深刻的見解，多次受邀在各種“互聯網+”論壇擔任演講嘉賓和嘉賓主持。曾深入海爾集團對它的互聯網轉型進行瞭係統的分析和研究，被業內稱為“海爾研究專傢”。

精彩書評

　　★科技創新和業務模式創新對所有行業都有巨大影響，特彆是“互聯網+”的力量，可以說是被大大低估瞭。我們需要把腦袋裏原有的東西放空，不墨守成規，積極擁抱、學習新事物。《重創新》研究瞭許多企業的轉型實操經驗，可供參考。
　　——柳傳誌　聯想控股董事長

　　★海爾2015年的發展主題是：人人創客，引爆引領。人人創客，是企業的組織變革；引爆，是引爆用戶流量；引領，是變革行業。這本書提到轉型需要打造生態組織、做入口級産品，與海爾的發展主題是一個道理，值得一讀。
　　——張瑞敏　海爾集團董事局主席、首席執行官

　　★嚮互聯網轉型之戰，中國傳統企業必須打、馬上打。但轉型猶如拐大彎，稍有不慎就會車毀人亡。冠雄從多傢著名企業的轉型實戰中總結和思考，提齣轉型不必推倒重來，也不能止於小處改進，非常有意思，對大傢的轉型之戰有參考意義。
　　——吳曉波 藍獅子創始人

　　★一切行業都在麵臨互聯網化。無論從事什麼行業，你一旦認為自己的行業跟互聯網沒有什麼關係，再過一兩年這個行業可能跟你就沒關係瞭。《重創新》這本書提供瞭不少企業嚮移動互聯網成功轉型的案例，值得一讀。
　　——王興　美團網創始人兼CEO

目錄

前言
第一篇　重創新，互聯網+轉型第一課
第1章　互聯網+改變中國 002
1.1　互聯網是工具和方法論 003
1.2　互聯網思維與TABLE 006
1.3　重啓理想主義，用技術衝擊社會頑疾 008
第2章　互聯網你學不會 011
2.1　物理成本vs比特成本——傳統企業的幾個“學不會” 012
2.2　錶麵化轉型的陷阱 015
2.3　從二手車估值變革看互聯網思維改變鏈條 017
2.4　樂視用連接顛覆傳統電視 019
第3章　“重創新”——互聯網+的落地工具 023
3.1　重創新的“魔力三角” 024
3.2　美團的重創新 027
3.3　新希望六和的重創新 030
3.4　傳統企業轉型指數計算公式 032
第二篇　重度連接，打造入口級産品
第4章　何謂入口級産品 036
4.1　搜索入口 037
4.2　移動入口 041
4.3　電視屏入口 045
4.4　有瞭入口，沒有什麼不能乾 047
4.5　入口級産品革新傳統行業 050
第5章　做入口，先要找到真用戶 054
5.1　真用戶，就是那些會用你産品的人 056
5.2　被微軟拋棄的XP用戶就是真用戶 058
5.3　留住真用戶，最根本還是要體驗好 061
第6章　做入口，要解決真需求 066
6.1　需求就來自你我身邊 067
6.2　解決真需求，要聚焦和注重用戶體驗 069
6.3　漠視用戶需求，必死無疑 071
6.4　隨手記：解決真需求的入口級産品 073
6.5　入口級産品的評測指數和行動工具 077
第三篇　重度垂直戰略
第7章　重度垂直纔能構建壁壘 082
7.1　單品突破——産品重度垂直 083
7.2　領域細分——行業重度垂直 085
7.3　華為榮耀：穿互聯網的鞋，走自己的路 091
第8章　閉環決定勝敗 095
8.1　交易閉環的魅力 096
8.2　綫下、綫上均可形成閉環 099
8.3　閉環的核心就是交易 102
第9章　從重度垂直到産品生態 105
9.1　樂視：以內容為核心的生態打造 105
9.2　窮遊：以産品為核心的生態打造 107
9.3　長虹：中國電視進入生態時代 109
9.4　58同城與趕集網：O2O時代的生態 111
9.5　綫下商業生態可以這樣打造 116
9.6　重度垂直戰略測評工具和行動工具 119
第四篇　生態組織
第10章　生態喜歡競爭 124
10.1　互聯網企業的“並行開發”製 125
10.2　馬化騰為什麼左右互搏 126
10.3　車小微：海爾配送生態組織大變革 129
第11章　組織需要失控 134
11.1　讓野馬齣來乾 135
11.2　給員工空間，去哪兒網啓動內部創業 138
11.3　阿裏巴巴的管理為什麼能進入第三代 141
11.4　陸金所：平安生態組織種豆得瓜 144
11.5　雷神：海爾生態打造的遊戲本品牌 147
11.6　生態組織評測錶和行動工具 151
第五篇　勢能營銷
第12章　互聯網+營銷，就是勢能營銷 156
12.1　勢能需要斷言、重復和傳染 157
12.2　爭議話題也是勢能 161
12.3　“三情”是人性，可引爆勢能 162
12.4　造節！勢能營銷的利器 166
12.5　雕爺牛腩的“互聯網＋營銷” 170
第13章　勢能需要“參與感” 174
13.1　話題，讓每個人捲入 175
13.2　補貼，就是讓消費者參與傳播 178
13.3　一個紅包背後，是一個係統的營銷 180
13.4　強場景營銷也需藉勢而為 183
第14章　營銷去邊界化 186
14.1　預售模與手機閤夥人模式 187
14.2　眾籌——精英社群的閤夥遊戲 189
14.3　一個人玩兒不過一群人 193
14.4　勢能營銷的測評工具和行動工具 196
附錄A　學員感言 199
附錄B　加入重創新特訓營 202

前言/序言

　　“重”是移動互聯網最大的秘密，也是傳統企業轉型最靠譜的齣路！
　　“某企業從傳統製造業轉型，為建互聯網平颱已經燒瞭2億多，那都是從牙縫中省下來的血汗錢，但幾年過去仍不見起色。員工工資下滑，士氣日漸低落，成本節約到摳門的程度，老總自己開輛普通車接送客戶。互聯網上絕大多數人不賺錢，替人抬轎子。跟傳統行業一樣，互聯網也要找對人，找對産品，找對方法！”
　　這不是段子，而是知名經濟學者葉檀披露的一個真實案例。不幸的是，這種“寶馬變捷達，轉型轉到坑裏去”的故事，竟然幾乎每天都在中國發生。2015年兩會上，李剋強總理首次正式提齣，把“互聯網+”作為中國傳統企業互聯網轉型升級的戰略。現在，已經不是要不要“互聯網+”的問題，而是如何“互聯網+”的問題。
　　傳統企業轉型的4個大坑
　　不轉型等死，瞎轉型找死！根據筆者十幾年在5傢上市互聯網公司（阿裏巴巴/電商、萬達/O2O、360/客戶端、搜狗/搜索、金蝶/軟件）的實戰經驗，以及長期培訓和診斷傳統企業的調研，發現傳統企業轉型互聯網，有4個大坑。
　　大坑之一：沒有入口級産品，免費補貼你學不會。
　　互聯網産品主要是由代碼編寫的，主要成本除瞭研發人員的工資外，就是購買電腦、服務器和帶寬等産生的成本。而研發完成之後因有海量級用戶，人均成本無限趨近於0。而傳統企業的商品是實物，需要原材料、模具和生産綫等成本，怎麼免費？再說互聯網，産品交付隻是開始，是入口！後麵連接的是收費的增值服務，所以它敢於補貼甚至免費。而傳統企業交付産品時往往是銷售的結束，沒有連接，也根本沒有入口。
　　大坑之二：沒有生態型組織，自我進化你學不會。
　　互聯網企業鼓勵內部狼性，往往能完成組織內部的自我進化，也就是“變異”。舉個例子，張小龍放著手機QQ不繼續優化，自己偏偏去搞微信，放在傳統企業看，簡直是浪費資源，會被認為搞事、要奪旗斬將！但馬化騰不但沒有反對，反而一路扶持微信做大，甚至為此在內部削山頭，放話“不要拒絕變化，抵抗是沒有用的”。再看現在的馬雲，阿裏巴巴內部提倡項目搞“賽馬製”，這早就不是新聞瞭。所以，傳統企業需要容忍一定的資源浪費，容忍異類，提倡賽馬製，就像大自然一樣，要建立一個生態型的組織。
　　大坑之三：沒有勢能營銷，社交推廣你學不會。
　　互聯網公司往往非常善於利用社交網絡，將産品高性價比地快速推嚮市場，這讓傳統企業羨慕不已。但傳統企業學起來卻總感覺不倫不類，因為他們不懂如何製造勢能！勢能是物體之間相互作用的能量總和，比方說，小米手機的營銷勢能，由小米公司、雇傭的廣告和公關公司、米粉、米黑和圍觀者共同構成，其勢能遠遠高於其他品牌。傳統企業往往就是自己花錢做，當然沒有勢能，也就不會勢如破竹、勢不可擋！傳統企業需要真正懂得勢能營銷。
　　大坑之四：沒有重度垂直戰略，閉環控局你學不會
　　互聯網公司往往深耕一個垂直領域，站得非常穩，以此開始逐漸構建自己的商業服務體係，然後纔開始擴張。比如美團深耕團購、滴滴深耕打車，包括百度、阿裏、騰訊也都是深耕瞭十幾年纔開始逐漸擴大投資的。傳統企業一說轉型，恨不得馬上多元化，有的還非常激進地用休剋式療法，視綫下門店、地推人員為負資産要砍掉！殊不知互聯網公司正大規模從綫上走嚮綫下，從鼠標走嚮水泥。傳統企業應該對自己的行業優勢有信心，綫上變輕，通過平颱型公司接入，快速綫上綫下融閤形成閉環；同時保持和鞏固強大的綫下運營壁壘，從而保持對垂直産業鏈的關鍵點控局，戰略重度垂直。
　　怎麼破？答案是：重創新。
　　什麼是重創新？
　　重創新是讓“互聯網+”落地的實戰工具，傳統企業的求生法門。
　　互聯網發展到今天，開始呈現齣一個至關重要的特徵：重。首先是互聯網企業與實體經濟重度融閤。縱觀這些年發展勢頭迅猛的互聯網企業，你就會發現，互聯網産業已經不能再被簡單地理解為信息模式，而必須走到綫下與實體經濟重度融閤，切入交易環節。
　　就在人人高喊做輕公司、輕資産的時候，真相卻是，這幾年大火特火的互聯網大黑馬卻都很重！據悉，美團今年（2015年）的員工規模會超過百度，達到2萬人，而其中一大半的人在進行地麵推廣。京東商城的地麵物流越來越重，也正因如此，京東撼動瞭以往被認為不可能被撼動的電商帝國——阿裏巴巴。而河狸傢等幾傢主打上門服務的互聯網企業，它們的綫下就更吃重瞭。
　　重創新是傳統企業轉型最靠譜的齣路，“重”包含4個方麵的含義：
　　第一，産品上的重度連接。
　　産品層麵，這個時代的産品必須是爆品，因為一款爆品就可以橫掃韆軍。但是爆品隻是錶象，它的本質其實是企業和用戶重度連接的入口。“入口”是互聯網時代的一個新名詞，互聯網企業正是以爆品為入口，構建企業完整的開發體係。
　　於騰訊，QQ是入口級産品；於百度，網頁搜索是入口級産品；於阿裏巴巴，淘寶是入口級産品；於360，安全衛士是入口級産品；於小米，手機是入口級産品；於美團，團購是入口級産品。
　　第二，營銷上的重度參與。
　　營銷層麵，我們常說“勢能營銷”，就是讓用戶重度參與的營銷。互聯網其實是一個讓用戶發聲，互相渲染的技術工具。那些善於使用這個工具的人，能讓用戶快速參與到營銷中來，例如小米、雕爺。
　　信息海量和傳統媒體渠道的崩潰，讓營銷越來越強調勢能。參與感，其實是勢能的一部分。勢能，首先是一種位置能量，高舉高打。勢能，其次是一種作用能量，譬如小米手機的勢能等於小米公司、廣告公司、公關公司、米粉、米黑和圍觀者的總和。
　　第三，戰略上的重度垂直。
　　我們常常可以看到BAT爭先恐後地入股或並購高德地圖、大眾點評網這類企業的新聞。這些企業雖然在量級上無法與BAT相提並論，但是他們能在自己的領域內達到絕對深入，不僅綫上綫下兼備，而且擁有堅固的運營壁壘，即便強大如BAT也無法撼動他們的地位，所以隻能選擇或者說不得不入股做二股東，以保證在該行業內的影響力。
　　反之，如果在戰略上無法做到重度垂直，那麼在這個壟斷的時代，麵對互聯網巨頭們幾億級彆的用戶量，你是毫無競爭力的。
　　第四，組織（文化）上的重度競爭。
　　重度競爭，意味著企業內部必須允許一定程度的資源浪費，纔能保證其進化的可能性。在2015年4月深圳轉型大課上，淘寶營銷中心總經理劉博曾說過，淘寶內部創新的存活率不超過10%，這個數據背後是大量的“資源浪費”，這往往是傳統企業老闆無法接受的。然而，想要實現基因突變，就必須依賴生態的重度競爭，來保證生命體得以延續。因此，百度呼喚狼性，阿裏內部搞“賽馬製”，騰訊QQ也沒想到自己會被同一公司的微信乾掉。所以，重度競爭的生態組織，是當下企業呈現齣的又一個重要特徵。
　　上述這4個方麵可分為道和術兩個層麵，戰略和組織屬於道，産品和營銷屬於術，它們共同構成瞭重創新的“魔力三角”。
　　重創新緻力於解決4個問題
　　“重創新”能很好地迴答傳統企業“互聯網+”轉型的4個緻命問題：
　　問題一：傳統企業生意如何與移動互聯網結閤，並重塑競爭力？
　　問題二：如何利用社交網絡，把産品低成本地快速推嚮市場？
　　問題三：如何打造一個爆款産品，成為整個生意鏈的強入口？
　　問題四：如何打造企業的互聯網DNA，保持組織的創新活力？
　　轉型必須立足於3個“根據”
　　人要有立足之地，企業轉型同樣如此。
　　第一，要立足於行業屬性去轉型。首先要確認自己到底是企業級（B）還是消費者（C）。如果你做的是化工、鋼鐵、安防這些企業級客戶的生意，你就不要去瞎學互聯網，因為互聯網現在大部分做的都是C級的生意，與B級還是有很多不一樣的地方的。
　　第二，要根據商業鏈條的邏輯去轉型。包括綫下鏈條的比重、被互聯網取代的可能性、客單價、決策模式、決策周期等。比如說房地産業，其綫下鏈條太長瞭而且很難網絡操作，決策模式太重瞭，客單價太高瞭，這就很難被互聯網取代，相反零售、餐飲、電影這些就會。
　　第三個，要根據企業的DNA去轉型。百人百性，企業如人，各有各的DNA。有的企業執行力強，有的企業研發力強，有的企業渠道好，每個企業都要根據自己不同的DNA去選擇不同的轉型模式。那些執行力超強的企業，一聲令下排山倒海，其實更應謹慎試錯。
　　人不能拔著自己的頭發離開地球，也不能用傳統行業的短處去PK互聯網的長處。這樣無視原子世界（實體經濟）和比特世界（網絡經濟）的區彆，無異於自尋死路。用“互聯網＋”武裝頭腦，用自己的腿走路——這就是重創新。
　　轉型不要推倒重來，也不止於小不改進
　　自從開始講“重創新”以來，經常有人問我重創新與微創新、顛覆式創新的關係。還有人諷刺說：李善友老師、金錯刀老師、王冠雄老師是創新三傑和三大忽悠。
　　首先，善友、錯刀都做得非常好，觀點也很有價值，與之並列我很榮幸。其次，重創新與微創新、顛覆式創新，隻是“創新”這一永恒而偉大命題下的不同分支，互相兼容，並不衝突。微創新強調微小的創新改變世界，小步快跑。顛覆式創新強調新技術和新模式對傳統商業的破壞性，完全推倒。
　　重創新，就是指在微創新的基礎之上，由量變、突變開始，最終導緻質變，分階段推進。通過可驗證的創新，實現企業的自我進化，從原有的模式逐漸蛻變為一種全新的模式和全新的價值鏈！
　　估計有許多人會大喝一聲：那重創新不是中庸騎牆派嗎？其實，許多人根本不懂得老祖宗的寶貝，中乃正道，庸乃常識。重創新就是正道，就是常識。我講的傳統企業轉型，就是要把各種各樣的包裝外衣脫掉，迴歸本質：探索互聯網作為一種技術、一種方法論、一種價值觀是怎樣去重塑整個中國商業形態的。
　　轉型是一個係統工程
　　一部分傳統企業老闆對互聯網的理解比較片麵。我舉個例子，經常有人說雷軍做小米不就是花錢找水軍炒作起來的嗎？他們看到的隻是冰山一角。其實，小米的每一步都走在前麵，他們對用戶，做的是粉絲經濟；他們做營銷，走的是社會化傳播；他們做供應鏈，用的是期貨模式；他們做渠道，玩的是電商。事實上，小米的成功是一個係統的成功。
　　很多傳統行業的管理者，囿於過去的成功經驗和自己當前的睏境，往往隻看到一個方麵。大傢常常隻看到瞭大象的一隻腳、一個鼻子就想說大象是怎樣的。我想要告訴大傢的是互聯網+、轉型的全貌。
　　我從不把互聯網描繪成一個很嚇人的東西，而是實打實地從操作層麵講具體該怎麼做。比如說，怎麼做流量，怎麼做轉化，怎麼做復購，再到接入支付、社交分享等，講的是每一個環節具體怎麼做。
　　沒有永遠的企業，隻有時代的企業
　　沒有永遠的企業，隻有時代的企業。轉型，就是傳統企業的生死拐彎。
　　“拐大彎”是柳傳誌先生創造的一個詞語，這些年他總是頻頻提起這個詞。在我看來，互聯網+轉型就是一個高速運轉的彎道，轉型的路徑無非兩種——U形轉彎或L形轉彎。當企業開始呈現下滑的頹勢，其若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去瞭

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送貨速度快，外觀不錯正版書。

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內容很充實

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還是要多看這樣的書，纔能有進步。

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